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精實服務:將精實原則延伸到消費端,全面消除浪費,創造獲利
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內容簡介

◆本書為經濟新潮社於2007年出版的《精實服務:生產、服務、消費端全面消除浪費,創造獲利》改版書! ◆經典暢銷書《精實革命》兩位作者精心之作 ◆《金融時報》、《哈佛商業評論》強力推薦 最大的獲利關鍵,就在消費端!(想想Apple) 漫步「消費現場」、「供給現場」,找出價值,去除浪費,就會有源源不絕的利潤! 現代的消費者有許多高品質的商品可供選擇,也有愈來愈多管道可購得這些商品,還保證能解決我們每一項需求。但是,消費者的感受卻越來越糟!為什麼當我們的電腦或手機壞掉,要聯絡服務專線、客服中心時,都使我們覺得又累又氣?為什麼我們看醫生必須等候數小時?為什麼我們剛從修車廠取車,還沒開到家,「檢查引擎」的警示燈又亮起來? 在經典暢銷書《精實革命》中,作者詹姆斯.沃馬克和丹尼爾.瓊斯已經闡明了精實生產(Lean Production)原則──即去除生產流程中的浪費。在本書中,兩位作者則提出精實消費(Lean Consumption)原則,帶領讀者漫步消費的現場、供給的現場,說明如何將精實原則運用在消費端,去除其中的浪費。 很少有企業體認到,消費也是一種流程──即解決問題的流程,以一系列緊密連結的商品及服務,讓消費者滿意。 在本書裡,作者提出「精實消費」的六大原則: .全盤解決問題。 .不要浪費時間(包括顧客所花費的金錢、時間和精力)。 .精準提供需要的商品。 .適時提供價值。 .適地提供價值。 .減少解決問題必須做的抉擇數量。 同時也要應用價值溪流(value stream)、暢流(flow)、後拉(pull)等重要的精實觀念。本書列舉包含修車業、汽車經銷商、資訊服務業、鞋業、醫院、零售業、航空公司等各行各業,如何運用精實消費的原則,提供消費者真正想要的商品、解決顧客的問題,並且提供完整的解決方案,不浪費企業和消費者雙方的時間和精力。其結果是,企業成功地降低成本,又能讓顧客買得安心、用得快樂,為企業帶來源源不絕的獲利! 【專業推薦】 ◎許士軍(元智大學講座教授暨校聘教授) ◎溫肇東(政治大學科管所教授) ◎盧淵源(中山大學企管系教授) 【好評推薦】 「企業應該將自己的責任自「生產」延伸到「消費」階段,也就是將原來的「精實」觀念也應用到「消費」上,由企業將後一過程中眾多步驟「打包成」一個「綜合產消單位」,為消費者找到一個「完整解決方案」,讓他們真正獲得所需要的價值。——許士軍,元智大學講座教授暨校聘教授 本書所揭櫫「精實消費」的流程分析,即是未來服務科學中一個重要的章節,而與「顧客共創價值」更是方興未艾的管理最佳實務。希望你也能透過本書,盡早熟悉精實的概念與做法,同時也重視消費的流程與現場,掌握未來商機。」 ——溫肇東,政大科管所教授 「本書是一本論述精闢的著作,無論從哪裡開始,請跟著作者的腳步,走一趟消費者的現場吧!相信,你會看到消費者內心真正的渴望,與其背後無限的商機。」 ——盧淵源,中山企管系教授 「以往,企業將全數心力放在如何避免在製造流程中浪費資產、原物料,以及時間;現在,企業必須學習,重新將資源分配到改善顧客的消費流程上。就如同《精實革命》,本書也是業界一個重要性的指標,書中將種種未成熟的想法做有系統的整合,同時也是通往新領域的一個劃時代突破。」 ——Thomas A. Stewart,《哈佛商業評論》編輯 「本書是一本論述完善的著作,說明了「精實」是所有企業經營成功的主要策略,遠比那些降低工廠或辦公室成本的流程來得有效。」 ——Target,《財星》前一百大公司 「兩位作者的分析功力令人深深信服,同時他們也向世界各地的各個管理階層,投下震撼的挑戰彈。」 ——《金融時報》 「這本受人矚目的作品,比兩位作者的前一本著作《精實革命》所提供的「大藍圖」還來得廣闊。它清楚而簡單地告訴我們,唯有正視且真正開發消費流程的人,才能主導整個市場;因為在其中,唯有提供零浪費解決方案的廠商,才能獲得全數消費者的青睞。」 ——David Hogg,High Performance Manufacturing Consortium總裁

目錄

◎推薦序 開發生產與消費之間的藍海商機/許士軍
◎推薦序 精實消費──與顧客共創價值/溫肇東
◎推薦序 消費者的覺醒/盧淵源

◎前言 從精實生產到精實解決方案 19
◎導論 當精實消費遇上精實供給…… 29

◎第1章 精實消費 39
消費「現場」漫步/消費行為圖解/從消費歷程至消費經驗/感覺時間與時鐘時間/做白工

◎第2章 精實供給 53
漫步供給「現場」/繪製供給圖/員工想要的是什麼?/結合兩張圖解/沒有贏家的世界/爛程序裡的好人

◎第3章 全盤解決我的問題 65
了解問題,消除問題/支援中心/追根究柢的回饋機制/境外委外策略:錯誤的問題與答案/消費失效所帶來的契機/別浪費顧客的時間

◎第4章 不要浪費我的時間 81
流程決定時間/節省時間和金錢的精實流程/實踐精實服務的個案研究/節省每個人的時間/打擊浪費──開放式看診的勝利/你真的需要看醫生嗎?/一根螺絲釘

◎第5章 滿足我真正的需求 107
鞋業的供給邏輯/你找到需要的所有商品嗎?/傳統零售業滿足顧客需求的方法/精實供給者以較低廉價格供應客戶真正需求/精實供給者實施快速補貨/努力供給顧客需求/進一步壓縮供給步驟/精實產地邏輯/精實產地邏輯適用所有商品/下一個挑戰:節省顧客的時間和精力

◎第6章 在適當地方供給我價值 137
傳統供給分類法/多種規模零售網/完成精實轉型/增加便利商店的商品項目/創設理想的店/水蜘蛛的驚人效率/機能型vs.體驗型購物/供給版圖變革/何時獲得所需?

◎第7章 適時解決我的問題 159
現行供給制度的偏執/三日產製汽車/缺席的選項/航空業的新做法/供應商預留立即供貨空間/創造另一種型態的供給溪流/給予消費者真正的需求/策略和財務面不可或缺的流程思考

◎第8章 精實供給的挑戰:經理人角色 177
精實領導引領精實轉型/精實轉型方法/實地運用/躍向精實消費/大賣場精實化/社區商店精實化/網路購物精實化/從觀念到行動/創造精實消費溪流/持續精實領導/簡單問題與複雜問題

◎第9章 提供我真正需要的解決方案:精實企業家的角色 207
解決方案矩陣/長程旅行的問題/軸輻系統/點對點飛航/私人專用飛機/想像中的精實飛航旅行/改進軸輻系統飛航方式/改進點對點飛航/商務點對點飛行/完成解決方案矩陣/邁向精實醫療/一般醫療管道/想像更好的精實解決方案/改進看診制度/專屬診療/持續解決眾多小問題

◎第10章 永遠解決我的全部問題 247
不費力的資訊管理和通訊/六個核心問題/從小問題到大問題/解決方案供給者的架構/解決方案思考法的優點/平緩需求/資訊科技如何支援解決方案經濟/解決方案思考模式對於整體社會的好處/解決方案思考模式的挑戰/面對挑戰/機會點

◎總結 精實解決方案 277

◎註釋 281
◎參考書目 307

序跋

【前言】從精實生產到精實解決方案


  1982年夏天,我們得到了一個新發現。當時我們前往日本,訪問一連串的公司,以了解他們在全球競爭中獲勝的原因,最後我們來到豐田汽車(Toyota)。

  在此,我們很快地了解到,這家公司和以往我們訪問過的公司截然不同。豐田汽車的成功奠基於對核心程序的傑出管理:以正確順序,於正確時點執行一系列行動,為顧客創造價值。豐田汽車在產品研發和製造的管理,以及與上游廠商、顧客之間的合作,遠勝於任何一家我們見過的日本公司。

  這項前所未有的新發現,令我們瞠目相視,並且說:「這家公司能夠在全球競賽中脫穎而出,並不是因為傑出的新發明、文化因素、弱勢貨幣,或政府強力支持,而是致力於核心程序。」這是一個相當實用的洞見,因為特殊的新發明或文化特色無法複製,管理程序卻可以模仿。

  我們花了許多時間,終於在1990年出版了《臨界生產方式》(The Machine That Changed The World)。我們舉出許多證據,說明豐田於眾多面向的重要價值創造活動,不僅優於世界上其他汽車公司,也優於其他日本公司。豐田的產品研發、經銷商管理、客戶服務,以及生產程序,共同組成一個巨大的「體制模式」(machine),改變了全世界。這個結論衍生出一個問題:任何國家的任何產業,該如何才能臻於如此出色的管理程序?我們在《精實革命》(Lean Thinking)這本書中解答了這個問題。

  我們提出五項簡單的原則,做為所有企業的指導:

  1.  提供顧客實際期望的價值(value)。抗拒以現有組織模式、資產、知識進行生產的誘惑,並且避免試圖說服客戶:企業以最簡便方式生產的產品,就是最能滿足他們需求的產品。

  2.  確認每項產品的價值溪流(value stream)。這是生產貨品或提供服務所需的一系列行動(程序),包括從原始概念到商品上市(經由研發程序),以及從接訂單到交貨(經由訂單履行程序)。仔細檢查各項程序的每道步驟,是否都能為顧客創造價值,然後刪除無法創造價值的步驟。

  3.  其餘的步驟組合成暢流(flow)。能夠減少各步驟間等候的時間及庫存品,以縮短研發與反應顧客需求的時程。

  4.  讓顧客向生產者後拉(pull)。扭轉由生產者向顧客施加推力的傳統方式,縮減反應顧客需求的時程。傳統方式則是試圖說服顧客,他們需要的商品就是生產者已設計並製造的商品。

  5.  一旦價值、價值溪流、暢流,以及後拉式思考都已建立,便重複上述步驟,以持續追求完善(perfection)。完善的價值能導致零浪費。

精實生產的戰果

  多年以來,我們欣見許多公司的內部程序有大幅的改善。最簡單的指標為,在與我們進行合作之後,許多製造業的產品效能大為提升,價格卻相對降低。譬如,汽車工業每輛車的瑕疵率穩定降低,而汽車的實質價格則持續下滑1。同時,我們也很高興地發現,只要認真嘗試,精實生產適用於任何公司、任何產業、任何國家。

  與此同時,豐田汽車在全球市場競賽中屢戰屢勝,逼近通用汽車(General Motor)的產業龍頭地位。相對地,我們在1982年訪問的其他日本汽車公司不是節節敗退,就是早被迎頭趕上。例如:本田汽車(Honda)仍是獨立經營且相當賺錢;日產汽車(Nissan)被雷諾汽車(Renault)控制;馬自達(Mazda)成為福特汽車的一部分;速霸陸(Subaru)、鈴木(Suzuki)、五十鈴(Isuzu)得靠通用汽車才能生存;三菱汽車(Mitsubishi)的市佔率則是大幅下滑。

  奇怪的是,即便有愈來愈多品質更好、瑕疵更少、價格更便宜的商品在市場上銷售,消費者的感受卻愈來愈糟。最近幾年,我們經常和企業經理人討論這個問題。他們說,當他們在辦公室或工廠擔任生產者的角色時,會覺得生產狀況愈來愈好,可是只要一下班成為消費者,就感覺消費品質愈來愈差。

  我們在現實生活中也感受到同樣的情形。我跟另一位作者分處大西洋兩岸,寫作生活非常忙碌,然而對於消費品不滿的抱怨經常充斥在我們的對話中,也對我們的工作造成阻礙:

  ●  號稱為顧客量身訂做、三天送貨到府的電腦,竟然與列表機不相容,也與辦公室其他電腦不相容,更別提不同品牌的軟體了。

  ●  汽車進廠修理,常常產生溝通上的誤會,等待耗時,而且經常出錯。

  ●  長途開車前往陳列數萬件商品的大賣場,每一件商品都比二十五年前品質優良且便宜。但是採購回家後才發現,沒有幾樣是真正需要的。

  ●  就技術觀點而言,醫療品質確實有進步;但就個人觀點而言,前往醫院就診仍是不愉快且浪費時間的事。

  ●  商務旅行經常碰到大排長龍,以及班機、列車誤點的情形。

  ●  「服務台」無法提供服務,「支援中心」總是缺乏需要的支援;客戶怒氣衝天。
 
  商品品質比以前好、價格更便宜,照理說,消費方式應該更簡單,消費者也應該更滿意。然而事實卻全然相反,消費者得花費更多時間才能讓所有的商品、服務適切地相容,並符合需求。換句話說,現在的消費者被淹沒於五花八門的商品大海中。諷刺的是,滿足消費者才是精實生產的唯一重點,而不是生產各式各樣炫目的商品。 消費的新挑戰

  在九○年代,我們認為上述情形只是短期現象。泡沫經濟的結果,使得消費者購買許多非成熟技術支援的新商品,未來情形將獲得改善。

  然而,到了泡沫時代末期,我們才發現這些問題並非短暫異常,而是非常普遍。這不禁讓我們思考:這世界到底是怎麼回事?讓消費者如此不舒服。於是我們逐漸開始將注意力由如何生產更好的產品,轉移到如何讓消費者更滿意。

  在開始思考消費問題時,我們發現以下五項與消費有關的關鍵趨勢:

  第一,基於「大量客製」(mass customize)原則,生產者恣意增加可供消費者選擇的商品項目,並開闢更多的銷售通路2。有更多商品供選擇固然很好,但消費者卻必須花更多時間進行選擇。

  第二,大量生產的規模經濟逐漸消失,讓我們擁有更多的選擇自由──這固然是件好事3,卻也讓消費者面臨更多決定:如何投資退休基金?該用哪一家公司的寬頻網路或大哥大?哪一種航空公司/租車公司/旅館的套裝組合最好?要在這個熱鬧滾滾的消費清單中做出正確的選擇,往往得耗費更多的時間和精力。

  第三,消費行為已從「被服務」,轉變成「自助」,我們擁有更多的個人工具,以創造價值──就像我們寫這本書時,身邊圍繞著電腦、印表機、個人數位助理(PDA),以及寫作用的各種軟體(我們父母親那一輩,靠的是秘書幫忙打字)。這些工具不是買來就行了,還得安裝、維護、升級,以及資源回收。這些貨品和服務來自不同廠商,結果更加消耗我們的時間和精力。

  第四,經濟高度發展社會的家庭型態正逐漸改變,使消費者所感受到的壓力驟增。勞動參與率戲劇化上升,原本雙親家庭中負責消費的成員(通常是女性),也步入職場。還有一部分的單親家庭,必須由同一人兼顧工作與處理消費事務。這表示,工作所得雖然可以購得更多貨品和服務,但處理消費事務的時間卻相對減少。

  第五,網路與資訊科技的發達,混淆了消費者和生產者的角色,強迫消費者自己執行監督程序。例如,有位同事的妻子透過網路,向一家知名廠商訂購辦公室設備。由於輸入錯誤的號碼,使得這張訂單遭到取消,但廠商卻沒有寄發訂單取消的通知給消費者。這位太太在超過預定送貨時間的幾週後上網查詢,才曉得訂單早已被取消。後來,她聯絡到廠商的客服部門,詢問為什麼發生這種事,該部門經理才說,客戶必須經常自行上網查詢,以確認生產和送貨都順利進行。她開玩笑地說:「原來這家知名廠商聘用我擔任不支薪的營運部門經理,只是我還沒有收到這項派令通知。」

  廠商要求顧客參與生產程序的趨勢愈來愈普遍,而且還認為是理所當然。對於那些平常已經非常忙碌的消費者來說,哪有這個閒工夫再替別人做白工。

  因此,當前的情形是,消費者固然有更多的選擇及更豐富的資訊,代價卻是得負起更多責任、做更多抉擇,以及耗費更多時間。這個現象可以歸納成以下數點:

  1.  消費者必須做愈來愈多的選擇──不論是購買、安裝、組合、維護、修理、回收。商品的種類愈來愈多,廠商愈來愈多,通路也愈來愈多。

  2.  資訊科技和個人資本財的普遍使用,使得生產程序更進步,卻也混淆了生產者和消費者的角色,讓消費者耗費更多時間和精力(不支薪的)。

  3.  然而,消費者可運用的時間並沒有相對應增加(這是生命的現實和無奈),而且隨著家庭型態變遷以及人口老化問題的日益嚴重,未來數年消費者的時間和精力將更不敷使用。

  上述現象共同造就了廿一世紀的消費者困境。

價值的再思索

  我們察覺上述現象後,隨即了解我們必須回歸精實生產原則的起點,也就是「價值」問題。我們必須自問:消費者將來需要什麼?重新思考消費問題,首先必須思考其程序──就像生產一樣,但方向不同──使消費者能以更好的方式,獲得所需的貨品和服務。我們稱這種改良過的程序為「精實消費」(lean consumption)。

  精實消費伴隨著另一個程序,即廠商必須提供消費者真正需要的貨品和服務,同時不能增加消費者的負擔。以前,我們用的是「精實生產」(lean production)這個詞彙,讓許多經理人誤以為,生產過程只到辦公室或工廠大門。現在,我們使用「精實供給」(lean provision),統合將消費者想要的價值由生產者遞送至消費者的每一個步驟。這些步驟通常由不同的公司負責。

  多數人在消費的時候,較偏向思考消費面問題;在工作的時候,則比較容易思考供應面的問題。很少人將這兩者視為一個相互連結的單一價值溪流。近年來我們參訪許多廠商,包括航空公司、醫療公司、保險公司、汽車維修商,經常發現消費者和服務人員掙扎於連結錯誤的消費與供給程序中,造成顧客流失、利潤降低;商家的員工們則個個負擔沉重,感到既生氣又失望。消費者和廠商員工們因相互不了解,猶如在濃霧中作戰的士兵。

  於是,我們繼續做調查──訪問多個國家、多種產業、多家公司──試圖將精實供給與精實消費做一有效連結,讓消費者得到更好的生活、員工更滿意、廠商獲得更多利潤。顯然地,廠商、員工和消費者確實能夠成功創造精實解決方案(lean solution),打造三贏局面。這正是我們撰寫這本書的初衷。

作者資料

詹姆斯.沃馬克(James P. Womack)

詹姆斯.沃馬克(James P. Womack,美國)和丹尼爾.瓊斯(Daniel T. Jones,英國) 一同研究、分析全球產業趨勢已20餘年。他們合著有《改變世界的機器》(The Machine That Changed the World)、《汽車的未來》(The Future of the Automobile)、《綜觀全局》(Seeing the Whole,中譯本中衛發展中心出版)和《精實服務》(Lean Solution,中譯本經濟新潮社出版)。 詹姆斯.沃馬克為「精實企業體學院」(Lean Enterprise Institute,簡稱LEI, www.lean.org)的創立人兼總裁。「精實企業體學院」總部設於美國麻州Brookline,為一非營利為主的教育、研究組織,致力於將「精實化領域的知識」,編成可供實習的手冊,並將此套知識在全球各地傳授。

丹尼爾.瓊斯(Daniel T. Jones)

他是「精實企業體學會」(Lean Enterprise Academy,www.leanuk.org)的創立人兼董事長,它的總部設在英國,為一非營利為主的教育、研究組織,其使命和美國的LEI相同,致力於將「精實化領域的知識」,編成可供實習的手冊,並在全球各地傳授。

基本資料

作者:詹姆斯.沃馬克(James P. Womack)丹尼爾.瓊斯(Daniel T. Jones) 譯者:褚耐安 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2012-08-09 ISBN:9789866031182 城邦書號:QB1047X 規格:平裝 / 單色 / 320頁 / 15cm×21cm
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