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丹麥人為什麼這麼有創造力:全球最幸福國家,如何善用「邊界創意」,打造樂高、NOMA等世界成功典範
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內容簡介

世人眼中束縛創意的種種限制,在丹麥人眼中竟是可以隨興遨遊的自由邊界? 和台灣同樣地小人稠、天然資源稀少的丹麥 卻能靠創意在國際社會打造絕對優勢,是怎麼辦到的? 丹麥大企業家 x 創造力學者,實地探訪18個創新企業與個人工作者, 看丹麥人如何實踐「邊界創意」,找到有發展性的新商機, 並以靈感 + 擴散性思考 + 跨領域團隊,成就獨特的文化價值! ◎世界快樂神話品牌「樂高」(Lego)為什麼讓小孩變成玩具設計師? ◎超越阿巴合唱團(ABBA)的北歐白金暢銷樂團「水叮噹」(Aqua)製作人,為何打死不用C大調作曲? ◎讓全球饕客瘋狂的北極圈最美味餐廳NOMA,怎麼透過「週六實驗場」讓員工下班還捨不得走? ◎熱門丹麥犯罪影集《謀殺拼圖》(The Killing)製作團隊,竟以拉岡精神分析找出犯罪推理故事的熱賣公式? ◎建築鬼才英格斯(Bjarke Ingels),如何在曼哈頓蓋起摩天大樓和丹麥住宅的積木混合體,甚至受邀打造Google矽谷總部? 如何在「已知上探索未知」,讓創意生成於邊界上? 我們總以為歷史傳統與舊有的價值觀會限制創新, 但丹麥人發現,想維持源源不絕的創造力, 需要的不是漫無邊際的天才狂想, 而是在既有知識與經驗的邊界上結合未來期待, 才能創造出令人驚艷的新作! 別再「跳脫框架」了,讓限制激發你的創造力!

目錄

第一章  丹麥:小國成就無數創新! 第二章  與時俱進的革新力——在邊界創意思考 第三章  準備好了嗎?前所未有的創意人時代來了! 第四章  建築人英格斯:找到一個能四處探索的地方,然後擴展!       第五章  藝術家戈爾德:創作的日常,是寫實主義進入奇幻異境 第六章  暢銷樂團水叮噹:自我懷疑造就音樂創作和商業的平衡 第七章  DJ、作家和建築師:放下你的大腦,去洗個澡    第八章  創作者的心靈群像:不喝酒不嗑藥,抵抗狂想的折磨 第九章  雷特律師事務所:創意讓律師形象也加值     第十章  媒體人雅蘭德:離開玻璃隔間辦公室,體驗巧合與未知 第十一章 《謀殺拼圖》與樂高:用「邊界創意」翻新老靈魂! 第十二章 《謀殺拼圖》製作人蓋堡:誰知道拉岡精神分析藏有創新之鑰?     第十三章 前丹麥皇家劇院執行長:讓管理給創意自由 第十四章 NOMA:不想成為法國餐廳,在冰天雪地中挖掘自然之味 第十五章 NOMA:實習生也秀一手,生成新菜單的週六實驗場 第十六章 刺青客:當好設計都從雲端來 第十七章 賀魯夫修姆寄宿學校:我們想要每個孩子,在未來都能夠表現創造力 第十八章 邊緣丹麥,走向全球:創意成長於既有的邊界!

序跋

創意是延續及更新
  英國人類學者英格強調:任何創意皆隱含了延續及更新。他認為,創意實為一種「重新創作」(re-creation),創意過程則是過往、現在、未來之間的綿延。瑞典創意研究學者拉斯.林斯壯(Lars Lindstrom),則認為創意乃既有事物之再應用。   主要問題是,當我們不斷推崇那些創意代表人物——發明家、作家、實業家—— 時,常忽略背後的實質基礎。我們總以為創作是個人才華,事實不然。那些人之所以能有創新光環,部分原因是作品辨識度夠高,且立足傳統。拿大企業來說,生產一堆新產品不等於有創意,除非這些產品廣受歡迎。戈爾德似乎也認為,唯有當作品受同儕與大眾肯定時,藝術家方能自視為藝術家。   法國社會學家布迪厄(Bourdieu)強調,研究藝術家,不能低估產出與消費之間的關聯。沒有市場就沒有藝術家,這無關乎作品賣錢與否,而是肯定其藝術家資格的象徵。   尤有甚者,我們可質疑傳統與創新是否真有那麼大的不同。培養創意的一個阻力是不了解這兩者的依存。丹麥人類學教授科笙.哈史托勒普(Kirsten Hastrup)也深信:創意涵蓋了舊與新、可識元素與出乎意料部分。她說:   「基本上,我會將『創意』描述為我們體驗創新誕生的過程。創意並不與世界完全脫離(果真如是,會被視為瘋狂前兆),也不只是精采完成一個預期結果(那僅是執行力的展現)。『創意』要有其獨立意義,必須同時涵蓋出乎意料及可辨識部分,全新及預期並存。」   創造力不與世界脫離,它同時包含意料外與可辨識元素——同時含有新和舊,舊藏於新之中。我們如海綿吸收他人知識,再扭擠海綿產生新東西,也是同樣道理。至於理解新事物,哈史托勒普強調情感面的重要:   「重點是,社會上的創意,絕不僅僅是新的組合,那就只限於智力層面而已……這種創意,必須包含某種語意與情感上的美好,讓人覺得雖然陌生,但樂於接受。」   所以,在現實社會中,創意能夠激發他人行動,創意人的點子可以讓人感動,讓人願意投入資源、精力與時間。這並非僅以全新組合為目標的智力活動,而有一種能鼓動我們擁抱其中價值的新鮮感——儘管如此的陌生。要能做到這點,絕對是門藝術。換句話說,這是與現存之間拉開恰好距離,讓所有人的世界觀可以理解的創造藝術。   集體創造一個精采時代   世人總認為創造力與周遭毫不相干,戈爾德的故事指出那是一種迷思,循著前人腳步也許更好。而事實上,史登貝克與英格斯的故事也顯示他們是這麼走過來的。我們再三看見創意人如何從傳統跟既有事物擷取靈感——從電影、科幻故事、昔日大師;他們從中發現矛盾、斷裂、破洞處,也找到了自己的出發點。   這跟一般對創造力的認知相差甚遠。實際上,心理學對此課題的研究多主張創造力屬個人現象,涉及特定的思考方式、喜歡挑戰慣例(與聚斂性思考〔convergent thinking〕);是的,這的確也是創造問題是,創意過程並不真的那麼個人化。   史丹福大學人類學教授雷.莫德梅(Ray McDermott),就曾多次批判此種將天才個人化的看法。他認為,天才跟創意,不屬於孤立的認知空間,而屬於每一個協助釐清問題找出解決方法的人。創意可說是「共有的」:每個人就手邊所有材料,盡其一己之力。意思就是,創意絕非源自一個人,而要歸功於所有站在別人肩膀上的每個人。根據莫德梅的看法,我們應視劃時代的人為整串合作鏈當中的一個聯結。因此,歌頌個人是不對的:「獎勵個人,等於忽略了整體的努力。」   有意思的是,牛頓也以褒揚他人貢獻著稱:「我能看得比較遠,是因為我站在巨人的肩膀上。」我們常將天才與創意歸功於大腦,實際上,不如說創造力是因為前人打造了適當條件,讓後人在天時地利下採取適當行動。   這意味我們需正確描述創作的過程(絕對有途徑可循的)。莫德梅還說,我們也要了解,創作的誕生,往往是在特別有創意的環境:   「天才是累積而成的:蘇格拉底、柏拉圖、亞里斯多德乃三代傳承;孔子、老子、莊子、孟子、韓非子緊密交替;達爾文與華萊士(Alfred Russel Wallace)於同年發表演化論。」   因此,創作天才並非如那些崇拜者所以為,總是逸出社會常規之外。創意其實是循著某個路線前進,是前人早已鋪陳在那裡的。   樂高:積木的神話   樂高總部位於日德蘭半島的比隆市,我們約好三位創意設計師談談樂高的創意流程。這是六個月前就安排妥的,否則根本無法邀集分身乏術的他們同時受訪。   訪談地點在樂高樂園(LEGO’S Idea House)的「鴨子屋」,一間小會議室。許多樂高玩具盒就堆在門口走道上,有些貼著標籤,註明包裝形象尚未獲得核可。換言之,這兒到處是全球兒童夢寐以求的耶誕禮物。這些積木玩具依然熱銷,設計師們稍後會深入這個現象。樂高極度堅持品質。首席設計師——在挪威接受木工訓練,後來在美國拿到玩具設計學位。他告訴我們他不時會去逛玩具店以獲得靈感,「但那些玩具壽命都不長。我們的產品則有品質保證。」   「樂高就靠塑膠積木這麼簡單的東西賣這麼多年,說來真是了不起。也許部分原因在於它融入了我們的品牌故事。我們會買樂高,因為小時候爸媽買給我們,現在我們買給孩子玩。它已變成整個國家關於歡樂童年的神話,也漸漸傳到世界其他角落。   「之前我們一百二十位設計師中沒幾人來自外國,如今已占一半。這對一個行銷全球的公司而言是個利基,各國傳承的童年故事,我們有第一手資訊。另一方面,我們也得知道該如何把東西賣到其他國家。」   好人對壞人的永恆戰爭   設計師告訴我們,絕大多數樂高玩具盒裡裝的不只是積木跟角色,更有著正反對抗的故事。假如你手中的遊戲只有黑暗人物——例如彼此對打的黑武士們——那肯定不是樂高。樂高包含了一體的兩面——好與壞,以獲得巧妙平衡。會議室後方有張小海報,述說著一九三六年第一隻上市的木製鴨傳奇,那是樂高第一個真正的商品。事實上,這間會議室所以稱為「鴨子屋」,就是為了紀念一九四二年至一九六○年間的生產歷史。如今這個廠區作為開會及樂高歷史回顧之用,對歷史與傳統充分表達尊崇之意。海報上記錄著鴨子的創造者奧爾.科克.克里 斯蒂安森(Ole Kirk Kristiansen)的座右銘:「要求最好,絕不為過」,也記載著戈弗烈.科克.克里斯蒂安森(Godtfred Kirk Kristiansen)研發出遊戲積木的事蹟。走廊上則掛著現任老闆克伊爾德.科克.克里斯蒂安森(Kjeld Kirk Kristiansen )的名言:「過去,是進入未來的發射台」。   三位設計師談創意   三位首席設計師分別是負責研發的拉森、負責產品的畢雍及負責設計的雷格尼斯。毋庸置疑,樂高不僅僅在販賣遊戲積木——就像丹麥廣播公司播放的不是單純的偵探影集。樂高賣的是故事,以正面與創意為核心的故事。他們能擁有今天的成功,主要是他們能在邊界發揮創意。   一九○年代末至二 ○○○年代初期,樂高歷經兩次重大危機。三位設計師認為是因為當時公司偏離原始核心價值太遠。不知曾幾何時,技術成為重心,色彩跟許多元素都變得太過複雜。創意過頭,整個公司受到極大傷害。為了挽救局勢,公司決定化繁為簡。根據畢雍所言,關鍵在回到核心價值:   「影響公司表現起伏的因素很多,其中最重要的,應該是回到傳統價值與優勢這個決定。我們曾害怕認清自己強項然後全心發展,我們退縮猶疑,以為全世界的小孩都追求複雜技術的新產品,結果導致九○年代末期生產出一堆偏離樂高核心的產品。其實,真心喜愛樂高玩具的孩童非常多。我們學會專注,學會全球行銷。作為企業與服務業,我們也更懂得聆聽。老實說,之前我們有些傲慢,沒有時時自我檢討。」   樂高跑得太遠,超出了邊界——也可以說,太逃脫。如今,他們學會系統化地探索積木概念的極致,把焦點放在一個簡單而重要的事實:孩子們仍喜歡玩積木,父母仍樂於為孩子購買好的玩具。二○○九年與二○一○年全球爆發金融危機,樂高卻是異軍突起。設計師群分析,許多父母顯然以為孩子不該承受金融風暴或失業問題的陰影,而遊戲積木是他們熟悉的選擇。 所以,我們再度聽到這個教訓:別太偏離你最擅長的核心領域。   發揮「邊界創意」的另一個重要面向,是積極研究市場,且具備汲取能力。我們向三位設計師探問他們如何看待競爭者,是否允許自己受對手產品的影響。雷格尼斯答道:   「你總是不缺對手,而當然,你的成功他們都看在眼裡。往前看,競爭迎面而來。我們仔細觀察當中的強力對手,他們如何推出產品?我們也不斷抓緊社交遊戲脈動。別忘了,我們會把競爭產品買來玩,也會追蹤其營業指標與市場占有率。總的來說,我們緊盯著市場趨勢,玩具跟遊戲一樣。當然,我們也需要掌握那些剽竊者的動態。話說回來,我們也不能過度關心對手,樂高必須帶領市場走向新局。就像『樂高遊戲』證明的,我們要能打開全然不同的市場。」   要能以創意超越邊界,一個重點是觀察其他對手,嗅到趨勢與對著你而來的變動。(但那不是盲動,不是剽竊,而是一種取樣,站在邊界的創意。)這番談話的另外意涵是,設計師強調:他們存在的目的是激發人們發揮創意。換言之,樂高不斷求新求變,是為了幫助顧客發揮潛在的創造力。畢雍就多次使用「共同創造」一詞。能在工作中不斷為孩子創造遊樂體驗,讓他們三人感到非常開心。   創新一途,往往是把既存事物加以融合,創意因而是取樣、綜合、中介、連結—— 也許是汲取某個源自美國或南韓織物,讓它能被丹麥市場接受。創意無非重新想像既有的知識與經驗;就像愛因斯坦曾意有所指:「你無須一一交代你每個點子如何而來。」   從本書談及的諸多故事、片段可知,善於創造的人擅長跨界取樣。要能打破藩籬,顛覆既有。也就是說,要想製作出不只是一般警匪動作片的犯罪影集,做出遠非一般積木可以企及的遊戲積木,必須重新融合取自他處的知識及專業,萃取出新的手法。同時,還要持續加強核心能力——就像樂高設計師所指出的。但不可一味追求創意,在這膜拜創意的年代尤其要小心這點。套句流行語,做事不見得要更賣力,而是要更聰明。樂高之前的危機,正是做過了頭,創新過剩。解決之道,就在重返簡單。   NOMA:不想成為法國餐廳,在冰天雪地中挖掘自然之味   二○一○年起,NOMA有四年被英國飲食雜誌《餐廳》(Restaurant Magazine)選為全球最佳餐廳。此項評選活動有如飲食界的奧斯卡。透過嚴謹的思考以追求創意,NOMA堪稱典範。它以善用北歐特殊食材改寫了北歐料理。   NOMA如何改變丹麥的飲食業?如何成功扮演催化劑,扭轉了整個北歐烹調文化?運用何種創新點子讓其他產業——烹調、農業、食品原料——相關夥伴的創意潛力釋放出來?丹麥創業家麥爾是NOMA的創辦人,我們在二○一三年三月訪問他,了解NOMA誕生的經過:「NOMA是從一個名為『年度大菜』(Dish of the Year)的活動開始的。我在二○○○年跟索倫.法蘭克提出活動的構想,法蘭克是丹麥《貝林時報》的美食評論家。我提議讓丹麥美食評論家齊聚,向當年度最令人驚豔的美食致敬。對於法式料理稱霸丹麥的現象,我厭煩透了,每年就看康漢斯、索樂羅德酒館這些法國餐廳摘下米其林星星,接下來那些宴會也都很老套。你看到這些星星總落在最保險也最昂貴的餐廳,但食物本身卻不經意地受到輕忽,創新成為不可能的任務。   「說來荒謬,談到最好最有意義的食物,好像除了鵝肝醬跟烤鰈魚別無其他。料理應該要能帶來驚喜,隱含季節與自然景觀,就像在南歐可以看見的;甚至,餐廳還能跳脫原來風格點出新方向。而這一切卻都沒有發生。   「當時我還沒有經營餐館,於是法蘭克跟我籌辦了『年度大菜』,同時也成立了丹麥美食評論協會(Association of Danish)。幾年下來,你可以看見大家公認最棒的料理,都是由當季在地食材料理而成,且不斷追求新意。法式料理雖十分美味,卻不是往這個方向前進。   「二○○二年,我受邀經營餐廳,原址是哥本哈根克里斯提安港的老倉庫,據說附近有文化中心,到處都是來自格陵蘭、法羅群島、冰島的建築風格。實際上,三百年前這地方正是這些國家貿易往來之處。參觀倉庫時,我想起之前一個專案的心得:要成就『精采料理』,廣泛的原始食材乃必要前提,如此發展出來的飲食文化,才有可能在國際上占有一席之地。此時我開始明白成立這間餐廳的意義。我們可以引領一種嶄新料理,或者如後來在 NOMA第一本菜單上所說的:『透過這間餐廳,我們希望重建北歐料理,讓它的出眾口味與個性能擁抱北極圈,點亮全世界。』回頭看這段話,也許『遍訪』要比『重建』來得妥當。   「我在二○○三年春碰到雷哲畢,隨即邀他入夥擔任主廚,後來也答應他 讓馬夫.雷夫斯隆加入主廚行列。有一回,我們到格陵蘭、冰島與法羅群 島出差考察,在首都托爾斯港嚐到滋味絕美的蕪菁,香甜多汁,口感清脆。我無 法相信那跟自家院子裡種的竟是同一品種。也許,當地的氣候土壤對北歐作物的影響,一如葡萄對葡萄酒那般;也許,所謂『風土』(terroir)這概念並非法國人所專屬。我開始跟知名植物學者尼爾斯.埃勒來回討論。根據我對可可及咖啡的研究,如果讓植物有充分的時間自然熟成,它們自會發展出複雜的內部體系與結構,香氣會更醇厚,口感層次更加豐富。而那些只熟成於丹麥、挪威、瑞典的作物呢?或者那些成長速度較慢的大麥、燕麥、裸麥、梨果、甘藍菜、藥草,以及利姆海峽所產的牡蠣與淡菜,各類漿果,或是化為肉類、乳品跟乾酪的牧草?想想看,或許一直以來,我們擁有這些世界級食材,卻只顧著生產廉價食品的原料而忽略了這些寶藏。埃勒跟我開始通信分享經驗,結果成為一篇有關風土 概念的文章,收錄在我跟雷哲畢於二○○四年出版、紀念NOMA開幕年的書裡。   「NOMA當初不是為了成為全球最佳餐廳,而是想探索北歐食材變身世界一流料理的潛能。我心裡明白那很有機會,只要我們將整個北歐從北極圈到自家菜園的食材全部納入。這就是為NOMA是『北歐』而不只是『丹麥』料理。當然,也因為『北歐』一詞力道萬鈞,而且算是『處女品牌』」。   追求遠大目標   從前述故事可清楚得知,麥爾其實是把NOMA當作一個追求更大目標的工具,潛藏在這目標底下的原則,就在「北歐美食宣言」。這份宣言是在二○○四年的北歐美食研討會上提出,成為北歐料理運動的指南。背後則是一個充滿革新精神的成功企畫,讓這名詞迅速傳播到北歐每個角落。麥爾說:「我們希望讓北歐整個餐飲界能夠互相交流,分享彼此擁有的知識,勇於嘗試,逐漸累積成一股足以改變現況的龐大能量,吸引更多關注、需求與創新。短期來說,NOMA確實創 造了可觀動能,它的理念成功造成話題,上門的客人絡繹不絕。」   麥爾也強調,時機很重要。「最受歡迎的法式與西班牙料理就很欠缺這種遠大目標,雖然他們提供各式各樣的美食,主廚們卻沒有肩負什麼責任。一切食物只在炫耀主廚自己,而餐廳就像僅為達官貴人開放的廟堂。但時代在變,人們愈來愈關注自然環境、肥胖、糖尿病、非洲饑荒、人口續增而糧食不足等議題。全球美食記者對重複報導鬥牛犬餐廳與西班牙料理感到厭倦。二○○二年,世界渴望一個能面對這些議題、回應時代精神的烹飪概念,我深信如果你能兼顧美味與時代責任,就有機會讓飲食界整個改觀。事後證明,雷哲畢正是這麼一位符合天時地利人和的最佳選擇。坦白講,最初我並沒看出他有這麼大的潛力。也許有更簡 單的途徑,但現在看來,很難想像有誰比他更能達成這項使命,而且他不斷自我驅策,推陳出新,實在很了不起。」 這份宣言一炮打響了北歐飲食概念的知名度,NOMA成功將背後思維推上國際舞台。現在,麥爾正致力擴大運用他從 NOMA與北歐美食運動得來的經驗。他嘗試將這些經驗化為某種『軟實力』,為玻利維亞拉巴斯市——南美最貧窮的首都——注入希望與進步。」玻利維亞有個為此而設的信託機構,擁有豐富的金錢與知識資源。透過它,我們準備開設一間美食餐廳,教育窮人踏入餐飲界。同時我們也在推動一個備受稱道的運動,釋放玻國烹飪文化的潛力。如果成功,我想丹麥的國際援助能力也將更上一層樓。」   創意未來   說了這麼多關於NOMA的成立與北歐美食運動,及兩者間的相輔相成,而 NOMA餐廳本身的成長與食物又如何呢?每天給雷哲畢回饋意見的執行長克萊納,對於NOMA的未來與發展潛能有何看法?克萊納跟我們強調:限制與更新間的拉扯,一直是 NOMA成功的重要關鍵。   克萊納說,NOMA不斷創新之道很簡單,就是讓創意一直成長——但要恪守北歐概念:凡事務必完美,不能只滿足於重複與慣例。他也強調,要保持不斷創新是件非常艱鉅的工作NOMA卻始終堅定地追求這個目標:   「比方說吧,現在我們有一道以鹿舌料理的主菜。我們設法想出別人不曾嘗試過的東西,大膽挑戰味蕾的『慣性』。」不難想見,在NOMA,這番保持創意的企圖始終凌駕於獲利。當然,我們也問了克萊納他是否認同邊界創意的看法,他說:   「我們本來就被自己的背景局限著。即使你想跳出框架思考,實際上是卻做不到的。思考不可能完全跳脫自己所建構的框架。但我們確實是在思想的邊緣地帶遊走。只有在那裡,才能挑戰一切。那就是我們看待一樣素材的態度:它成長於自然界何處?與哪些東西共同生存?」   換言之,在一個像NOMA這樣極度講求創意的環境中,日常創意受自身脈絡很大的限制。對NOMA而言,那絕對就是北歐文化脈絡。而我們要強調:這種限制極具效果。把某樣食材當作一種概念,承襲文化脈絡,出來的料理要能代表一種環境,甚至重現大自然。如此,這項食材原生背景重現盤中,符合NOMA精神。克萊納說,這種每天發生的即席創作,先由雷哲畢決定關鍵字,像是『松樹』、『鹿舌』,某個顏色,某種自然生態。克萊納解釋:   「拿這道料理來說吧:羊奶慕斯酸模冰沙(sheep milk mousse with sorrel granite),很顯然,那是根據在酸模草地放羊的意念。我們還有幾道菜是以『慘敗』為主題呢。」   拿關鍵字來激發想法,但這些實驗絕不能影響餐廳運作。他們歷經無數錯誤,許多料理永遠登不上菜單。但一道菜只要進到餐廳,面對顧客,他們幾乎零失誤。   

作者資料

克里斯蒂安.史戴德(Christian Stadil)

歐洲知名企業家,丹麥知名運動休閒服飾品牌 hummel 經營者,也是 Thornico A/S集團執行長,旗下產業遍及貨運、科技、食品、房地產、刺青網等。 主張人人皆能實行的「邊界創意」,透過跨領域人才、知識與技能的合作,創造出既有創新又能被市場理解的產品。四處尋訪創意企業及特立獨行的工作者,認為他們的創新策略及實踐將改變丹麥,及未來對企業發展的認知。

琳.譚葛爾(Lene Tanggaard)

丹麥奧爾堡大學心理學教授,兼創意文化心理學(Cultural Psychology of Creativity)國際中心主任。有許多探討職場創意與革新的著述。

基本資料

作者:克里斯蒂安.史戴德(Christian Stadil)琳.譚葛爾(Lene Tanggaard) 譯者:劉慧玉 出版社:臉譜 書系:企畫叢書 出版日期:2015-10-08 ISBN:9789862354698 城邦書號:FP2268 規格:平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm
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