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沒權力也能有影響力:讓你的上司、同事及合作夥伴都聽你的微領導力
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2019xmas-5

內容簡介

◆本書為臉譜於2008年出版的《沒權力也能有影響力:學會Exchange交涉術,就能影響你的上司、同事及合作夥伴》改版書! ◆領導學經典,二十週年紀念增訂版 ◆美國《出版人週刊》、《圖書館雜誌》特別報導 「如果你想要成為一個成功領導人,必須擁有沒正式權力也能領導的能力。本書提供了最好的方法與技巧。」--暢銷書《執行力》作者 瑞姆.夏藍(Ram Charan) 你是否經常面臨以下的困擾: ◎你需要跨部門合作,但是那些工作者不歸你管又不積極配合; ◎你請求同事變更工作的優先順序、關心你的請求,但對方往往面有難色; ◎你有很棒的點子,但是不知道該如何跟主管說明,影響他的決定; ◎你希望能擺平難纏的客戶或說服潛在的合作盟友,但是你可能沒有太大的power; 學會Exchange交涉術,就能影響你的上司、同事及合作夥伴 在工作中如果你並未擁有正式或強大的權力,卻又必須領導不歸你管的人,或是影響你的上司、同儕、客戶及其他合作夥伴,甚至要與人建立有效關係時,怎麼辦?這時你就必須懂得透過「影響力」來取得合作,完成任務。 但是「影響力」從何而來?領導力大師亞倫‧柯恩和大衛‧布雷福德研究發現:了解、滿足對方需求的互惠式(Exchange Model)影響模式,最能發揮效用。在這部經典中,兩位大師詳細闡明如何誘使那些掌控關鍵資源、資訊或支援的人與你合作;如何運用影響力進行跨領域合作、帶頭進行重大的變革;如何超越約束性的假設、找出潛在合作夥伴的興趣與需求,並談成對雙方都有利的交易。 無論你的組織地位為何,你往來的客戶與顧客是哪種人,你的成功很大部分取決於能否影響那些你沒有正式控制權的人。 《沒權力也能有影響力》提出強而有力且經證明有效的方法,可以幫助你克服人際與部門之間的障礙,將同事與競爭對手都轉化為盟友。 【目錄】 ◎第一部 引言 .第一章 為何需要影響力 ◎第二部 影響模式 .第二章 影響模式:拿你的東西交換別人想要的東西 .第三章 商品與服務:交易的「籌碼」 .第四章 了解對方,知道他們要什麼 .第五章 如果目標、優先順序與資源 .第六章 建立有效的關係 .第七章 互惠交易 ◎第三部 影響力的實際運用 .第八章 影響你的上司 .第九章 影響難搞的下屬 .第十章 跨領域合作 .第十一章 影響組織團隊、部門及事業單位 .第十二章 影響同僚 .第十三章 推動重的變革 .第十四章 間接影響力 .第十五章 了解並克服組織的權術運作 .第十六章 硬碰硬:利誘無效時,逐步採取更強硬對策

目錄

◎第一部 引言
‧第一章 為何需要影響力

◎第二部 影響模式
‧第二章 影響模式:拿你的東西交換別人想要的東西
‧第三章 商品與服務:交易的「籌碼」
‧第四章 了解對方,知道他們要什麼
‧第五章 如果目標、優先順序與資源
‧第六章 建立有效的關係
‧第七章 互惠交易

◎第三部 影響力的實際運用
‧第八章 影響你的上司
‧第九章 影響難搞的下屬
‧第十章 跨領域合作
‧第十一章 影響組織團隊、部門及事業單位
‧第十二章 影響同僚
‧第十三章 推動重的變革
‧第十四章 間接影響力
‧第十五章 了解並克服組織的權術運作
‧第十六章 硬碰硬:利誘無效時,逐步採取更強硬對策

內文試閱

第七章 互惠交易


利用籌碼的時間價值策略

  在一個良好的工作關係當中,關於何時給予回報,以及最後會採取的報償形式,都有相當大的轉圜空間。若雙方關係不良,過去互動不佳導致彼此缺乏互信,會使得每筆交易都受到嚴格的檢視。外面的人看來可能會覺得納悶,為什麼某人要求幫忙得到的是微笑與衷心的幫忙,而另一個人的要求則是遭到拒絕。雙方個人或組織之間過去的互動,都很可能大幅改變請求與報償的價值與成本。事實上,交易的複雜經濟往往是如此難以釐清,導致渴望某些重要資源的人認定交易無法達成而放棄。

  時間可以採取以下三種方式進入交易的過程:

  1.在立即的當下。對於你所要求的,不管是從你的請求直接獲得的好處或是用令人滿意的籌碼補償,你現在就可以償付。

  2.從過去。你之前所做的事情建立了信用,因此你從過去收取回報;或是你因為過去的事情而信用破產,所以必須戰勝過去。

  3.     承諾未來。你同意在未來的某個時間清還一筆欠債(無論有無具體說明)。同樣地,過去的行為影響對方願意相信你未來會以滿意的價格償付的可能性。

  因此,一套重要的策略思維牽涉到利用過去或未來的人情債來達成想要的目標,有策略的運用時間擴大了雙方在結盟合作事宜上會出現的可能性。

累積信用:未雨綢繆

  銀行業有一個老笑話:銀行只有在你可以證明你不需要錢的時候,才想要借錢給你。這個笑話裡面的真正意思是,至少在將來的某天,你必須能夠償還借貸。為了這個原因,投資當前的資源往往是明智之舉,以便將來有需要的時候,就能夠借貸或是提取儲存的信用。同樣的理由也適用於組織內部的交易:遠在你想要求任何回報之前,盡可能積攢別人欠你的人情債。在你進行實質的交易之前,先在恩典銀行存款是有用的—以未來的考量進行投資。

  當你的工作賦予你權力掌控別人想要的重要資源時,這真是最容易達成的,你可以很自然地給許多人工作上的方便,以累積人情。像是決定資訊系統的優先順序、掌控生產進度,或是提供線上經理人有用的服務,藉此不斷累積信用,尤其是在他們調整優先順序或提供額外服務去幫助其他人解決困難的時候。累積信用的最佳方式是透過做有用的工作換取將來的回報,幫助你把工作做得更好。記得要把重心放在實質的工作上,而非只為影響而影響。

  雖然不是所有的職務都處於這種有利地位,但你通常可以找到其他方法來幫助別人。因為不同的人重視不同類型的籌碼,在需要別人的幫助之前,你有許多機會可以做額外的努力,成為有用、體貼和思慮周密的人。如果你擁有幹勁、能夠判斷哪些資源對別人有用,以及締造多重結盟的意願,就可以藉此成為有用的人,在日常生活中找出機會,為自己贏得信用。

  舉例來說,一名中階經理會剪報,並分送「可供參考」的相關文章給許多他認識、且可能感興趣的組織成員,無意間建立起良好的信譽。他天生就對人和想法有興趣,也願意花時間與他人交談,並記住他們當下的工作內容或對什麼感興趣。廣閱報章雜誌的他,能夠將天生的興趣轉變成自己真心喜歡,也讓別人感激的行動。雖然他不工於心計,只是為了建立別人對他的支持而送出這些剪報,結果他的體貼確實讓他贏得別人的信賴,也讓其為自己部門與計畫所提出的請求,總能優先獲得信任。

  思索任何你所擁有的天生優勢—額外的知識、不錯的幽默感、好記性、與生俱來的同理心,或是任何其他可能對別人有價值的東西—並請及早和經常散播這些資源。

廉價人情的危險

  有時候你想要影響的人並不重視任何與工作有關的籌碼,或是無法取得對方確實想要的任何東西。那意味著如果你想要建立信用,將被迫尋找更為私人的籌碼,存進你的銀行帳戶。許多個人的天賦,例如:親切的態度、不錯的幽默感,或是帶點心給大家,都是良好的社交潤滑劑,而且可以創造善意。

  然而,創造和工作無關的人情債是有危險的,即使有時候是必要的。員工了解在互惠銀行儲存信用的力量,不幸地,他們常會以自我推銷的方式來施恩,為討人情而做人情。即使這麼做可行,但對名聲還是有相當大的傷害,不容忽視。

  你可能很容易誇大別人沒有要求的恩惠,尤其是當接受你恩惠的人懷疑這些恩惠只是你為了創造人情債而做,或如果這些恩惠對於接受者而言並無價值。舉例來說,許多年以前,戴爾‧卡內基(Dale Carnegie)* 的許多建言當中,有一個是奉勸人們要透過迅速記住對方的名字,並在早期的對話中頻繁使用這個名字,來交到朋友並影響他們,因為每個人都喜歡聽到自己的名字。「沒錯,西摩荷。今天天氣一定很棒,西摩荷。西摩荷,你有興趣聽我說你是多好的教友嗎?西摩荷。」凡曾經用這樣的談話疲勞轟炸改變信仰的新教友的人,都知道這個籌碼可能貶值,因為不誠懇可能抵銷掉原本建立交易信用的有效方式。

  這就產生一種關於「積存信用以備將來之需」的有趣矛盾。一方面,有「人情債存款」總是有用的,可供將來有需要時提取;但另一方面,公然存人情債可能讓人對你的動機產生不信任與懷疑。如果別人擔心你什麼時候會「下格殺令」要回人情,他們將會對你所提供的籌碼非常小心。

  擺脫這個矛盾的方法是什麼?以下兩項準則可能有用:

  1.要明確。有時候,說:「我現在想要幫助你,因為我有一些空閒的時間,而且我知道第二季快結束的時候,我也必須請你幫忙。」這個說法可能解除疑慮,因為你公開表明意圖,同時也示意交易的性質,所以這種暗示的人情債雖未明說,但已讓人了然於胸。

  2.將組織放在第一位。如同我們之前所堅持的,如果在別人眼中,你幫助別人主要是為了達成組織目標,那麼對方就更能接受你和你部門後續由此得到的好處。

討回過去的人情債

  如果你想要影響的人剛好是你先前幫過他,而且這筆人情債適用於你所提出的請求,交易應該相對容易進行,但前提是假設對方認可先前發生的這筆債務,並相信它與你所提出請求的成本至少是等值的。如果關係良好,你甚至可能拿回價值超過之前別人欠你的回報,因為在充滿信任的同僚之間,這些帳目可能視環境而從盈餘變赤字,然後又回到盈餘。

  雖然本書裡的概念對於任何欲發揮影響力的企圖都很重要,但是許多組織的交易行為通常是工作裡自然產出的。只有當你需要某些不尋常的東西時,精心策畫的交易討論才會發生。因此,及早向你的潛在盟友暗示手邊的交易是不尋常的,並要求特別的關照是很有用的。它不單純是你工作的一個例行部分,而且重要到足以花時間在上面。 當別人不承認虧欠你時,該怎麼辦?

  然而,一旦別人不理會你的暗示,有趣的問題來了。當你向欠你人情的人提出請求,這個人卻不認帳,會發生什麼狀況呢?在行事斯文有禮或高忠誠度的組織中,可能引發騷動,這些組織對於任何明確的交易都有強力的規範。過去提供幫助的人可能認為創造了一筆人情債,但是受人恩惠者可能只視之為前者工作的一部分,認定自己沒有欠下任何人情。當你跟他人討過去的人情,而被告知:「了不起喔,你只是在做你份內的事情」,肯定非常洩氣。當這句話出自於不知道你花了多少心血達成任務的老闆口中時,尤其令人沮喪。

  在某些組織中,像是「你欠我一個人情」這樣毫不隱晦的話,可能被人視為無禮,所以要求暗示要溫和。在某些組織裡,不鞭策你的同事負起你認為他們應盡的責任,會被認為是太天真,因為所有的人都認為這就是現實,這個世界是在利己與一報還一報的基礎上運轉,必須確保你的用語符合企業文化。如果你在這個文化裡面還是新人,要留意人們的措辭,它提供線索讓你知道有話直說的分寸。

  如果你的組織不容許討論這樣的問題,在缺乏詳盡討論的情況下,你可能會發現要解決這些差異非常困難。人們採取間接的方式試圖影響他人,不但不能夠說:「因為我不想要加重你的負擔,所以我甚至在你不知情的情況下,還是盡最大的努力幫你。給點回報,如何?」反而得採取這樣的表達方式:「唔,嚴格來說,它不屬於我的工作範圍,而且我們的確還負責許多其他的事情。」這樣隱晦的暗示不太容易有效果(除非對方善於聽出言外之意),而且往往造成想要影響力的人過於沮喪,而提早放棄。

  確保期待回報的問題通常在給好處之前處理最好,不要在事後。每個組織都有其傳達期待回報的語言。一家消費商品公司的成員透露說:「這是一個罷工的問題。」,來傳達一個問題的重要性,即使沒有工會牽涉其中;在另一個組織,人們說:「我將為這個問題奮戰到底。」;「這是件大代誌。」,是某家公司員工表示他們不打算提出例行的請求方式,你必須利用組織的簡略表達方式或是行話,表明你所給的東西的重要性。不過,不要一再「狼來了」,確定你是說真的,而且你付出的代價就跟你所說的一樣多。

萬一對方認為付出的籌碼沒有價值呢?(我知道你說你愛我,但是你從未送花給我)

  即使組織支持直接的討論,但是對於交易籌碼的看法還是可能有很大的差異,交易的兌換率也不夠精確,即使當你說:「你欠我一個人情」,而且對方也認同,但是你們雙方對此事的認知還是有可能出現差異。有時候,對方並未看見你為了滿足一項請求所做的努力,所以獲得幫助的一方並未回以相同程度的感激。我們曾經看過一些情況,有人對於不是特別緊急的請求的回應彷彿組織的未來就全靠它了。如果這項請求對於提出的人而言不是那麼重要,那麼這個不遺餘力給別人方便的人可能得不到充分的感激。在這種情況下,企圖收回自己認定的人情債,可能被回以:「嘿,冷靜下來,我只是提出建議,並不指望你掏心掏肺,所以別想讓我有罪惡感。」

  相反地,我們看到一些組織成員替別人盡心盡力,卻輕描淡寫地以「這不算什麼」來回應別人的感謝。如果接受恩惠的人夠敏感,這位盡心盡力的人就會得到適切的感激;但不是每個接受恩惠的人都會感受到那些微妙的暗示。結果,給予恩惠者覺得自己被佔了便宜,而接受恩惠者則輕鬆帶過,不了解對方正氣得牙癢癢地。

  如果你曾經為潛在盟友出過力,在聽起來不會太沒禮貌的情況下指出這點,需要一定程度的雅量,但是深藏不露可能是浪費,訣竅是要在沒有抱怨的情況下,讓潛在盟友看到你的一些努力,以便你的努力可以被看見,但又不會太張揚。

  不管怎樣,你不希望別人認為你過度斤斤計較,能夠不動聲色將每筆最新的人情債存入恩典銀行,是少見卻不可或缺的能力,所以你應該培養這種能力。我們曾經看過的一些頗具有影響能力的工作者,固定從他的「協助」角色為他人施展奇蹟,但是他從未表現得好像很了不起。因為他的同僚知道要推動官僚體系有多困難,所以他們感謝他必然做過的努力,而他則累積了許多的尊敬與人情債。當他有機會出任一個新部門的主管時,有許多人支持他,儘管他的正式學經歷較其他候選人遜色。

賒貸:延期付款∕擔保品

  如果沒有機會事先累積人情債,而且你無法立即掌握潛在盟友想要的籌碼,或是沒有時間去動員籌碼,可以請求先欠著。如果你有相當良好的聲譽,可以提議將來再以特定的商品或是非特定的籌碼予以償還。若過去存在不信任的關係,就不太可能利用這個方法,至少不是在缺乏重要抵押品的情況下;如果現有的關係至少不是負面的,那麼在承諾日後償還的基礎上取得合作是有可能的。

  同樣地,蘿莎貝絲‧坎特[1] 研究組織內部的成功改革者,發現許多經理人曾經承諾,以將來的回報來換取當下的支持、資源的使用或預算的轉移,之後他們會提供更好的支援服務,計畫成功的時候給予肯定,或是給予其他方式的回報。有時候他們要求的只是資源或是支持的保證,只有對方達成他們的要求才給予回報。然後他們會將最初的保證承諾連本帶利變成進一步的承諾,因為他們可以證明廣泛的支持,並且最後可以報答最初的「投資者」。提供初期的借貸或是保證的支持者,不只得到他們想要的特定商品或服務,也因為能夠洞燭機先並給予支持,而贏得好名聲。

  如果你推動的計畫受到質疑,或是對方並非完全信任你時,你可能必須在設法提出請求時,研究是否可能建立一種「保付單」(security bond)的方式。例如,在支持只是一種信任的表現而非為了報答合作的理解之下,你可以在潛在盟友必須履行你的要求之前,先行公開提議支持他。這點可能非常難以啟齒,但比起直接被拒絕,或是動彈不得還是比較可取。「我認為你對我不是很有信心,我想要改變那個想法,我可以怎麼做來展現我的誠意呢?如果我做……是否有用呢?」像這樣的話對於一個不好的關係而言可能是非常好的解脫。即使當關係並不是太令人滿意的時候,開門見山地承認問題,可能成為開啟難以啟齒的討論的對象楔子,或是讓交易成功的一種方式。

作者資料

亞倫.科恩(Aaron Cohen)

亞倫.柯恩(Aaron Cohen),人權運動者,運動理念深受禧年及赦免債務、解放奴隸的古老律法啟發。柯恩一直致力於推展現代禧年運動,讓世界各地都能赦免債務、解放奴隸。因對抗人口販運,使柯恩受到洛杉磯政府的表揚。他在尼加拉瓜、以色列、埃及、厄瓜多爾、伊拉克、柬埔寨、緬甸等地執行國際任務的過程中擔任臥底密探,並且就他了解的內幕來評價奴隸制現象。他曾榮獲二次大戰紀念基金會/不朽的牧師基金會(World WarⅡMemorial Foundation/the Immortal Chaplains)、2008年人道獎(Prize for Humanity),也曾因公共服務的貢獻榮獲美國國會的優異獎(Certificate of Merit)。柯恩目前定居於加州,繼續運用特殊作戰模式,在他的故鄉與海外執行奴隸救援任務。

大衛.布雷福德(David L. Bradford)

史丹佛商業研究所組織行為資深講師及史丹佛領導力經理人課程主管,曾經擔任過福利托雷食品公司(Frito-Lay)、李維史特勞斯公司(Levi Strauss & Co.)與惠特尼美國藝術博物館(Whitney Museum of American Art)的顧問。 與亞倫.柯恩(Allan R. Cohen)兩人另著有《卓越管理》(Managing for Excellence)與《活力領導》(Power Up)等暢銷書。

基本資料

作者:亞倫.科恩(Aaron Cohen)大衛.布雷福德(David L. Bradford) 譯者:陳筱黠 出版社:臉譜 書系:企畫叢書 出版日期:2012-11-07 ISBN:9789862352182 城邦書號:FP2169X 規格:膠裝 / 單色 / 320頁 / 14.8cm×21cm
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