◎請部屬先想對策，他卻秒回：「直接告訴我答案，不是比較快？」 ◎被部屬嗆：「你憑什麼管我，我創造的業績比你高耶！」 ◎拒絕部屬不合理要求，他開始無視你，不回報、不聯絡，連指示也不理。 ◎明明是指導與指正，對方卻指控：「都是因為你，害我去看身心科！」 如果以上狀況讓你點頭不斷，小心！你正遭受來自部屬的「反向霸凌」。 本書由企業管理支援機構「日本能率協會」旗下、承襲逾80年傳統的出版單位── 日本能率協會管理中心出版。 作者加藤京子在人才培育與組織管理領域，有超過20年的經驗；至今已輔導2萬名主管培育部屬，現為研修講師與人才評鑑首席顧問。 根據政府調查：在日本，「遭受部屬反向霸凌」的主管近年增加了三倍，但有六成男性主管、四成以上女性主管選擇不吭聲。 為什麼？因為多數反向霸凌狀況，難以認定事實，而且一旦向公司反應，很容易被視為無能、不中用、不會帶人的管理者。 本書就是專為那些已被部屬欺壓許久，卻不敢反駁，累積的壞情緒自己吞、爛事自己扛的主管所寫。 霸凌，不一定是上對下，當主管遇到反向霸凌，如何反擊、保存證據？ ◎對方情緒大爆走，怎麼回應？ ‧最常見的11種怪物部屬： 有些部屬就是要跟你辯到「贏」，非要證明自己是對的、有理的。 有人自認名校出身非常優秀，把建議當多餘。 還有心理操控型、群體施壓型、缺乏自覺型、被害妄想型，面對這些怪物部屬，該怎麼對付？ ‧別再說：「算了，忍耐一下就好了。」 你講A，他卻一直想講B？對方情緒激動、越講越偏時，你得拉回：「你說得有道理，然而這部分還有一些細節須進一步釐清。」 說話開頭別用「但是」、「不對」，這會導致對話變成對立。 ◎當部屬無法依指令做事 ‧當部屬回你：「可以直接告訴我答案嗎？」 光糾正他：「請先自己思考！」部屬只會覺得你故意整他。 先給提示：「你先試這部分，不清楚的地方，我們再一起研究。」 別馬上給答案，學電玩公司怎麼設計打遊戲，讓部屬「越做越想贏」。 ‧面對資深部屬的霸凌 不必以主管之姿壓住對方，而是向他尋求幫忙── 先抬舉他一下、再詢問：「對年輕同事，你會怎麼建議？」 最後請他出手（別只動嘴），當他開始出力，自然願意配合。 ‧能力比自己優秀的人，怎麼帶？ 部屬嗆：「我的業績比你高吧？」、「你連怎麼用AI都不知道？」 不須急著證明自己比較厲害，而是把位置說清楚： 「主管（我）是依公司方針進行指導與決策，不是憑我個人能力高低。」 當反向霸凌的情況已嚴重到自己無法應對，先保留紀錄與證據，讓第三方知道「事實」。 那麼，該記什麼、怎麼記，才對自己最有利？ 你說指導他說欺壓、指令不聽不看不回、網上匿名毀謗、揚言「我要去勞工局申訴」時，主管如何反擊、保存證據？

推薦序一　你以為的壞主管，可能也是被欺負的那個人／丹倫 推薦序二　你以為是在帶人，別人卻覺得你在壓人／方植永（小安老師） 前言　當你被部屬反向霸凌 第一章　四成以上主管選擇不吭聲 1. 霸凌，不一定是上對下 2. 多數狀況，事實難以認定 3. 主管不想聲張的理由 4. 發生這些情況，就是反向霸凌 第二章　對方情緒大爆走，怎麼回應？ 1. 最常見的11種怪物部屬 2. 不是不能生氣，是不敢生氣 3. 別再說：「算了，忍耐一下就好了。」 4. 不要勉強自己對部屬產生共感 第三章　被部屬指控欺壓，如何自救？ 1. 主管的原意與部屬的解讀 2. 是否構成霸凌的判斷標準 3. 如何避免評價制度被亂用？ 第四章　當部屬無法依指令做事 1. 世代差距正拖垮團隊 2. 不是他沒在聽，而是彼此認知有落差 3. 當部屬回你：「可以直接告訴我答案嗎？」 4. 穿夾腳拖見客戶？ 5. 面對資深部屬的霸凌 6. 能力比自己優秀的人，怎麼帶？ 7. 主管一句無心之言，部屬竟不想來上班 第五章　當事態升級為集體行動時 1. 大家開始集體無視你的指示 2. 在網路上誹謗、中傷、毀損名譽 3. 動不動就說「我要去勞工局申訴」 4. 指控：「都是因為你，害我得去看身心科！」 第六章　保護自己必須做的幾件事 1. 保留紀錄與證據 2. 企業必須採取的應對措施 3. 公司有可能不站在你這邊 4. 向外部機構諮詢求助 5. 最後手段：離職吧 結語

前言　當你被部屬反向霸凌 一開始，先從一段有點沉重的案例說起。 這是關於某家公司一位名叫K的主管的故事。 K從集團母公司調派至子公司擔任統括部長。上任後，他每天都承受著來自部屬毫不留情的對待，日子苦不堪言。 會議室裡，反抗的態度、帶刺的話語不斷傳來。那些攻擊每天都像尖銳的針，一次又一次刺進K的胸口。「啊，又來了……。」他這麼想著。儘管在恐懼中顫抖，他仍得強撐著笑臉，點頭附和。 事實上，他早已不知道該如何回應。內心充斥著憤怒、悲傷與不甘，一種介於怒火與虛無之間的複雜情緒正悄悄蔓延。他忍不住問自己：「我為什麼非得承受這些？」 但他很清楚，一旦當場動怒，就會被看作器量狹小的主管。於是他不斷告誡自己：「不要情緒化。」、「身為管理者要保持冷靜。」、「大家期待的是理性，以及不動搖的強大內心。」這些道理他都懂，可是……心卻在哭泣。 下班回家的路上，樓宇間的風格外刺冷，讓他差點掉下眼淚。他的腦海中忽然浮現一個念頭：「要是能找個人傾訴就好了。」然而這句話剛要說出口，卻又化作嘆息消散。 就在那時，內心深處傳來一個微弱的聲音：「現在真的很難受，但你今天也已經撐過來了。」、「那些話並不是在否定你，只是對方不成熟的表現。」、「總有一天，會出現能真正理解你的人。在那之前，先相信自己。」他在心中低聲呢喃，彷彿在說服自己。 相信不少人看了這個故事後，都會產生共鳴。我試著把因為反向霸凌（按：本書指部屬對主管施加職場霸凌的情況，詳見第一章）而苦惱的主管心聲，用文字呈現出來。 本書專為那些被部屬欺壓，卻因為害怕而不敢反駁、默默承受困擾的好人主管所寫（大致為40歲以後，能力雖談不上特別出眾，但為人踏實認真，或非自願被推上管理職位置）。 如同前述案例，當遭遇反向霸凌時，周遭往往要求管理職保持冷靜、不要情緒化。儘管如此，光憑精神喊話仍無法解決困境。因為會輕視、惡意對待主管的部屬，並非能單純用邏輯溝通。 在日本，根據政府調查（厚生勞動省委託辦理之《職場霸凌實態調查》，於2016至2020年實施），回答「曾被部屬霸凌」的主管，已增加到將近原來的三倍。 不過，多數人礙於領導者身分，難以公開表示「自己正被部屬欺壓」。理由主要有三個： 1. 社會普遍認為部屬處於弱勢，理應受到保護 一般認為，職場霸凌為握有權力的一方對弱勢者施壓的行為。因此，當主管被部屬欺負，有時甚至會被輕視：「怎麼可能有這種事？」即使主動向公司反映，也未必能獲得周遭的理解，使得這類情況更容易被忽視。 2. 管理者被期待具備「自行解決衝突的能力」 主管若輕易的說出「請幫幫我」，就可能被視為無能、不中用、不會帶人的管理者。結果往往變得孤立無援，只能長時間獨自承擔工作與問題，陷入惡性循環。 3. 反向霸凌的界線很難認定 與判斷「是否構成職場霸凌」一樣，認定是否屬於反向霸凌也相當困難，界線模糊的案例也不在少數。究竟是無惡意的任性行為，還是出於故意的刁難？現況是，存在著大量的灰色地帶。 反向霸凌，不只是單純的上下關係顛倒，還伴隨著主管特有的深層苦惱。例如，由於年輕世代通常具備較強的數位技能、專業能力，所以實際的權力關係有時會反轉；甚至有企業導入由部屬評鑑管理職的人事制度。 此外，也有人擔心職場上的大小事被放上社群平臺檢視，於是試圖將問題當作沒有發生過。這些因素，都讓主管只能把這些痛苦的處境與情緒默默吞下，繼續履行其職務。 情緒，是個麻煩的東西。它不會只停留在當下，即便離開了事發現場，仍會一再浮現。回到家後，思緒依舊揮之不去；無論吃飯還是洗澡，那些畫面都可能再次出現，把人拖入低潮。 而且，這種棘手的情感，隨著職位越高，越被要求自行消化。壓抑不斷湧現的情緒，本來就是一件很辛苦的事。畢竟，主管也只是普通人。 說到底，人並無法真正控制情緒。一旦勉強壓抑，內心反而容易生病，甚至在不自覺中，讓身心狀況惡化到超乎想像的程度。 另一方面，社會上普遍推崇「管理者該有的樣子」，是指主管必須保持耐心，並站在部屬的立場、貼近他們的感受。 傾聽部屬的煩惱、感受他們內心的聲音、默默支持他們的成長……整體來說，要求主管單方面忍耐，已成為主流的管理法。這些觀點確實重要，但若只是一味的陪伴與體諒，無法直接解決問題。 對此，儘管眾人都在困惑，到底該怎麼辦才好，並透過各種網站或書籍，試圖尋找答案，卻很難找到真正具體可行的對策。在日本，其原因在於，雖然法律已規定企業必須採取「防止職場霸凌的僱用管理措施」，卻沒有明確的罰則，例如「如果出現霸凌，就會受到何種處罰」。因此，保護受害者的策略不夠具體，也缺乏真正有幫助的內容。不僅如此，欺凌行為的實際情況也千差萬別，沒有一套標準的解決方式，導致相關資訊難以浮上檯面。 於是，主管束手無策、無法反駁，只能眼睜睜看著部屬逐漸變成怪物，最後被逼得心想：「我已經撐不下去了。」 主管在面對來自部屬的霸凌時，常見的實際情況大致如下： ‧往往出乎意料，讓人一時之間被嚇住、不知所措。 ‧不知道該用什麼話回應或反擊。 ‧無法向任何人傾訴，陷入孤立無援的狀態。 若你因害怕部屬的惡意對待，所以什麼都說不出口，本書提供以下三個應對步驟： ‧理解會進行反向霸凌的部屬類型。 ‧明白部屬正在煽動自己的哪些情緒。 ‧學會在當下回應、反擊的話語。 拿起這本書的人，可能目前正為反向霸凌煩惱，或身邊出現類似的例子，又或正在處理此類諮詢的人資單位。因此，本書以讀者正面臨這些情境為前提，並將讀者稱為「主管」或「你」。 另外，使你感到困擾的主要因素是部屬。對於具備霸凌特質的人，本書有時會稱之為「怪物員工」（或怪物部屬）。這僅是書中的角色設定，並非特指任何實際存在的個人，敬請理解。 讓我們再次思考，過往談論的「主管對部屬的職場霸凌」。當管理職刁難部屬時，他們往往沒有意識到自己正在欺壓對方。他們會說：「我只是在教導他而已。」而參加霸凌防治課程的人，大都不是加害者，而是擔心霸凌帶來負面影響的相關人員（例如人資單位、霸凌申訴窗口的負責人等）。 實際上，職場霸凌的施加者並不會主動參加相關研習活動，因為他們從未將此事視為自身的問題，甚至還覺得自己很會照顧他人。甚至，有人還會認為自己是被輕慢對待的受害者。 總而言之，人一旦掌握權力，便容易誤以為自己變得了不起、是被選中的存在。態度因而變得傲慢，也難以客觀看待事物，進而無法妥當的讀取部屬的情緒。 因此，須先從喚起「自己或許正在施行職場霸凌」這樣的自覺開始。保持謙遜，謹慎的判斷情況，是非常重要的，務必特別留意。 然而，本書並不是為了向欺負部屬的主管傳授知識而寫。它既不是用來保護加害者，更不是用來助長他們的言行。本書真正想拯救的，是如開頭所述，因部屬的不當對待而感到困擾的主管（也就是你）。 本書也不是只要求大家去學法律、用理論武裝自己。當然，具備一定程度的法律知識，以及身為上位者應有的立場與力量，確實是必要的。但理想狀況下，若能打造不容許欺壓存在的職場文化，那再好不過。 有人說：「職場霸凌也是組織的一種病。」這句話的意思是，當具有霸凌傾向的人，身處於默許這類行為發生（如同罹患疾病般）的組織時，不當對待便容易出現。 換句話說，社會上確實存在一定比例、具有霸凌傾向的人，但不表示他們無論在什麼地方、任何時候，都必定會成為加害者。正是因為他們處在縱容欺壓發生的環境，才會成為攻擊者。 職場霸凌可分為兩種類型：一種是因人格特質等個人因素引發；另一種是因組織結構所導致。就後者而言，容易出現此類不當對待的企業，通常具有以下特徵（參考日本厚生勞動省僱用環境、均等局僱佣機會均等課，《令和五年度職場霸凌相關實態調查》）： ‧主管與部屬之間缺乏溝通，甚至完全沒有交流。 ‧加班時間長、不容易請假。 ‧業績正在下滑，或整體表現低迷。 ‧未制定防止霸凌的相關規範。 ‧不容許失敗，或對失敗的容忍度低。 ‧員工之間經常出現開玩笑、嚇唬、嘲諷等行為。 ‧員工年齡層分布偏差明顯。 ‧與其他部門或外部的交流較少。 ‧長期處於人手不足的狀態。 理論上，應逐一解開這些問題，打造一個不會發生惡意對待、也不容許此類行為存在的職場，才是當務之急。不過，要達成這樣的目標，需要耗費相當長的時間。在那之前，你很可能早已身心俱疲。因此，本書並不是要你徹底進行結構改革，或大幅改變整體意識。 所以，我把這本書稱為「處方箋」。當你在職場的培育或指導場景中遇到困難，不知道該怎麼辦；事情來得太突然，一時之間不知所措；甚至腦袋一片空白時，不妨先想一想：此刻自己正是什麼樣的心情？在看似平常的對話中，是否潛藏著某些陷阱？面對這種情況，又該如何應對、化解？本書的目的，就是傳授一些在工作場所上，可運用的應對方法。 書中會出現各式各樣的人物：令人火大的、自大的、讓人覺得荒謬的部屬等。閱讀的過程中，請你時而化身為當事者，時而作為觀察者，隨著內文的推進一起思考。

作者：加藤京子 譯者：晨曦 出版社：大是文化 書系：Biz 出版日期：2026-05-27 ISBN：9786267817902 城邦書號：A9400275 規格：平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm