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沒權力也能有影響力:學會Exchange交涉術,就能影響你的上司、同事及合作夥伴
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  • 書已絕版已絕版,無法販售

內容簡介

◆領導學經典,二十週年紀念增訂版! ◆亞瑪遜網路書店、邦諾網路書店五顆星最高評價! ◆美國《出版人週刊》、《圖書館雜誌》特別報導! 你是否經常面臨以下的困擾: ◎你需要跨部門合作,但是那些工作者不歸你管又不積極配合。 ◎你請求同事變更工作的優先順序、關心你的請求,但對方往往面有難色。 ◎你有很棒的點子,但是不知道該如何跟主管說明,影響他的決定。 ◎你希望能擺平難纏的客戶或說服潛在的合作盟友,但是你可能沒有太大的power。 在工作中如果你並未擁有正式或強大的權力,卻又必須領導不歸你管的人,或是影響你的上司、同儕、客戶及其他合作夥伴,甚至要與人建立有效關係時,怎麼辦?這時你就必須懂得透過「影響力」來取得合作,完成任務。 但是「影響力」從何而來?領導力大師亞倫.柯恩和大衛.布雷福德研究發現,了解滿足對方需求的互惠式(Exchange Model)影響模式,最能發揮效用。在這部經典中,兩位大師詳細闡明如何誘使那些掌控關鍵資源、資訊或支援的人與你合作;如何運用影響力進行跨領域合作、帶頭進行重大的變革;如何超越約束性的假設、找出潛在合作夥伴的興趣與需求,並談成對雙方都有利的交易。 無論你的組織地位為何,你往來的客戶與顧客是哪種人,你的成功很大部分取決於能夠影響那些你沒有正式控制權的人。《沒權力也能有影響力》提出強而有力且經證明有效的方法,可以幫助你克服人際與部門之間的障礙,將同事與競爭對手都轉化為盟友。 【名家推薦】 「如果你想要成為一個成功領導人,必須擁有沒正式權力也能領導的能力。本書提供了最好的方法與技巧。」~暢銷書《執行力》作者 瑞姆‧夏藍(Ram Charan)

目錄

◎第一部 引言
‧第一章 為何需要影響力

◎第二部 影響模式
‧第二章 影響模式:拿你的東西交換別人想要的東西
‧第三章 商品與服務:交易的「籌碼」
‧第四章 了解對方,知道他們要什麼
‧第五章 如果目標、優先順序與資源
‧第六章 建立有效的關係
‧第七章 互惠交易

◎第三部 影響力的實際運用
‧第八章 影響你的上司
‧第九章 影響難搞的下屬
‧第十章 跨領域合作
‧第十一章 影響組織團隊、部門及事業單位
‧第十二章 影響同僚
‧第十三章 推動重的變革
‧第十四章 間接影響力
‧第十五章 了解並克服組織的權術運作
‧第十六章 硬碰硬:利誘無效時,逐步採取更強硬對策

導讀

為什麼需要閱讀這本書:《沒權力也能有影響力》


在瑞銀集團投資銀行(UBS-IB)裡,我們面對的最大挑戰之一是影響我們無權直接下達命令的人。日益扁平化的組織結構、全球化與跨領域團隊帶來了新的挑戰,加上必須影響作風或觀點相異的人,使得這項任務更為艱鉅。

能夠影響老闆、同事或最高管理階層,經常被視為是影響個人成敗的關鍵因素。我們都知道自己想要達成的目標,卻往往不知該如何下手,甚至不知道必須被影響的關鍵人物是誰。

  這本書是關於影響力──使你的工作得以完成的力量。你必須影響那些在其他部門與事業單位的人,亦即那些你無法命令或控制的人。你必須影響你的主管和其他位階在你之上的人,你當然命令不了也控制不了他們!

  但是你並不孤獨:沒有人擁有絕對的權威去達成必須完成的事情,甚至包括影響他們的下屬。從前經理人可以命令下屬做任何必要的事,其實是種錯誤的認知,因為沒有人能擁有足夠的權威,從未,也永遠不會。對此而言,組織生活太複雜了。

  然而,擁有足夠的影響力來促使事情發生是有可能的,本書將告訴你怎麼做。

  為了完成重要的目標,你將學習如何採取對別人對你,和組織都有利的方式去影響別人。我們以一種你已經知道的方法為基礎,雖然當你陷入困境或是為了達成想要的結果,必須與難纏的個人、團體或組織打交道時,往往看不到締造雙贏的交易的方法。本書教導你避免再做任何會阻礙你施展影響力的事情,以及如何在面對重重困難的情況下做必須要做的事情,以大幅提升你的辦事能力。

  當我們在一九八○年代率先著手撰寫有關影響力的書時,我們必須證明為什麼我們認為影響力對於組織各階層的人是非常重要的。在過去,領導與管理的重點在於如何加強控制、如何給予清楚的指示,並確保員工會遵守服從。但是世界正在改變,而且人們對於橫向管理和向上管理的需求也更大了,此外,光是下達命令已經行不通了。今日,凡在十人以上的組織裡工作的人,都知道透過影響力取得其他人的合作,是當代維持個人工作生命的根本。凡曾經負責協調工作的人都知道影響力的重要性,以及需要別人把工作做好卻請不動他們時有多讓人生氣。數不清有多少人聽到了本書書名:《沒權力也能有影響力》後,馬上就說:「那正是我的生活寫照。」

  你的組織生活是否遇到下列的挑戰呢?

˙你負責領導一個跨部門任務小組,你必須督促其他部門投入這項工作,但是他們卻不肯合作。

˙你是一個跨部門任務小組的成員,你在忠於自己的部門和任務小組的新建議之間陷入兩難。

˙你參與一個特殊小組或是工作小組,儘管你哀求需要協助以趕上進度,其他成員還是將所有的工作都留給你。

˙你從事產品開發,需要重要的行銷人員或部門的合作,來測試一項你正在開發的新產品。

˙你從事行銷,卻無法讓區經理或是銷售人員對這個品牌的看法一致。

˙你從事人力資源工作,腦中擁有各種構想可以增進經理人開發員工潛能的技巧,但是他們以太忙為由,不願意參與你的計畫。

˙你有一個很棒的點子,但是你的職位較低,而且需要管理階層的同意才能進行。就算你知道該和誰談,但是他們並不了解你的問題,而且也不見得會聽你講。

˙你知道如何讓公司更有效率地應付客戶或供應商,但必須改變其他部門做事的方法,然而他們喜歡原有的方法。

˙你經常必須要求同事變更他們的優先順序、關心你的請求,甚至必須犧牲他們部分的資源,或是冒險用掉他們在組織裡,其他人對他們的信任。

˙如果你可以想出辦法讓愛掌控的老闆不來干擾你,工作可能就會更有效率。

˙你無法得到老闆的關愛,因為她總是有開不完的會及應付「層出不窮的危機」。

˙你需要老闆的支持和「護航」,讓你可以應付棘手的客戶。

˙你有一名能幹的下屬,你建議他如何應付難搞的同事,但他不聽;結果,他的效率大打折扣。

  誠如這些例子(以及無數類似例子)所示,組織的世界正變得越來越複雜(參見表1.1以了解造成影響力需求提高的外力因素)。很少有人可以獨立完成任何一項重大任務,如同田納西‧威廉斯(Tennessee Williams)的劇作所言,我們都「依賴陌生人(與同僚)的仁慈」(dependent on the kindness of strangers)*。這需要三方面的影響力。除了死亡與稅賦之外,在組織生活裡每個人都有一個頂頭上司。在一個扁平化的組織裡,這個頂頭上司可能是一個疏遠又親切的資源;而在階層式組織中,他可能是緊迫盯人的;但就是沒有人可以豁免。即便是執行長,也有他們必須要影響的董事會和金主,更不要提創造或販售公司產品所需的金融市場、媒體和其他組織。

◎提高影響力需求的外在力量

˙技術革新的加快及產品週期的縮短。

˙競爭加劇(包括國際性的競爭)。

˙複雜的問題需要更聰明的員工、更多專家的投入和更多整合的需求,因而使要求卓越表現變得更困難。

˙對資訊的需求增加,而且透過資訊科技可以取得更多的資訊。

˙由於縮編和削減成本,組織變得更精實,因此更需要善用所有的人力。

˙品質與服務更受重視,因此「得過且過」已經行不通。

˙由於技術革新與組織縮編導致中級主管減少。

˙傳統的階層式組織變少,扁平式組織變多,後者包括以產品為基礎、橫跨不同地理區域、以顧客為主、矩陣式、虛擬的網絡式組織。

  同樣地,在組織裡幾乎人人都要與同事打交道,很少有一個人能完全獨立作業的工作,多數工作有賴於不同部門的同事一起完成,而且這些工作對他們來說也一樣重要。

  最後,某些人還負有管理職,這些經理人理應利用他們下屬的才能,監督他們完成分派到的工作。

  因此,那些只埋頭做自己份內工作的人將慢慢絕跡。不管你做什麼工作,只要是重要的工作,就應該與同事一起合作,在過程中,你既會影響別人,也會被別人影響,所以你必須知道如何推銷重要的計畫、說服同事提供必要的資源、與同事以及他們的主管創造令人滿意的工作關係、堅持要求你的上司對他看來可能不重要的問題作回應,並轉而就同事對你提出的請求給予周詳的回應。今天向你要求某些東西的人,可能正是下週你將需要的那個人。

  由於有這麼多必要的相互依存關係,施展影響力變成一種對技能的考驗(表1.1)。卑躬屈膝地懇求同事很少是非常有效的選擇,試圖憑藉匹夫之勇與躁進來強渡關山,也可能要付出不少代價。與至關重要的同事或上司對立是一種危險的策略,最後反而很可能成為你的麻煩。

  如果你已經知道如何取得必要的合作,去做就是了。萬一你已經陷入困境,或是感到沮喪,抑或是想要確認與某人打交道的最好方式,那麼本書有一個放諸四海皆準的模式,可以有效運用在任何組織、個人或團體,以及各方面。

  我們要教導給你的東西係以幾項核心前提為基礎。這些前提既不新奇也不讓人覺得陌生,雖然我們看過許多人,在碰到麻煩時太容易放棄或是拒絕他們所知道的一些東西:

˙影響力與交易有關,也就是以對方重視的東西換取你想要的。

˙關係很重要;你擁有越多良好的關係,找到對的人進行交易的可能性就越大,獲得一些善意幫助,讓交易進行的可能性也就越大。

˙要在職場上發揮影響力,你必須知道自己在做什麼、有適當的計畫、有能力處理手中的任務──但具備這些往往還不夠,它只是入門的代價。

˙為了組織的最高利益,你必須具有影響力。若從短期著眼,你不一定非得如此做,但是真心關心組織的目標會使你成為更可靠、更值得信任,別人不會認為你只是為了自己的利益而參與其中,並防止那些已受你影響的人詆毀你或尋求報復。

˙不幸的是,你難以施展影響力的原因還是在於你自己。有時候你只是不知道要做什麼,這很容易解決。但在某些關鍵時刻,我們盡做一些使我們無法發揮最大效力的事情。雖然有時候是因為對方的確很難纏,但是更多時候,是因為你正在做或是做不到的某件事。

˙幾乎每個人都具備可以發揮遠超乎自我預期的更大影響力。 ◆為何需要影響模式?

  你對於影響力的認識已經遠超過你自己的理解。有些時候,你可以直接要求你想要的東西,對方如果認為可行,就會回應你的請求,有時候你必須更努力些,設法得到你想要的。你可能沒有在想這件事,只是你出於本能地了解,某人在幫你的同時,也在期待你遲早會以某種合理的方式報答他們。這種「你來我往」(give and take)的行為──正式的說法是交易(exchange)──是所有人類互動的核心,也是讓組織得以運作的潤滑劑。

  你來我往的概念在許多方面既簡單又直接,但是交易的過程卻要來得較為複雜。當你與人已經擁有一個良好的關係時,就不需要刻意調查分析、仔細規畫做法,或是小心行事。就像多年之後發現自己不自覺地常常「老生常談」的人一樣,你可能已經本能地做了許多我們在這裡所說的方法,特別是當事情進展順利的時候。

  記住,影響模式(包括詳細調查分析對方的興趣、評估你所掌握的籌碼、注重關係)在下列情況絕對是必要的:

˙已知對方將會抗拒。

˙你不認識對方,而且你要求的東西可能會讓他們付出很大的代價。

˙你的關係不佳(或者你是某個團隊的成員,而該團隊與對方所屬團隊的關係不好)。

˙你所要求的東西對付出的一方而言可能是一大負擔。

˙你可能不會有另一次機會。

  但是在你面臨這些狀況的時候,你天生對「你來我往」的認知總是讓你動彈不得。儘管你對於自己正試圖達成的目標充滿熱情,但是你越努力,遭遇的阻力就越大。

  我們將會告訴你如何擺脫這種令人發狂的處境,如何退一步思考,並想出可行的辦法。

◆影響力的阻礙

  為何當你的天生本能與知識想不通事情的運作方式時,要取得影響力是如此困難呢?

◎影響力的外在阻礙:  
˙權力差距太大
˙不同的目標與目的,及優先順序
˙不相容的表現評量標準與報酬
˙對抗、競爭、嫉妒

◎影響力的內在阻礙:  
˙缺乏如何施展影響力的知識
˙盲目的態度
˙害怕對方的反應
˙未能將焦點集中在自己的需求及他人的利益上

  一些阻礙你發揮影響力的外部因素,例如:

˙你與自己想要影響的人或團體之間的權力差距太大。只要提到影響力,重點在於假設你能否影響正式權力(讓你有權下達命令的地位)不比你低的人。本書教導你找到方法來增加自己的資源,但是有時候權力差距太大會讓你拿不出對策。

˙你想要影響的人的目標與目的有別於你,導致彼此的優先順序不同,讓你無法找到共同點。因為在組織裡扮演角色的不同,有些人不會關心你想要完成的事情,因為他們有不同的期許,甚至他們的個人目標根本就與你的大相逕庭。

˙你想要影響的人有不相容的評量標準與報酬。同樣地,由於組織角色的關係,評量機制不容許他們恣意而行,因此他們無法回應你想要的。

˙你想要影響的人是你的競爭對手或是有競爭壓力,不希望你成功。如果他們認為你的成功會干擾到他們的成功,即便他們知道這麼做對公司有利,你還是可能無法得到幫助。此外,他們個人可能對你或是你的部門具有強烈敵意,以至於蒙蔽了他們的判斷。

  這些是為何你很難取得完成工作所需協助的客觀理由。有時候無論你再怎麼懂得影響技巧,都無法克服這些障礙。但是我們發現,更多時候這些障礙的發生在於影響者本身的內在因素。你可能缺乏應對的知識與技巧,不知道如何改變這個拒絕合作的人,或是你可能沒有必需的態度與勇氣。

  這些內在障礙包括:

˙當出現客觀性的問題時,缺乏如何施展影響力的知識。彷彿某些影響力是出於本能,因此只要看到對方未受影響,許多人就變得束手無策。他們不認為影響力是一種交易行為,也不了解將某種重要的東西(而非他們本身所重視的東西)傳達給他人有多重要。他們只強調自己想要的東西有多好,而忘了必須訴諸對方所在乎的東西。

˙你的態度讓你看不見對自己有益的重要客觀資訊。你認為自己不該試圖去影響別人;他們只要認清事實並讓步就好嗎?另外一種有礙的態度是,凡沒有馬上同意你請求的人,你很快視他們為無物,認定他們有所不足。我們將會針對這個常見的阻礙,以及如何克服,進行許多討論。還有一項阻礙是知道什麼可以打動他人,但是你受不了想要它的人,所以就打退堂鼓或是變得懷有敵意。

˙害怕對方以及他們可能出現的反應。很多時候,人們為了擁有影響力,必須說一些可能會使對方生氣或是想要報復的事情。出於恐懼,通常未經證實(且往往沒有理由),他們就認定自己無法繼續下去。光是想到強迫別人可能會使對方不喜歡你,就可能讓某些人感到氣餒。

˙無法聚焦在自己的需求和對方如何從中得利。有時候,想要影響別人的人不是很清楚自己確切的目標為何,以及他們必須影響誰來完成自己的目標,因此搞錯重點,卡在次要且往往僅具象徵性的問題上。

◆克服阻礙:利用影響模式來指引方向

  你可以克服這些不同類型的阻礙嗎?我們將幫助你退一步思考,並善用一些新的指導原則。這項挑戰將協助你克服自己的感受與反應,以做出更好的需求判斷,並學習克服阻礙你的恐懼與誤解。在下一章,會介紹我們自創的柯恩–布雷福德(Cohen-Bradford)模式,並從那裡開始你的學習之旅。

  這個模式始於這項觀察:影響力無非就是給被你影響的人一些有價值的東西(或避開某些討厭的事情),以回報他們願意給予你所要求的協助。這種交易(無論是正式或非正式)可以經由有系統地檢視,讓你更能找出對方想要什麼、釐清你自己又想要什麼,及至確認你必須提供對方什麼,並建立一個相互影響的關係來創造雙贏的交易。入門的代價是做好工作。這是最基本的,因為它創造了你是值得信任的執行者,但那常常是不夠的,你還必須擁有廣泛的良好關係(通常是遠在你利用它們之前就建立的關係),以及足夠的自我認知,來避免許多可能讓你無法發揮有效影響力的自我陷阱。

  這聽起來可能過於算計──的確是,但它是關於如何把工作做好的謹慎規畫,不是為了個人的利益盤算。如果人們認為你只在乎自己的升遷或成功,他們會小心提防、抗拒,或是私下進行報復。久而久之,組織內的影響力將歸於真誠之人──那些真心關心別人福祉的人,那些建立許多關係並經常進行對彼此有利交易的人。詭計多端、工於心計、追逐私利的行為可能收一時之效,但最終不是為自己創造敵人,就是欠缺助人之心,使你喪失了影響力。當你的行為可能換來別人的報復行動,這種報復行動可能令人感到難受。如果你所處的組織已經發展出一味鼓勵追逐私利的負面文化,這樣的組織終將衰敗。

◆本書的架構

  在此先說明我們的做法。本章已經介紹了對影響力的需求,以及學習一個更系統化的方式,思考如何取得影響力的好處;第二章將詳細說明影響模式的精髓;第三章到第七章則會更深入詳細地探討這個模式的每個階段。接著在一連串實際應用的章節裡,我們利用影響模式常見的狀況,闡述你如何可以得到所需的事物以完成工作。你可以針對自己目前的情況挑選章節閱讀,當你進入其他或更為複雜的情境時,再回過頭來看。

  除此之外,我們在自己的網站上提供七個克服許多障礙以取得影響力的案例(http://www.influencewithoutauthority.com)(參見附錄A的詳細範例,以及我們從這些範例得到的教訓)。

  我們將告訴你,非裔美國人內蒂‧希布魯克斯(Nettie Seabrooks)在通用汽車(General Motors)漫長職業生涯的期間,如何在一九六○年代從圖書館員做起,一步步取得權力。

  你可以讀到華倫‧彼得斯(Warren Peters)的故事,這名經理人自認按規矩辦事,卻因為一名更資深的經理人刁難他想要延攬的人事案,雙方一度發生爭執,但是後來獲得解決。

  或者,不妨細看一間財星百大(Fortune 100)消費商品公司的低階市場分析人員安‧奧斯汀(Anne Austin)的故事,看她如何想辦法讓別人接受她的產品構想,得以成功跨越向來難以突破的行銷部門障礙,成為產品經理人。

  你可以從莫妮卡‧阿胥利(Monica Ashley)的故事,聽到她如何應付一個複雜的矩陣組織(matrix organization),以及一名權力很大的資深研究員的反對,推出一項革命性的新產品──結果她被免除產品管理的職務,即使最後證明她是對的。

  如果你想要看如何憑藉一己之力成功影響一個新社區,建立大家對風力發生等激進構想的興趣與支持,我們在書裡放入了一個蒙大拿州小小的英雄事蹟。

  有關運用影響力來創造改變的好例子,我們放入了威爾‧伍德(Will Wood)的故事,他是一名訓練與開發人員,學習說財務管理的行話,取得大家對創新的線上訓練所需的昂貴軟體的支持。

  芙蘭‧葛瑞格斯比(Fran Grigsby)則告訴我們,她如何成功橫渡Commuco公司的政治水域,在沒有太惹毛一名重要主管的情況下,停掉他心愛的計畫。

  如果你喜歡從各式各樣的機會中學習,這些的案例提供了更完整的說明與情境分析,你同樣可以在http://www.influencewithoutau thority.com上查閱。

  這是一本可以幫助你獲得成功的書,透過告訴你如何為組織和那些即將和你打交道的人帶來好處,賦予你更多的影響力。

內文試閱

最有效的影響模式:拿你的東西交換別人想要的東西


  為了擁有影響力,你必須擁有別人想要的資源,以便可以換取你想要的協助。影響力的秘訣是基於一個構成所有人類互動基礎的原則──互惠定律(the Law of Reciprocity)。

◆漠視互惠定律將自食惡果

  互惠幾乎是一種放諸四海的信念:人們該為他們所做的事情得到回報──好來好往(或以牙還牙)。這個在全球原始和不那麼原始的社會都顯而易見的行為理念,已擴大到組織生活中。職場上所採取的一種互惠形式是──「光明磊落做一天工,光明磊落拿一天的工錢」。

  一般而言,人們會期待,久而久之那些曾接受過他們恩惠的人,會平衡這筆總帳,而以等值的作為回報他們的寶貴行為。基於該如何讓事情得以運作的基本信念,讓身陷困境的人們之間可以取得合作。一項經典的監獄守衛研究發現,這些守衛無法單憑威脅與懲處來控制人數遠超過他們的犯人。守衛必須給予犯人許多恩惠,例如對小的違規行為睜一隻眼閉一隻眼、供應香菸等諸如此類,以換取犯人在遵守紀律方面的合作[3]。世界上所有的正規管理機構都無法讓難以控制的犯人守規矩;他們給予犯人恩惠,讓坐牢的日子比較好過,以交換他們的合作,此舉並非出自於對「規矩」的尊重。

  即使在組織裡,沒有類似的「你來我往」行為也難以成事。一名經理提醒她的同事,執行長今天大發雷霆最好躲遠點。心懷感激的同事後來投桃報李,告訴這名經理,他在競爭對手的資訊科技策略會議中所獲悉的消息。不久之後,這名經理聽說了一個潛在的新客戶,就告訴這個同事;當這個同事獲得這個機會後,開始動手進行一項簡化付款手續的合作計畫,替這名經理節省了大筆龐大支出。他們這種「你來我往」的互惠關係使雙方的組織生活變得更好。

  「你來我往」也可以是負面交易。這種交易可能是因為拒絕合作而損失好處;或是因為回應讓人不滿意而付出代價。負面交易可能是以威脅語氣表明後果會如何如何,或是導致雙輸。

◆交易:充斥各種影響手段的你來我往藝術

  影響行為的方法有很多種。你可以透過理性勸說、鼓勵、商議、逢迎、個人吸引力、結盟,或不斷施壓[4]等方法來影響別人。

  雖然將每種方法視為一個個各自獨立的手段很誘惑人,但是我們認為交易(以某個有價值的東西換取你想要的資源)實際上是所有這些方法的基礎。在每一種影響力形式中,都有互惠行為居中運作及某個東西被交易出去[5]。舉例來說,因為被勸說的人從贊同別人的主張中看到好處,所以理性勸說行得通;因為這個人感覺自己是某個理想的一員或促使某件好事發生,所以鼓勵起了作用;也因為願意被影響,他獲得其他人的歡迎並與之親近,所以逢迎發揮了作用。然而,如果被影響的一方沒有感受到某種程度的好處(以有價值的「籌碼」〔currency〕作為回報),這些手段無一能成功。擁有各式各樣可影響他人的策略是很重要的,你應該善用對症下藥的策略;基本原則是給予對方重視的某件東西,換取你想要或需要的東西(或是如果你得不到自己想要的,就不給對方看重的東西,或是給他們不想要的東西)。

  這種互惠行為在組織生活中不斷發生,人們做些事情從而得到某些東西作為回報。

◎互惠行為在職場上的例子

你付出
˙職務所要求的工作。
˙願意週末加班完成案子。
˙在重要會議支持同事的案子。
˙應其他部門同事之請,做一份高難度的分析報告。

你得到
˙標準的薪俸與津貼。
˙上司讚揚你、向上級提及你的額外努力、提議讓你多休幾天假。
˙同事讓你第一個享受案子成果。
˙同事跟你的上司說你有多了不起。

為何需要影響模式?

  雖然交易的概念(concept)在許多方面既簡單又直接,但是交易的過程(process)卻要來得比較複雜。當你已經與別人有良好的關係在,就沒必要大費周章調查分析情勢及思索合適的方法。你只要提出要求,同事做得到就會答應你。這並非意味著我們的模式不適用,它確實適用,只是意味著你是出於本能地在運用這個模式。

  但是有的時候,影響他人並不是那麼簡單,你需要採取更小心謹慎的做法。那就是為什麼這個影響模式(仔細調查分析別人的興趣、評估你擁有的資源和關係)可能非常有用。表2.2條列出幾種狀況,它們需要一個更有系統的方法,調查分析你施展影響力的方式。

◎需要留心使用影響模式的各種狀況

在面對下列的一個或多個狀況時,使用影響模式:

 ˙已知對方將抗拒。
 ˙你不認識對方,而且你要求的東西可能讓他們付出極大的代價。
 ˙你的關係不佳(或是屬於某個團隊,該團隊與對方所屬團隊的關係不佳)。
 ˙你可能沒有另一次機會。
 ˙你已經試過所有可以想到的辦法,但對方還是拒絕你的請求。

  雖然你不必隨時留意這個模式,但是將這個模式想成類似飛行員每次飛行時都必須遵循的例行性檢核表,還是有幫助的。飛行員知道要做什麼,但是還是會跑一遍檢核表,確保他們做好所有的基本檢查。人在焦慮時,眼光焦點容易變得狹隘,並限制去思考其他可能的辦法時,此時,這樣的影響力檢核表尤其有用。我們已經建立了一個影響模式,在你陷入困境時指引方向[6]。讓我們來看這個模式的各個部分。

案例:互惠行為自然而然地發生在組織生活中

  身兼科學家、發明家及創業家的史丹利‧施耐德(Stanley Snyder)博士,是一所中西部頂尖大學非終身職的資深科學家。身為一名異議份子並自喻為組織局外人,施耐德博士學會從棘手的經驗取得必要的影響力。施耐德博士長久以來一直依附於生物系,對他而言,這是個合情合理的棲身之所,因為他擁有分子生物學的博士學位。他在該系為這所大學開發了若干專利技術,他利用專利權與授權支付自己部分的開銷。然而,他一直是主管研究事務的副教務長的肉中刺,施耐德博士認為後者一直在想辦法找藉口要他走路,而且已經有好一段時間。

  九一一事件發生不久後的炭疽病恐慌,提供了衝突的藉口。施耐德博士的工作主要與化學有關,但是當美國政府開始尋求快速試劑來研判是否感染炭疽病病毒,某家公司找上了施耐德博士,請他協助研發這樣的試劑,施耐德博士「充當了救火隊」。他與一名研究並收藏炭疽病株且培養過這些菌種的同事一起合作。他們很快提出一種價廉又實用的炭疽病試劑。然後施耐德博士向學校的教務長宣布這項好消息,並協助安排企業授權協議,專利權將屬於這間大學。根據施耐德博士的說法,學校當局不但不歡迎這項消息,還因為炭疽病引發的高度恐懼而「大發雷霆」。他和他的同事接受大學的調查,然後又被當地的警察和聯邦調查局調查,彷彿他們是不顧後果的科學家與罪犯。他們被處以行政假(一種非常負面的「交易」!)。

  施耐德博士一直都很喜歡在這所大學工作,在那裡他有同事與合作的研究員,當然不希望離開,起初他只想到與校方爭論。在這段關係緊張期間,物理系的要員哲里克夫(Zelikoff)博士與他碰面,施耐德博士之前曾經協助哲里克夫博士撰寫專利權申請書。他們在討論施耐德的工作問題時,哲里克夫博士試探性地提出讓施耐德加入物理系的可能性。哲里克夫博士本人有點個人主義傾向,卻精通大學組織內部的運作,他想協助解決施耐德博士和校方的僵局。他研究學校的政策與程序,發現可以邀請施耐德博士(反正他會自籌財源)加入物理系。結果,哲里克夫博士會得到了一名能力出色的同事的加入,物理系則得到了施耐德博士的部分專利權。施耐德博士則會得到某種程度的保護與監督,以及實驗室和辦公的地方。他們力抗該副校務長要解雇施耐德博士的行動,與教務長(助理常務副校長的頂頭上司)達成對施耐德博士、物理系和校方皆有利的協議,而施耐德博士目前則埋首於應用研究及新的發明上。

假設所有的人都是潛在合作盟友

  影響力的最大挑戰之一,是試圖影響不合作的人。不要貿然放棄那個人,而是要將每個你想要影響的人視為只要你努力就可能成為潛在的合作盟友。當你需要從某個沒有正式合作關係的人處得到某件東西時,必須先評估是否可以透過可能有共同利益的地方著手建立合作關係。如果一開始便認定對方是敵人非盟友,因而未能那麼做,會阻礙你對情勢的正確理解,導致誤解、刻板印象與溝通不良,並可能為自己招來「自我應驗預言」(self-fulfilling prophecy)*的發生,所以把對方當作敵人會招來有敵意的回應。認定對方是潛在合作盟友的心態,同樣也適用於你的主管身上;如果你認為在組織中主管與下屬是夥伴關係,那麼想辦法讓這個關係對彼此都有利,這是你的責任,也是你主管的責任。 釐清你的目標與優先順序

  有時候,想要知道從潛在合作夥伴那裡可以得到什麼並不容易。下列幾個面向將影響你該選擇何種進行方式:

˙你的主要與次要目標是什麼?
˙它們是短期或長期目標呢?
˙這些需求是「必需的」(must-have),還是有商量餘地的「有也不錯」(nice-to-haves)呢?
˙你的優先任務是成就,還是維護∕改善關係呢?

  你必須努力思考自己的主要目標,才不會走偏去追逐次要目標。你究竟需要什麼?在若干可能性中,你的優先順序為何?你願意拿什麼來換取你的最低需求呢?你想要在一件特定事項上得到特定形式的合作,還是你會為了追求更好的未來關係退而求其次呢?為了短暫的勝利造成反感是否值得,還是將來能夠再與對方打交道更重要呢?

  渴望影響力的人常常分不清個人的欲望與工作上的真正需求,以致招來誤解或阻力。舉例來說,如果你過於關心對錯、羞辱對方,或總是強辯到底,那麼你個人的利害變成重心,而妨害到其他更重要的組織目標。你要自己是對的還是有成果的呢?

調查分析合作夥伴的情況:組織的力量可能影響他的目標、關心事物與需求

  這裡的挑戰是判斷潛在合作盟友的組織情況,這點牽動許多他所關心的事物。這些外在因素所扮演的角色,通常在決定什麼對他們是重要的時候,比他們的性格更為重要。如果礙於一些理由你無法直接詢問對方,不妨檢視可能會影響其目標、關心事物或需求的外在組織因素。舉例來說,組織如何評量和獎勵員工的表現、主管與同事的期許、這個人處於其職業生涯的哪個階段等諸如此類事情,對於這個人可能想要以什麼東西來交換他的合作,以及他為了給予你想要的協助,而必須付出何種代價,將產生重大的影響。

  這項調查分析活動有助於防止你將不喜歡或不了解的行為,歸咎到對方不好的性格、個性或是動機,並協助你了解在這個角色的背後,對方到底是個什麼樣的人。了解對方所承受的壓力可以幫助你避免將之「妖魔化」,而能看到潛在的合作夥伴。

找出相關籌碼(有價值的資源):對方的籌碼與你的籌碼

  我們將人們想要的東西稱為「籌碼」,因為那相當於你所擁有的有價物件,可以用來交換他人所擁有的有價物件。多數人想要超過一件以上的東西(例如:名聲、金錢、受歡迎)。如果你可以找出若干合適的籌碼,手上就有更多資源可供交易(表2.3)。

籌碼來源

˙受組織因素影響的籌碼:如表現、行為規範、報酬機制
˙受工作因素影響的籌碼:如符合評量標準、做好必要的工作
˙受個人因素影響的籌碼:如偏好的風格、名聲

  評估你擁有什麼對方想要的資源。你有可能無法提供合作盟友想要的一些東西,因此知道自己掌握什麼資源,或是可以取得什麼資源,才可以運用合適的「籌碼」。許多人低估自己可以聚集的資源,所以驟下結論:自己無能為力。但只要仔細檢視許多你可以不需要預算或是得到官方許可就能做到的事情(你所掌握的另類籌碼),可能會從中發現到潛在的談判籌碼。舉例來說,部屬因為看不到自己可以提供給主管的各種籌碼而失去影響力,像是準時完成工作、傳遞來自其他部門的重要資訊、為主管辯護、提醒主管注意可能面臨的禍事等等。

應付各種關係

  這有兩個層面:灱你與對方的關係的本質為何──正面、中性或負面?牞對方想要什麼樣的關係?

  你可能有一個早已建立的關係,如果它是一個好的關係,那麼你無須證明自己的善意就可以輕易提出請求。但如果這個關係存有不信任的前科在(無論是為了個人的理由,或因為你代表衝突的部門),或這是雙方的第一次接觸,就要格外謹慎小心,你必須小心建立一種必要的信任關係。

  每個人都有自己偏好的建立關係方式,有些人喜歡你在與他們進行討論前,先提出你的完整分析;有些人偏好聽取你的初步構想,並做腦力激盪。有些人想要看具有選擇性的解決辦法;然而,也有人只想得知你的最後結論。千萬不要以你最喜歡的方式建立關係,而不去考量對方偏好的互動方式。如果你採用對方覺得安心的方式建立關係,將會擁有更多的影響力。

決定你的交易方法:達成交易

  一旦你已經決定了可以用來交易的商品或服務,就表示你已經準備好提供你所擁有的來換取你想要的。影響你交易方法的因素包括:

˙你所提供資源的吸引力。
˙對方對於你所擁有東西的需求。
˙你對於對方所擁有東西的渴望。
˙在組織不成文的規定下,人們可以多公然表達自己想要與需要的東西。
˙你與潛在合作盟友以前的關係,以及比較喜歡的互動方式
˙你願意碰運氣追求你想要的東西嗎?

  這可幫助你規畫一個最有利於你的交易方法。我們會在本書後面進一步詳細討論上述所有問題,但在此之前先了解,期待互惠行為的發生對於取得影響力至為關鍵,十分重要。

◆交易的後果:工作與關係都發揮重要影響

  在組織裡,所有施展影響力的努力同時包含了工作上與關係上的著力。人們很少是在缺乏過去經驗或不了解彼此的情況下進行互動,也多少影響了這項主題的討論(事實上,你甚至不需與某人有實際的互動,你與他人的互動關係,就足以影響對方將會如何與你打交道)。再者,想到未來的關係也可能影響這項討論。忽略未來可能會造成贏得一場戰役卻輸掉整個戰爭的危險。你可以選擇忽略過去或是你的交易行為,但是如果你必須再與同批人打交道,那可能會產生問題。

  在達成影響力方面,信任佔有舉足輕重的地位。如果別人認為你太工於心計,或是你對影響力的興趣是為了個人而非組織的利益,他們會擔心、會抗拒或私下進行報復。如此長久以往,最後組織內取得影響力的人,將是那些對他人福祉真正感興趣的人,他們與人建立關係並經常致力於對彼此都有利的交易。詭計多端、工於心計、追逐私利的行為可能收一時之效,但最後只會為自己樹敵,或是欠缺助人之心,讓不擇手段的人無法成功。

  良好的關係有助個人更容易贏得別人的合作,所以慷慨大度並致力於雙贏交易者會有好報。一起做好工作,實踐你的承諾,或僅僅提供對方所重視的東西,都會增進關係。締造成功的交易容易讓雙方對彼此更有好感。

  及早並經常建立關係。有時候,不良的關係幾乎無法讓人進行任何工作上的交易,即使這麼做符合彼此的最佳利益,於是在任何工作被完成之前,都必須花時間重建關係。為了避免發生這種情況,在需要用到關係之前,先想辦法建立關係。假設為了規畫新產品,你想要同事給你一份特別的分析報告,如果你們的關係緊張,你的首要之務是緩和彼此間的緊張狀態,修補關係。這麼做可以減少你為取得所需資訊花費的唇舌,並找到一個取得協助的基礎。

  最後,在討論你想要的東西的時候,你們雙方的關係品質如影隨形陪伴在側。留意整個交易的討論過程,如果你只在乎交易結果,一意孤行,不只可能傷害到未來的交易,還可能失去這筆交易。

  與許多人建立關係並創造一個正面的名聲,意味著你會建立起良好的信用,而且你會有更多時間回報所得到的幫助。擁有良好名聲是一種未雨綢繆的做法,就像將信譽存入銀行,以便日後可以隨時提取。千萬不要拿自己的未來做抵押,因為你永遠不知道何時必須兌現你的籌碼。

◆交易行為可以是正面的,也可以是負面的

  誠如之前所提,交易行為可能會以正面或負面的形式出現。正面交易是:「我做些有利於你的事,反之,你也做些對我有幫助的事。」但是,你也能以負面的行為交換負面的行為,例如:「既然你不答應幫我,我也不打算特別幫你。」

  仔細留意兩種負面交易行為:灱暗示或公然威脅對方你可能會採取的不利行動,或是對方的回應可能會導致可怕的後果;牞採取負面的報復行動,其結果是雙方皆淪為輸家。以牙還牙可能讓施與受雙方都感到不快,但如果最後能導出正面交易,這麼做可能是不得不然的必要手段。雙輸的報復性交易是最下下策,只能被當作最後訴諸的手段。如果組織已經發展出這種一味鼓勵追逐私利的負面文化,將步上衰敗之途,在乎組織目標的人會因此感到厭惡,而盡速走人。

  你可能偶爾必須運用負面交易。然而,即使是正面交易的提議,也隱含著不接受提議將產生不利後果的訊息。像是如果答應合作對彼此都好的提議,就潛藏著不合作會為雙方帶來不利後果,是有可能發生的。你可以說清楚也可以不明說你未來也將拒絕合作,來報復對方的拒絕或有意施予某些處罰。「如果你幫助我,我將永遠感激你」這句話也可能意味著:「如果你不幫我,我不會對你懷有任何感激之意(甚至可能會很不高興)。」同樣地,「如果你可以出借那名化學工程師,我就可以完成這項非常重要的計畫。」暗示著,如果對方不合作你會停止這項計畫,而且會失去某個有價值的東西。最後,你可以利用負面交易逐步提高賭注,使對方越來越難以拒絕合作。

  公然表明採行負面交易,可能有助於推動事情的發展,是一種可以強制執行你的請求的有效手段。這顯示事情的嚴重性,也可能是影響對方的有效方法──如果這個威脅是真的,而且對方也在乎這個威脅。

  雖然以負面後果作為威脅不是一種很友善的交易方式,但在極度棘手的情況下可能是必要的。當好說歹說都無法拉動這頭騾子時,可能需要迎頭痛擊來吸引他的注意。在提及不利的後果時,也拿出一根胡蘿蔔的做法通常還滿有用的:「我不想訴諸此道,我比較喜歡某種做法,但如果辦不到,我將被迫……」有關這點,會在第七章「達成交易」這個主題上做更多的討論。   然而問題來了,當得不到合作的沮喪(當下或過去的經驗)導致你不是出於仔細的調查分析,而是出於惱羞成怒展開負面交易行為。阻礙進展的感覺可能迫使人們迅速擁抱負面的做法,以威脅作為第一個訴諸的手段而非最後的手段,這種做法本身可能會招來負面的反應,阻礙達成交易的可能性。

  傾向正面交易。雖然負面交易可能是有力的影響手段,但我們還是鼓勵從交易的積極面著手。雖然有些人發現,在必要的時候反而更難採取強硬的態度,但是我們認為,強調積極面還是比較能擴大多數人的影響力範圍。

  負面作法會創造它自己的互惠形式,其中之一是讓對方覺得不得不拒絕合作。你創造了一個「自我應驗預言」,受到威脅的人往往不自覺地開始以其人之道還治其人之身,升高他們的抗拒態度,變得更難纏,也加深了你對他的負面看法,導致你採取更強悍的態度。這種負面情緒會一直升高,直到你們都被激怒且無法讓步。更糟糕的是,如果你的負面名聲遠播在外,一些潛在合作夥伴在你對他們做任何事情之前,已打算以負面態度對你。你所點燃的潛在威脅火苗還沒有燒到別人,就已先燒到你自己。

  強調正面交易的另一個理由,是同事與上級可能更強勢;他們手中可能擁有不亞於你的報復資源,升高了陷入惡言相向的潛在危機,他們可能渴望有這個機會來證明誰比較強。另一方面,抱持正面的期待創造了一個更有可能締造雙贏的氣氛。在請求對方幫助之後,許多事情的發生,不只取決於你滿足對方需求的程度,也取決於對方對你的信任程度──它是你過去的行為以及對方認為你是個多好的企業公民,共同創造的產物。

  此外,你必須超越目前去思考,現代組織的變化速度讓人難以預卜未來所有人的職場關係。可能有一天你發現自己成為對方的下屬、上司,或是需要支援的同儕。只要你還有與某人再度打交道的可能,就應該表現得好像你可以找到共同的目標和結果。這樣一來,他們肯定會跟你有志一同。即使後來證明這個假設是錯的,你還是可以求助其他對策。

◆自己製造的影響力障礙

  我們已經闡明一個簡單易懂的模式,用來調查分析要做什麼,並執行這個模式來達成想要的影響力。多年來,我們教會許多人成功地運用這個模式,但是我們在這個模式的各個階段也觀察到許多失敗的例子,無論他們是否知道或意識到自己正在使用這個模式。這些想要擁有影響力的個人不是使事情變得更糟、或過早放棄,就是因為預期會失敗而洩氣得連一點努力都不肯嘗試。在進一步探討如何利用這個模式之前,我們先來看看在每個階段中阻礙人們發揮效能的常見習慣,隨時監督自己。

◎常見的影響力自造障礙
˙未能假設對方至少是個潛在的合作盟友。
˙未能釐清你的目標與優先順序。
˙未能調查分析對方的情況:組織的力量可能影響他的目標、關心事物與需求。
˙未能確認對方的籌碼。
˙知道對方的籌碼,卻不接受。
˙未能評估你擁有哪些資源與對方想要的有關。
˙未能調查分析你與潛在合作盟友的關係(並在必要時修補關係)。
˙未能想清楚你想要如何交易──並達成交易。

  障礙:未能假設對方至少是個潛在的合作盟友。未能以正面的態度去思考那些難以影響的人,或許是最致命的自製陷阱,它通常肇始於一個被拒絕的請求。你想要某個對你而言明顯重要的東西,而且完全是對方能力範圍內所能提供的。有時候,你還會提出第二次的請求,如果你真的不屈不撓,還會有第三次。絕大部分的人在被拒絕兩到三次後,便認定對方根本就有問題(心理學家稱此為歸因〔attribution〕[7]),如果不是這個人的性格、動機或智商有缺陷,就是這個人是「那群可悲的沒用傢伙的完美表率……(一群麻煩份子)。」這種負面歸因(negative attribution)行為無須大聲說出來(「不過是另一個搞行銷的空殼子」;「又是個科學怪人」;「一心只想著數字的金融騙子」;「沒腦袋又假惺惺的人事室傢伙」;「滿眼鈔票的會計師,不夠格當會計師」),就已經將你的心態表露無遺。

  問題在於無論你是否說出口,光是想著這樣的事情,這些被批評的對象都會感覺到你認為他們很差勁,進而關閉溝通管道。誰想要受某個額頭上像是掛著一塊紅色霓虹燈招牌:「我認為你是個蠢蛋!」的人所指使。難就難在一旦你認為這個人是個蠢蛋(或更糟糕),就很難找到夠大的罩子遮住這塊霓虹燈招牌。

  將你此刻的沮喪(你的真實感受)與這個人可能永遠都不是合作盟友的結論分開來看,即使對方認為他有拒絕合作的合理理由,你還是要設法尋找一些彼此的共同立場。試著不放棄任何人,無論他們看起來有多難纏。如果盡了所有努力還是失敗,你多的是時間可以鄙視他們。

  障礙:未能釐清你的目標與優先順序。你可能有一大長串想要的東西,尤其是從某個你無法成功影響,或是預期可能會被拒絕的人處得到,但那樣想只會造成負擔,讓人打退堂鼓。另一個我們經常看到的錯誤是個人目標與組織目標不分,這不僅發生在一些所要求的資源或支持上,還出現在自我肯定或是獲得額外關注上,或是身為組織的弱勢族群,肯定自己是個可敬的對手(像是科技公司裡的行銷專家、在男性主宰的組織裡的女性、在白人掌控的組織裡的非裔美人)。通常,做好工作終會帶給你所渴望的讚美;但將之與工作相關的請求混為一談,可能引來大家對這個混合訊息的反感,並減低你得到資源的機會。

  另一個重要的障礙源自於當你強烈的個人需求──要贏、不能丟臉、摧毀對方、證明你有多聰明、獲得成功等──無法讓對方確信你不是為了勝利而是真地想要合作完成任務。個人的勝利是否重要到讓你甘冒危害工作或關係之險?如果答案是肯定的,那是你的權利,但是你應該謹慎抉擇,而非只是無意識地行動。

案例:未能考量組織因素,造成員工拒絕合作

  一名產品經理人感到非常沮喪,因為法國區總經理不願意督促他的銷售人員去推銷一件重要的新產品。原來這名法國區總經理的考績是按照全國總營業額來評量,加上跟做成幾筆現有產品的大生意相比,介紹及販售新型、低價產品必須花費更多的工夫。這位新產品經理人努力推動案子卻在沮喪下放棄,欠缺合作並非無可避免的結果,他犯下的第一個錯誤是未能事先調查分析目標方面的差異,只是盲目地跳起來反對;其次是即使了解這項差異,但卻忽略可能有其他可以吸引對方的東西。或許,法國區總經理在乎率先為新產品開發一個好市場的名聲,或是想要參與更早階段的市場規畫,這也是產品經理可以提供的籌碼。

  障礙:未能調查分析合作盟友的情況──組織的力量可能影響他的目標、關心事物與需求。每個人都會對其所處的環境做出回應,尤其是在組織內部。你無法發揮影響力的一個主要原因,是其他部門的考績評量標準與你的部門不同,因此他們不願意回應你的請求。結果,你不是要試圖適應他們認為非常重要的事情,就是要更努力逼迫他們去做你所知對組織和你而言重要的事情。

  障礙:未能確認合作盟友的籌碼。更常見的是,你根本完全未留意想要影響的人或團體所關心的事物。那些渴望擁有影響力的人往往對他們試圖完成的事情感到如此興奮,如此熱愛他們希望實現的成就,如此確信價值是不證自明的,以至於忽略對方所重視的事物,我們稱此為「失之千里」(missing by a mile)。如果讀者沒有親身犯下這樣的錯誤,想必也看過這種自我設限,想像足球狂熱份子試圖向棒球迷或橄欖球迷推銷足球運動:「它是非常講究技術與技巧的巧妙運動,所以得分很少,如果你看得夠久,就會知道它有多迷人!」這種論調還沒成功過,雖然還是有些人一直如此鼓吹。

  另一項常見的主要障礙,是未能充分了解人們重視的籌碼,認定每個人都只喜歡你所喜歡的。並非只有電影《窈窕淑女》(My Fair Lady)中的亨利‧希金斯教授無法了解:為何一個他想要影響的女人無法更像一個人──亦即更像他。

  這個問題的一個變數是假設對方只喜歡一件東西(一個重要的籌碼),而且當你沒有那種籌碼時,就如同產品經理與法國區總經理的例子一樣施展不開。幾乎每個人都有一組有價值的籌碼,即使有些籌碼比其他籌碼更有價值,但往往還是有可能達成交易的。

  障礙:不接受合作盟友的籌碼。有時候,想要影響別人的人確實了解對方在乎什麼,卻不願意接受它們作為他值得擁有的籌碼。如果對方想要的東西嚴重違背你的價值觀或是道德原則,那是一回事,但往往不接受對方籌碼只因為彼此的差異。一名擁有創業能力的行動派人士可能難以接受專注於結構與程序的同事,導致他想要改變這名同事,而不是去適應這名同事所重視的東西。透過交易施加影響力是給予對方想要的以換取你所需的,而非關改變對方之所欲。

  障礙:未能評估自己擁有哪些資源是與對方想要的東西有關。這部分最大的阻礙是未能認清許多人想要的籌碼,是那些你已經擁有很多的籌碼,你不需要任何人的允許就能給予別人肯定、表示感謝、賦予地位、給予尊重、體諒他人、幫助別人等。如果對方唯一會接受的籌碼是經費轉讓,而你的案子尚未取得經費,當然交易可能會無甚進展,雖然有時候精明地討價還價還是可以克服那樣的限制,但多數人擁有的可用資源比自己所知道的還多。

  障礙:未能調查分析你與潛在合作盟友的關係(並在必要時修補關係)。我們已經提過忽略良性關係的好處可能阻礙交易達成。如果你不被信任,可能很難讓潛在合作盟友冒險與你合作。那些渴望取得影響力的人犯了一心只想著交易在工作上所帶來的好處的錯誤,不然就是突然試圖在最後一刻裝好心,給人虛情假意的印象。

  否則就是有些渴望影響力的人假裝對對方有興趣,裝成要跟你建立交情的樣子,或是在試圖影響他人的每個階段,以非常功利的方式接近對方,而予人耍手段的印象,引起對方的不信任。如果人們認為使用這些方法的人只是為了追逐私利,那麼所有的技巧都是沒用的。當我們的影響模式被看作是一種顯然只關乎影響者的個人利益,而與組織的真正需求完全無關的方式來使用時,這個影響模式是沒用的。玩弄權謀的人常以所有的索求都是「這麼做對組織好」為藉口,彷彿他們的自利取向(self-orientation)神不知鬼不覺。   障礙:未能想清楚你想要如何交易──並達成交易。未能創造信任感再度成為發揮影響力的主要障礙。讓人覺得你是個一報還一報的人(一個野心勃勃工於心計的人,或是永遠無法靠彼此的善意與好感進行交易的人),可能連吸引人的交易也會被拒絕。有時候,想要施加影響力的人一廂情願地認為,基於和對方有過正面交易和不錯的關係,應該可以讓他完全違背個人利益與自己合作,當對方表示這個要求太過分時,就發脾氣,破壞彼此的關係,進而喪失了自己未來和現在的影響力。

  另一個常見的障礙是未能調整自己的互動方式,去配合潛在合作盟友所喜歡的方式。這可能是因為人際關係的盲點所造成,例如:你沒注意到對方喜歡簡單明瞭的解決之道,仍滔滔不絕地說著問題的複雜性。有時候你可能知道對方喜歡的互動方式,卻仍頑固堅持自己喜歡的做法,誤以為這是「忠於自己」。將人際互動的方式定位為自我誠信問題,容易讓人忽略他人的權益,以保有自己偏好的事物,進而引發憤怒,或是更糟的情況。

  以下是一名原本能夠勝任的經理人,因為缺乏適當的引導模式來幫助他決定行動對策,因而未能得到他想要資源的案例。

為什麼他就是不聽?一個太常見的失敗影響力故事

  比爾‧希頓是西岸一家價值達二‧五億美元公司的研發部門的主管。這個部門製造特殊的通訊零件,有許多值得稱讚的技術成就。然而過去幾年當中,這個部門的業績表現時好時壞。儘管該部門做了許多努力想要變得更賺錢,但多年下來,累積了數百萬美元的虧損。幾筆大型合約一直大幅虧損,導致部門內各個單位交相指摘。比爾覺得這個問題主要出在行銷計畫負責人羅蘭德身上。

  比爾的同事暨該部門的行銷主管泰德‧勞瑞是羅蘭德的直屬上司,後者授命負責一項重要的新合約,需要行銷與研究(加上生產)一起合作。注意比爾談到他企圖影響泰德時的沮喪:

  另一項計畫即將通過,這個計畫的負責人羅蘭德是一個好人,但是他不懂壓低姿態,而且永遠也不會。他是造成上次大幅虧損的原因,現在又要由他負責。我不斷與他的主管泰德‧勞瑞爭論要換掉羅蘭德,卻徒勞無功。泰德並不認為羅蘭德有能力,但是他肯定沒有嘗試找別人,反而來找我,擔心我這邊的狀況。

  我在這點上一直是很有團隊精神的人,我應他們的請求改變我的人員配備,派他們想要的人去為羅蘭德的案子做研究。關於應該派誰做這項計畫,我甚至駁回我部屬的判斷,但我還是無法從羅蘭德那裡得到我所需要的進度報告,而且他向來拿不出計畫。我沒有聽到什麼爭議,也沒有任何改進這個問題的行動。這讓人覺得很不舒服,因為我回應他們的請求,卻得不到他們的回應,不可能有辦法解決這個問題。如果他們不同意,那就這樣,我可以採取一報還一報的對策。我可以告訴他們如果他們不做我想要的,下次就要給他們好看,但是我不知道要怎麼做才不會傷害這個組織,這種感覺比從粗暴對待羅蘭德得到的滿足感更糟糕。

  羅蘭德的主管泰德比起他之前的那個傢伙好多了,所以我不希望看到他被撤換。我們可以一起去找我們共同的主管──總經理,但是我真的討厭那樣做。如果你必須去找你的主管,那麼你在矩陣組織內已經失敗。在我把問題丟給他去處理之前,我必須努力嘗試。

  同時,我被迫堅持要泰德換掉羅蘭德,但是我擔心這是一個毀滅性的做法。我只想要大叫,我不想等這個案子失敗後被告知我搞砸了。

  比爾顯然對於這樣的情況很生氣,也對於他無法影響泰德‧勞瑞感到沮喪,他發現自己以不舒服的方式在做事。比爾未能利用互惠定律是他無法影響泰德的主要原因。因為比爾認為他已經盡全力幫助泰德,期待泰德主動投桃報李,並換掉羅蘭德。當泰德並未採取行動時,比爾的怒氣反映他所相信的,透過變更他自己的人員配置計畫,他已經在泰德身上創造了義務。他「有恩」於泰德,所以泰德應該報答他並同意換掉羅蘭德。

  比爾也擔心「負面交易」──在他盡了本分後,卻因為案子失敗而遭受不公平的指責。他對於自己的努力應得的肯定非常在意,在做了額外努力之後還遭受嚴厲的批判,將會違反他的公平原則。

案例分析

未能將別人視為潛在合作盟友

  比爾就像其他經理人一樣,非常想要影響某個不願合作的人,他將自己的潛在合作盟友──泰德──視為棘手的敵人,將負面動機加諸於泰德身上,因而限制了自己對各種可能性的判斷力。由於比爾不知道如何從泰德身上得到他需要的東西,開始對泰德為何忽略他的努力斷然下了危險的結論。

  此外,他已經放棄將羅蘭德視為值得合作的對象,只是將他的上司──總經理──視為最後訴諸的仲裁法庭,而非解決問題的可能資源。因此,比爾將他自己與潛在合作盟友脫離,並覺得沒有能力達成任何雙方都滿意的解決方法。

未能釐清自己的目標與優先順序

  比爾未能找出他的目標與優先順序。他想要擺脫羅蘭德,但那是為了達成更重要目標的一個手段:改善專案管理流程及逆轉該部門目前的低迷表現。比爾希望泰德了解他的需求;卻將重心放在一個特定的答覆,而非合作解決問題。他想要報復,但並不想要傷害組織。他想要解決問題,卻不想讓總經理涉入其中,因為那會顯得他很無能。難怪比爾無法聚集影響力;他未能釐清對他而言什麼才是最重要的。因此,他沒有辦法發展出一個行動計畫。

未能調查分析合作盟友的情況,找出籌碼

  由於注重自我利益是人類的本性,因此比爾未能從他潛在合作盟友的情況和觀點來看這個問題,例如:比爾未能思考如果泰德換掉羅蘭德的代價是什麼。

  比爾原本可以輕鬆地判斷泰德的這些利益考量:

  ˙將專案管理成本降到最低。
˙利用既有的人才。
˙讓他的部門覺得他保護他們免於遭受外界的攻擊。

  如果比爾曾經考慮進行調查分析,原本可以先問自己下列幾個問題:

  ˙泰德有更好的人選嗎?
˙泰德是否認為自己可以指導羅蘭德在這個專案上有更好的表現呢?
˙泰德是否真地認為羅蘭德在上一個專案上的表現不佳呢?還是,他將這個案子的失敗歸罪於其他的部門呢?
˙泰德是否想要在他的下屬面前保留顏面呢?
˙泰德是否擔心自己會立下由研發部門決定他人員配置的先例呢?

  比爾如此熱中於告訴泰德他應該換掉羅蘭德,以至於沒有用心評估泰德可能有的想法,或是去考慮泰德的想法會對泰德的配合造成什麼影響。

  最後,比爾連問都沒問泰德,為什麼他不做回應?或許,公司是以不同的標準來衡量泰德的考績;或是他承受來自總經理的某種程度壓力,讓他無法回應比爾的要求。除了生氣和渴望報復,比爾原本可以著手找出問題,從泰德的觀點和自己的觀點,了解自己可以做什麼來形成一個值得的交易。

  比爾原本可以用友善、不具威脅的態度去找泰德,告訴他:「泰德,我真地很為難,在我看來,你似乎不願回應我對羅蘭德的疑慮。顯然,我對他有不同於你的看法,所以請幫助我了解你對這個問題的態度。」這樣一個初步的行動至少可能會打破僵局。不了解潛在合作盟友的情況,就難以準確找出如何才能產生自己想要的回應。

未能決定交易策略

  比爾是如此沮喪,以至於他錯過許多交易的可能性。雖然他認為透過調整自己領域範圍的工作配置,就是表達了誠意,也在泰德身上加諸了責任,但是泰德是否了解比爾是在回應他的請求?或泰德是否得到他想要的東西?這點並不清楚,甚至連泰德是否知道比爾期待有所回報也不清楚。雖然比爾調整自己的組織,期待從泰德那邊得到對等的回報,但是他並沒有讓泰德清楚知道這樣的調整對他而言有多不方便。因此,比爾只有付出卻沒有獲得。單方交易的感覺是什麼呢?是憤慨。

  雖然比爾的價值觀使得他無法採取會傷害這個組織的行動,但是他似乎不知道自己可以聚集資源來取得良性的交易。他與總經理的關係是他討厭打的一張牌,但還是有方法可以讓他在不會顯得軟弱無能的情況下達成目標。他原本可以利用總經理來試探如何接近泰德,不是嗎?他原本可以建議總經理以解決問題的諮詢者身分,而非最後的仲裁者,來與他和泰德開會,不是嗎?

  此外,比爾顯然只有兩種互動模式:好人或壞人。當不成好人時,他認為只有轉為壞人一途。比較溫和的方式──打聽、冷靜地堅持或思索──似乎沒有發生在他的身上。比爾擁有經過嚴格訓練的背景,或許有能力尋求別的辦法,但是他並沒有仔細了解自己的選擇,再從中找到任何可行的辦法。因此,他擁有的影響力遠低於他本來可以擁有的。

  由於他沒有一套影響模式,因此缺乏有效的方式發起調查分析,只能陷入沮喪不安之中。他不知道要跟泰德要求什麼,或是如何針對羅蘭德的問題展開對話,好導引出一個可行的辦法。這正好說明社會心理學家克特‧雷文(Kurt Lewin)的至理名言:「沒有任何東西比一個好的理論更實際」──或者,我們也可以補述:沒有任何東西比缺乏好的理論更不切實際。

作者資料

亞倫‧科恩(Allan R. Cohen)

亞倫‧科恩(Allan R. Cohen) 哈佛大學企管博士,Babson College副校長。他的暢銷書著作《Effective Behavior in Organizations》《Alternative Work Schedules》《Managing for Excellence》《Influence without Authority》曾獲得極高的評價。他也是通用電子和迪吉多的顧問。 大衛‧布雷福德(David L. Bradford) 史丹福大學企管研究所資深講師,教授組織行為,並取得密西根大學社會心理學博士,到史丹福教書之前,曾在威斯康辛大學教過書。布雷福德博士是組織行為教學協會的創始人暨第一任執行主任,且是NTL學會的卸任理事。除了有許多文章發表在專業期刊上之外,並與亞倫‧柯恩合撰《卓越管理》(Managing for Excellence)與《不用權威的影響力》(Influence without Authority)。 安‧杜奈兒倫(Anne Donnellon) 哈佛企管學院的助理教授以及哈佛法學院協商課程的研究準學士。在哈佛的MBA課程裡教授「權力與影響力」以及「組織行為」。此外授課內容還包括團隊動態學、人際關係、組織溝通與管理,並在多家企業的管理發展計畫中教授領導課程。她是賓州州立大學組織行為學博士,哥倫比亞大學應用語言學碩士。杜奈兒倫教授的研究主要在於決策小組的互動模式、工作關係與有效性。 史帝芬‧范克(Stephen L. Fink) 新罕布什爾大學惠特摩爾學院的組織行為學教授。曾擔任凱斯西方大學的副教授和英國李茲大學的客座講師。范克教授是聯合學院的理學士,並在西方儲備大學取得博士學位。著有《設計與管理組織》(Designing and Managing Organizations),此書為許多學校選為教科書。 查爾斯‧馮布朗(Charles J. Fombrun) 他是紐約大學史登恩學院管理及組織的研究教授。馮布朗博士著有《轉捩點》(Turning Points)。馮布朗博士並與他人合著《策略人力資源管理》(Strategic Human Resource Management)。他亦撰寫了許多文章發表於《商業策略期刊》、《史隆管理評論》和《管理學術期刊》。馮布朗博士經常在相關研討會和期刊上發表關於組織如何適應環境的研究報告。 道格拉斯‧提姆‧霍爾(Douglas T. Hall) 擔任波士頓大學管理學院主管發展會議主席和組織行為學教授以及波士頓大學博士班課程的主任教授,亦是主管發展會議主持人以及管理學院教授發展代理院長與副院長。他於麻省理工學院史隆管理學院取得學位,並在西北大學、美國西點軍校、耶魯、約克和密西根州立大學等校擔任教職。 德魯‧哈里斯(Drew Harris) 紐約大學人力資源管理的博士候選人,也是《管理品質》(Managing Quality)一書的合著者,曾在多份專業期刊中發表多篇文章。 陶德‧吉克(Todd D. Jick) 於一九八四至一九九二年在哈佛企管學院擔任組織行為/人力資源管理副教授。目前在INSEAD(法國)教書。同時亦在哥倫比亞大學企管研究所以及約克大學(多倫多)擔任教職。分別獲得康乃爾大學、紐約州立工業與勞工關係學院的組織行為碩士與博士學位。並獲得衛斯里大學社會人類學學士學位。吉克博士主要研究領域為主管教育,其諮詢範圍包括領導、組織變格、權力與權威、管理績效改善以及人力資源管理。他在哈佛教授主管方面的課程,並與多家大型企業內部的主管教育部門合作,包括奇異、AT&T、貝爾實驗室、別克、默克、富豪等多家公司。諮詢過超過二十家企業,其中包括蘋果電腦、摩托羅拉、歐洲華德迪士尼與西北航空,並發表過多篇關於組織變革的文章。 羅莎貝絲‧墨斯‧肯特(Rosabeth Moss Kanter) 自一九六○年開始在哈佛企管學院授課,並以商業行政教授的身分獲得一九六○的優良教授榮譽。目前致力於研究全球化與創新、客戶導向企業發展的議題。自一九八九年至一九九二年,擔任《哈佛商業評論》編輯,並於一九九二年擔任哈佛企管學院出版集團副董事長。著作包括《當巨人學會跳舞》(When Giants Learn to Dance),本書因為針對主管領導提出了全新觀點而獲得Johnson, Smith & Knisely獎,並譯成十國語言;《企業的男性與女性》(Men and Women of the Corporation)獲選為C. Wright Mills獎年度最佳社會議題書籍。 哈維‧柯龍尼(Harvey F. Kolodny) 多倫多大學工業工程系暨管理學教授。研究領域包括組織設計、高度承諾職場以及科技管理。同時擔任多倫多大學組織設計課程主任,以及經濟復甦首長會議工作組織的委員之一。並在瑞典的使塔克賀姆經濟學院擔任訪問研究員。目前正在進行一項國際計畫,了解新科技與組織設計之間的關係以及對於員工技巧與知識所造成的影響。 洛伊‧李威基(Roy J. Lewicki) 俄亥俄州立大學的管理暨人力資源教授。李威基教授獲得達特茅士學院的心理學學士以及哥倫比亞大學的社會心理學博士。至俄亥俄州立大學任教之前,曾執教於耶魯大學、達特茅士學院和杜克大學。李威基教授的研究領域包括協商與爭論解決、管理領導、組織正義與倫理決策等。由其所撰寫或主編的書籍有十四本,並發表多篇研究報告。 李歐納‧史勒辛格(Leonard A. Schlesinger) 哈佛商學院企管學院教授與貝羅基金會(Berol Foundation)研究教授(1991-92)。在「服務管理」(Service Management)教授MBA選修課程,並獲得一九九○優良教師獎;此外擔任「達成突破服務」主管計畫的教授長。史勒辛格教授提供的諮詢服務主要在於服務改善與組織變革,業務擴及北美洲、亞洲、歐洲、澳洲和墨西哥等地的企業;也參與財星五百大企業的行政教育設計與發展活動。著有多篇文章與著作。 菲莉絲‧史勒辛格(Phyllis F. Schlesinger) 麻州魏列斯里的貝伯森學院之管理學助理教授,亦是貝伯森一年期企管碩士學程之主任教授。分別取得布朗大學學士、威斯康辛大學碩士,以及波士頓大學組織研究學博士。她為許多財星五百大企業提供諮詢服務。 托伯強‧史俊伯格(TorbjOrn Stjernberg) 他是史塔克賀姆經濟學院的副教授。並在一九七七年獲得商業行政博士學位。主要研究領域在於組織變革、工作生活品質與組織網絡複雜計畫。自一九七○年開始,擔任多項重大計畫的行動研究員與顧問。著有《組織變革與生活品質》(Organizational Change and Quality of Life)以及多篇文章。 羅斯福‧湯瑪士二世(R. Roosevelt Thomas, Jr.) 美國多元化管理學會的創辦人和會長,該學會是摩爾豪斯學院所轄的非營利組織。該學會是一家研究與教育企業,目標是促成有效率的員工管理多元化。客戶包括美國航空、可口可樂、CBS、固特異輪胎、IBM、寶鹼、桂格燕麥和殼牌石油。湯瑪士博士先前曾任亞特蘭大大學商業行政研究所副所長、哈佛企管學院助理教授以及摩爾豪斯學院專任講師。著作包括《超越種族與性別》(Beyond Race and Gender)。他的文章亦曾刊登於《哈佛商業評論》。 彼得‧維爾(Peter B. Vaill) 喬治華盛頓大學企業與國家管理學院的人力系統教授與博士學程主任,以及該學院的前任院長。史丹福大學、康乃迪克大學和加州大學洛杉磯分校的教授。分別取得明尼蘇達大學學士,哈佛企管學院碩士和博士。他首先提出「高績效體系」理論,且自一九七二年以來一直就此議題演講和撰文。一九八五年時,《訓練暨發展期刊》譽為全美組織發展領域的十大專家之一。

大衛.布雷福德(David L. Bradford)

史丹佛商業研究所組織行為資深講師及史丹佛領導力經理人課程主管,曾經擔任過福利托雷食品公司(Frito-Lay)、李維史特勞斯公司(Levi Strauss & Co.)與惠特尼美國藝術博物館(Whitney Museum of American Art)的顧問。 與亞倫.柯恩(Allan R. Cohen)兩人另著有《卓越管理》(Managing for Excellence)與《活力領導》(Power Up)等暢銷書。

基本資料

作者:亞倫‧科恩(Allan R. Cohen)大衛.布雷福德(David L. Bradford) 譯者:陳筱黠 出版社:臉譜 書系:企畫叢書 出版日期:2008-03-26 ISBN:9789866739361 城邦書號:FP2169 規格:膠裝 / 單色 / 320頁 / 14.8cm×21cm
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