小到日常管理大到產品開發、布局事業版圖， 沒有人知道所有問題的答案，也無法蒐集全資訊後才做決定， 但成功的領導者懂得從「問對問題」中找解答！ 全球最完整的提問領導學經典，暢銷十五年最新增訂版上市！ 如果你想了解業績為什麼無法達成、跨部門溝通總是遇到障礙、新計畫進度老是拖延、客戶或顧客抱怨連連、未來三到五年的策略是什麼、下一個商機在哪裡…… 那麼，你一定要先學會「問對問題」，並且鼓勵提問。如同Google前執行長艾瑞克．施密特接受《時代》雜誌訪問時所言：「我們用提問的方式來經營公司，而不是給予答案。」 ●管理大師及成功企業家們一致認為「提問」是最重要且最有力量的管理工具！ 管理大師 彼得．杜拉克指出：「過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。」 奇異公司前總裁 傑克．威爾許認為：「真正問最多問題和最好問題的那些人，才是領導者。」 戴爾電腦創辦人 麥克．戴爾相信：「問很多問題，可以讓你得到更多點子，而這些點子對競爭激烈的這一行格外重要。」 福特汽車前執行長 唐諾．彼得森領悟：「多問一些對的問題，可以減少去找所有答案的需要。」 《A到A+》作者 詹姆．柯林斯直陳：「從A到A+的領導方式，並非直接提供答案，而是不恥下問，這樣才能導引你做出最好的判斷。」 ●有好問題才有好領導，提問是找出突破性解決方案的核心！ 「我每天都試著做同一件事：提問。如果不提問，我可能會理解綜合情勢及問題，但是卻錯失了關鍵所在。」 ——查德．哈樂戴（Chad Holliday），杜邦（DuPont）公司董事長兼執行長 豐田汽車教育員工每天要連續想五次「為什麼？」。這是運用因果關係的思考方式。如果員工思考為什麼，而且找到原因，他們會再度問自己為什麼，然後連續問五次。問完五次為什麼之後，他們就能仔細地分析原因。這種「問五次為什麼」的方法，對解決問題非常有效。 美國創新領導中心（Center for Creative Leadership）曾針對近兩百位傑出企業家做研究，發現他們成功的關鍵，在於善於製造發問機會並懂得提問。這些聰明的領導者覺察到，單向地陳述論點會限縮工作者解決問題的能力，而提問的力量十分驚人，可以讓人思緒清晰，激發創意，指引出做事的新境界、新方向。於是他們用問問題的方式，幫助團隊從不同的視角看到問題的全貌，彼此傾聽，激盪出各種創意解答。更重要的是，透過對話與省思，凝聚共識、形成策略，啟動正向的學習文化，改造個人與組織。 ●原則技巧+程序步驟+問題清單+成功案例 第一本結構完整、深入淺出教你練就提問技能的實用手冊 無疑地，提問已被管理大師們視為終極領導工具，但是，問題到底應該怎麼問？什麼時候問？有哪些類型？問對或問錯又會帶來哪些影響？全球行動學習學院負責人麥克．馬奎德教授，根據近三十年的研究經驗、與超過三十位發問型領導者的深入訪談，為如何有效提問提供最全面的know-how：從如何建構一個好問題、發問的步驟與技巧到提問的藝術與文化，輔以成功案例及問題清單。例如： 探索式問題可打開新視野、引導新發現； 調查式問題是針對某個議題做深入探討，徹底檢視或進一步質詢； 關聯式問題能建立一個系統化的觀點； 解析式問題同時檢視原因和徵兆； 開方性問題有助於嚴密、分析性的思考，「為什麼」式問題是其中最重要的一種； 封閉式問題是要找尋一個明確的答案，在對話開始或結束前使用； 問題解決的各個階段該怎麼問： 問題的連接與重建階段：問「最重要的是什麼?」最能蒐集資訊； 問題分析階段：「為什麼」式問題最有效，例如「你認為為什麼會發生?」； 前提的產生與判斷階段：「如何」類的問題能形成試驗性理論，說明遇到的問題； 行動階段：「什麼」類問題可以測試不同的行動或分享差異； 而好問題具有以下十大優點： ．讓人專注並竭盡心力。 ．創造深度的自省力。 ．挑戰那些被視為理所當然的假設；阻礙人們用更新更有力的方式做事的，往往就是這些假設。 ．激發勇氣和力量。 ．引導突破性思考。 ．掌控打開通往解決途徑之門的鑰匙。 ．讓人對情況看得更清楚。 ．讓人敞開心胸，思考得更透徹。 ．考驗假設，讓大家思索為何他們會這麼做，還有為何他們會選擇採取行動。 ．激發正面及強有力的行動。 麥克．馬奎德教授培訓數十萬經理人，輔導美、澳、非、亞等上百家企業之後，將暢銷十五年的提問學經典重新修訂，增加「使用提問法解決問題」專章，並於每章末列出「問題思考」，讓管理者進一步省思工作實況，檢核學習成果。不但能引導你成為掌握未來的提問型領導者，更能鍛造出不斷學習成長的優異團隊。 ●各界推薦 「領導者提問的時候——並創造出重視提問的組織文化——偉大的事情就會發生。人們更加投入，複雜的難題也獲得解答，創造性更為增加，整個組織的學習變得更快也更好。本書提供了一套全方位又實際的公式，能協助你的組織——以及你自己——變得更加有成效。」 ――華特．麥克法蘭（Walter McFarland），美國訓練與發展協會（American Society for Training and Development）二〇一二年度董事長、《選擇改變》（Choosing Change）共同作者 「本書作者提出了最具說服力的理由，將提問視為不可或缺的領導技巧，以培養未來的領導者。」 ——梅芮里．亞當斯（Marilee Adams）博士，《改變提問，改變人生》（Change Your Questions, Change Your Life）作者 「改變源自提問。本書為想要發展提問技巧，來引發思考、獲取有意義的資訊並激發出行動的領導者，提供實務的做法，讓他們能開始運用提問來產生改變。」 ——馬丁．B．柯曼尼克（Martin B. Kormanik），組織發展系統（O.D. Systems）總裁兼執行長 「本書是個文筆出色、不可或缺的指引，協助我們藉由提問的藝術，找出屬於自己的獨特道路。」 ——黛博菈．格梅林（Debra Gmelin），優門公司（Humana Inc.）領導力研究中心公司董事 「本書作者透過大量提問型領導者的故事，提供了一個美妙的工具，讓組織能用極富創意的方式改變現狀，打造出邁向成功的企業文化！」 ——瑪麗．托瑪謝羅（Mary Tomasello），PGI全球人力資源與員工溝通服務公司資深副總裁 「來自各個領域的領導者都能受益於這本書。作者透過解說提出正確問題的步驟，巧妙地剖析領導力的本質。這本書生來就該放在你的案頭。」 ——榮恩．謝菲爾德（Ron Sheffield），組織科學與文化公司（Organizational Sciences and Culture, Inc.）執行長

序言 領導者成功的關鍵 第一篇　提問力量大 1.一種受忽視的管理工具 檢視為何領導者通常寧願直接提供答案而不提問，以及這樣做會如何的自我設限，甚至導致災難性的後果。從各個面向證明提問其實是最終極的領導工具。 2.提問型文化的優點 詳列創造鼓勵提問的組織文化，對領導者與組織有哪些好處。提問式文化可增強個人和組織的學習能力，藉由增強自覺與自信的方法，改善制訂決策、解決問題、團隊合作、增強適應力、接受改變及激勵眾人等等。 第二篇　有效的提問 3.提問難在哪裡？ 揭露許多人在提問時面對的諸多困擾，以及領導者如何克服這些障礙並從中獲益的實例。 4.問對的問題 說明提問得當與否對激勵眾人有何差異，本章詳盡分析各類型態的問題，並點出造就好問題的條件。 5.提問的藝術 探討有效提問的藝術，並檢視一個人的態度、思維、步調與時機，如何左右提問所造成的效應；本章旨在證明，注意傾聽與適時反應是提問藝術的必備要件。 6.創造提問型文化 本章重點由個人轉向組織，就如何在組織中促進提問型文化的產生，提供詳盡的建議。 第三篇　領導者提問指南 7.用提問法管理眾人 討論領導者應如何用提問法管理員工、強化與直屬部下的關係、協助員工成長、鼓勵行動和創新思考；這一章還檢視領導者在帶領新人、設定目標、進行業績考核、帶領幕僚會議及其他情況時，應該分別提出哪些問題。 8.用提問法管理團隊 描述領導者可以如何透過提問法，改進團體運作功能、團體會議更有活力、解決問題、協助團體克服困難以及排解衝突。 9. 使用提問法解決問題 探索提問如何及為何能有效解決問題。介紹技術姓與適應性問題、如何用提問法了解真正的問題、找到解決方案，以及在問題解決過程中改善提問法。 10. 用提問法形塑策略及推動改革 說明提問法如何能強化整個組織—強化策略、願景、價值觀和建立改變的能力—亦即將重點放在聯繫組織內部與外部的利益相關團體上。 結語：成為一個提問型領導者 附錄一　受訪企業領袖小傳  附錄二　行動學習—提問型領導者的訓練課程 附錄三　提問型領導者的培訓資源

　　第4章 問對的問題 　　 　　領導者提問的關鍵要看前後脈絡：我期望我的提問能達成什麼目的？從我們的提問就可以看出哪些價值觀需要被關注，以及需要花多少精力去達成這些價值觀的要求。因此，我們應該想一想，如果我們希望別人的回答是誠實可信的，那我們應該問什麼問題。其他的問題則會顯示出我們對顧客或客戶滿意度、品質、改革創新、成長，或是個人責任感等等的重視程度。 　　 　　激勵式問題與打擊式問題 　　第三章曾指出，提問會引起麻煩的原因之一是，我們問的問題不對，也就是說，問題本身讓被問的人大受挫折。這種打擊式的問題常常把提問重點放在為什麼他們沒有或是不能完成任務。這類的問題因為立刻將責任怪罪在他人身上，所以會導致自我防衛或反作用效應（領導者有時這麼做，就是在規避責任）。爛問題不但讓人耗費心力，還會產生負作用力而非創造力。以下是幾個常見的這類型問題： 　　 　　●你的進度為何落後？ 　　●這個企畫案有何問題？ 　　●是誰跟不上進度？ 　　●你就只知道這些嗎？ 　　 　　我們怎麼做，就會造成怎麼樣的結果。領導者的問題若是令人感到挫折，不啻關閉通往成功之門。這類的問題讓人不敢找機會澄清他們不明白之處或無法搞清楚如何達成目標。「出了什麼錯？」這種問題會打擊自尊，讓人更深陷困境。此外，一旦自我防衛心被激起，他們往往更認定自己也是問題的一部分，而不認為自己有可能解決這個問題。 　　 　　反之，激勵式提問會讓人思考、促使他們自己找出答案，由此而產生責任感及對結果的歸屬感。這類的問題幫助他們了解自己對整體所做出的貢獻。激勵式提問法能建立正面的態度和自我認同，透過鼓勵探索、創新與發明，也能為人們去除障礙，開創無限的可能性。 　　 　　惠普公司（Hewlett-Packard，HP）人力資源經理琴．哈洛朗（Jean Halloran）曾說，要激勵他人，領導者必須抗拒給人建議的衝動。當別人求救於你時，領導者應該用提問的方式使他們找出自己的答案。所以瑪瑞麗．古登伯格建議，領導者不要問諸如「你的進度為何落後？」或「這件企畫案出了什麼問題？」這類打擊士氣的問題，而應該問下面這些問題： 　　 　　●到目前為止，你對這件案子的感覺如何？ 　　●就目前你所完成的部分，你最滿意哪裡？ 　　●如果按照你的意思去完成這件事，你會怎麼做？ 　　●這些目標中，你認為哪些部分很容易完成？哪些最困難？ 　　●如果你能完成所有這些目標，我們的客戶受益最大的地方在哪裡？公司、小組和你自己又有何獲益？ 　　●完成目標的最關鍵事項有哪些？若要保證成功，你需要哪些支持？2 　　 　　好問題的要素 　　一流的問題可以得到一些很棒的結果。那麼，究竟是哪些要素組成一個讓領導者提問的好問題呢？當然，這沒有單一的答案，但只要經驗過，大多數人都會同意好問題有以下優點： 　　 　　●讓人專注並竭盡心力。 　　●創造深度的自省力。 　　●挑戰那些被視為理所當然的假設；阻礙人們用更新更有力的方式做事的，往往就是這些假設。 　　激發勇氣和力量。 　　●引導突破性思考。 　　●掌控打開通往解決途徑之門的鑰匙。 　　●讓人對情況看得更清楚。 　　●讓人敞開心胸，思考得更透徹。 　　●考驗假設，讓大家思索為何他們會這麼做，還有為何他們會選擇採取行動。 　　●激發正面及強有力的行動。 　　 　　提出好問題時，會激發很多人的自省與學習。善問的領導者會善用任何非正式的會談場合，因為這時候沒有草稿、議題或設定待討論的行動綱領。他們會用激勵人心的問題開場，例如：「你在想什麼？」「你能告訴我那是什麼嗎？」「你能幫我搞清楚嗎？」「我們應該擔心什麼？」 　　 　　康菲石油批發行銷總裁馬克．哈普曾和我分享他最喜愛的幾個問題： 　　 　　●可行的替代方案是什麼？ 　　●在這個建議中，你看見什麼優缺點？ 　　●你能否更明確地說出你的考量？ 　　●你的目標是什麼？ 　　●你會如何說明目前的現況？ 　　●若要改進，可以有哪些選擇？ 　　●你想你何時能付諸行動？ 　　 　　問題問得越好，就越能看得更透徹，也越能獲得更好的解決方法。就不同的交談對象量身打造不同的問題。美國國防部國家安全小組主管蘇珊．米其林，就她如何選擇問題提問做了以下的說明： 　　對我來說，最有價值的問題，可以讓人反思別人眼中的自己。當我問一些員工「你會怎麼執行這個企畫案？」時，我會得到一個直接的答案。我稱這種問題為指向問題，我可以指導他們做事，而他們也用直接、不拐彎抹角的態度回答我。 　　對其他一些想法摸不著邊際的人，我需要改用迂迴法提問。所以我會問他們：「如果我們先問吉姆的看法是否比較好？他能不能幫你解決一些困難呢？」 我慢慢地幫他們先過濾他們的思考模式，把自己的想法說出來，再提問一些他們從未想過的問題。想法摸不著邊際的人⋯⋯需要我們告訴他們事情的細節，他們的想法是塊狀思考的。我要讓他們了解，有時候他們需要說服的人可能是細節思考者—這類人是用細節做線性思考的。 　　敬業（WorkMatters）公司的總裁蓋兒．蘭茨（Gayle Lantz）列出以下幾個領導者可以問的好問題： 　　 　　●什麼是最重要的？ 　　●可以轉化為機會的問題是什麼？ 　　●工需要我對他們說什麼？ 　　●我們的顧客最煩惱的事情是什麼？ 　　●我要追尋何種新的商務關係？ 　　●我要如何更具有策略性？ 　　●我要如何做出迅速但聰明的決定？ 　　●有什麼領導技巧是我可以（而且我應該）增進的？ 　　●我要用什麼方式表揚成功？ 　　●我最大的恐懼是什麼？我該如何面對？ 　　 　　提好問題最棒、最快速有效的方法，往往就是緊接在前一個問題提出來之後，或是跟在前一個問題的答覆之後提出來。仔細傾聽，然後提出一個開放性、有創意的問題，是一種藝術，也很科學，這個方式可以很快、很有效率地促使對方採取更有遠見、更有效的行動。 　　 　　有效率的問題類型 　　有效率的問題是指那些可以完成目的，同時也在提問者與被問者之間建立起正面關係的問題。當然，領導者可以根據不同目的提出不同的問題，端視領導者要加強哪個人或是哪個團體的能力，使他或他們得以更了解並重新檢視問題；或者領導者想建立一般性的目標、找出具潛力的策略，還是要採取有效率的行動。廣泛而言，問題可分為兩種類型：開放性問題與封閉性問題。封閉性問題要尋求的是簡潔、明確的答案，例如是或不是；相反地，開放性問題給對方一個很大的自由空間決定該如何回應問題。下面有幾個例子。這兩個問題的主旨相同，但是你所得到的答案可能截然不同。 　　 　　●銷售情況如何？ 　　●你達到你的銷售目標了嗎？ 　　開放性問題 　　開放性問題可以讓人延伸他們的想法，並且允許他們思索什麼是對他們重要的，或讓他們充分表達想表達的看法。開放性問題也促使大家自省及主動解決問題，而不僅是為了保住飯碗或證明自己是對的。伊凡第．若賈布曾經告訴我：「我發現開放性問題最大的好處是，它可以讓對方不受限制、完全放開地回應。」 　　 　　開放性問題的開頭應該是如「為什麼」、「如何」或「你的看法如何」等語詞。開放性問題有助於一般人做嚴密、分析性的思考。一個好的開放性問題最後會引起商議與辯論。開放性問題常用的問話方式包括： 　　 　　●你對⋯⋯的看法如何？ 　　●你可以就⋯⋯多說一些你的意見嗎？ 　　●有沒有可能⋯⋯？如果你⋯⋯會如何？ 　　●如果放棄你在討論時提出的論點，你覺得你會失去什麼？ 　　●你已經試過哪些方法了？ 　　●你下一步要怎麼做？ 　　「為什麼」式問題 　　為什麼式問題可能是領導者該問的開放性問題中最重要的一種，因為這類問題將大家提升到因果、目標與結論的更深層面。有時無法單從事情表面獲得解答，就必須用這類型的問題去挖掘答案。儘管對領導者以及被問的人來說，這種為什麼式問題有時會令雙方都感到不安，但是為了找出造成現況的原因，同時讓被問者學到更多東西，它們還是不可或缺的。 　　 　　科萊特集團的副總裁傑夫．克如爾，對為什麼式問題的重要性做了以下的說明： 　　這些討論的結果幾乎每次都會有新的選擇，而且都不是每個人進會議室前想過的。當幕僚知道我不會直接給「答案」後，他們毫無選擇就只能自己想。在沒有很明確的對與錯的答案時，提問法就非常有效，這時提出的問題會讓大家開始討論。 　　舉個例，「我注意到過去幾天內，你們部門的產量顯著大增，你們是做了什麼嗎？」如果他們的回答不完整，我就再問一遍。我會一直不斷地問，直到他們把所有可能的理由全說出來，讓我滿意為止。然後我們會坐下來，一起就那個「產量問題」討論解決方案。 　　為什麼式問題非常重要，而且常常是很好的問題，因為它們督促我們省思，用新的、無法預期的方式看事情。類似「你為什麼會那麼想？」和「為什麼這樣做會成功？」的問題，可以幫助團體成員用新的、獨創性的方式檢視舊議題。可以引出豐富答案的問題還有下面這些例子： 　　 　　●有沒有其他方法可以完成那件事？ 　　●我們可以想出別的選擇嗎？ 　　●有什麼辦法是我們還沒用過的？ 　　●如果我們那麼做，可以預期會發生什麼事？ 　　●如果你什麼都不做，會發生什麼事？ 　　●你有別的選擇嗎？ 　　●是什麼阻撓我們？ 　　●如果⋯⋯會如何？ 　　●我們有沒有想過⋯⋯？ 　　 　　豐田汽車公司（Toyota）教育公司員工每天要連續想五次為什麼。這是運用因果關係的思考方式。如果員工思考為什麼，而且找到原因，他們會再度問自己為什麼，然後連續問五次。問完五次為什麼之後，他們就能仔細地分析原因。這種「問五次為什麼」的方法，對解決問題非常有效。 　　杜邦的董事長查德．哈樂戴對豐田的做法甚表贊同。他告訴我：「我相信，只要問三次為什麼，就足以讓一個人知道為什麼。為什麼式問題最有力。對第一次的為什麼式問題，大部分的人的答覆都很膚淺。舉例來說，保障自己的安全很重要，大家都知道盡可能不要受傷害。有人的手指被機器切掉了。為什麼？—因為那個員工把手指伸到機器裡。為什麼？—因為機器不動。為什麼？—因為沒有定期維修。」 　　其他類型的開放性問題 　　其他類型的開放性問題有各式各樣的用法。以下是幾個類型： 　　 　　●探索式問題打開新道路和新視野而引導出新發現：你有沒有探究過或想過⋯⋯？這種資料對⋯⋯有沒有幫助？ 　　●動之以情式問題邀對方分享對某個議題的感受：你對離職的感受如何？ 　　●省思式問題鼓勵對方做進一步探索與說明：你說過你和經理處得不好，你覺得是什麼原因造成的？ 　　●調查式問題促使個人或團體對某個議題做深入探討，徹底檢視或更進一步質詢。如此不僅可獲得更多的資料，還能讓人更開放及延展他們的想法。諸如描述、解釋、澄清、詳盡說明或闡釋等等字眼，都可更深更廣地進入一個話題。比方說：你可否就為什麼會發生這樣的事做更詳盡的說明？ 　　●從不同角度切入的問題挑戰最基本的假設：為什麼非那麼做不可？你總是做什麼⋯⋯？有誰試過做⋯⋯嗎？ 　　●關聯式問題建立一個系統化的觀點：這些行動會有怎麼樣的後果？ 　　●解析式問題同時檢視原因和徵兆：這種事為什麼會發生？ 　　●澄清式問題有助我們避開模稜兩可的情況，但有時候這種問題不容易問。當聽到一個問題時，我們會想自己應該知道對方是什麼意思，所以如果我們不知道他在問什麼，問題一定出在我們身上。這時可以問：你剛才說的到底是指什麼？你究竟要如何完成那件事？你可否把這個狀況說得更清楚一點？ 　　封閉性問題 　　封閉性問題要找的是一個明確的答案，是或不是，或要被問者從幾個選項中選出一個答案。封閉性問題通常用什麼、何時或多少開頭，或者是問對方同意或不同意某個觀點。下面是幾個封閉性問題的例句： 　　 　　●多少人會受到影響？ 　　●你同意這個決定嗎？ 　　●我們應該何時開會？ 　　●現在幾點？ 　　●你會選A計畫還是B計畫？ 　　 　　封閉性問題在對話的開始和結束時都很有用。以一個簡單的封閉性問題開始交談，會讓對方覺得很容易作答，也不必迫使他們透露太多關於自己的資料。比方說，你可以在交談開始時問對方：「你現在方便說話嗎？」在對話結束時，封閉性問題能幫你澄清或是更了解你們討論的結果，而就某個決定或行動做出結論。推銷員在快完成一筆交易時就常用封閉性問題做結論：「如果明天我能把這個產品送來，你現在會簽字嗎？」 　　 　　假如你不確定別人會說什麼，直接用一個封閉性問題就可以很快幫你釐清。前面討論過，開放性問題也可以用來釐清情形，但是封閉性問題往往更直接：「聽起來，你說的意思好像是我們需要趕緊去做這個，對不對？」或者「你要我把你調離這個企畫案嗎？」類似的問題有助把因開放性問題引起的冗長討論拉回主題，把含糊不清或模稜兩可的情況搞清楚，讓大家繼續下一個議題。 　　無益的問題 　　除了打擊式問題外，另外還有兩種類型的問題對領導者毫無幫助。一種是導引式問題，這類問題會強迫或鼓勵個人、團體依照提問者的意思做回應（你想自己做，對不對？）另一種是併聯式問題，將一連串的問題放在一起問，以符合提問者的需求，卻使回答問題的人大感困惑。 　　 　　導引式問題一則已經把答案放在問題裡（你難道不同意這裡的麻煩就是約翰嗎？）用一堆包裝暗示提問者想要聽的答案（你覺得約翰怎麼樣？我不認為他是個可以共事的人）；要不然就是用技巧誘使別人說出自己所期待的答案（小組裡的每個人都認為約翰很麻煩，你覺得呢？） 　　 　　導引式問題的缺點在於它們並非真的要尋求資訊，而是明目張膽地意圖左右他人想法、說服或強迫別人同意。它們其實根本不是問題。當提問者與被問者之間有權力差異存在時，導引式問題的效果可能會讓雙方更疏遠或感到挫折。就算兩者之間不涉及權力差異，導引式問題依舊可能破壞彼此的關係。 　　 　　併聯式問題，特別是當它們都是封閉性問題時，會讓當事者有受審的感覺。回答問題的人很自然地—通常這種直覺很準確—覺得提問者有自己的盤算，而這個盤算與其他人的福利或意見毫不相干。 　　 　　找出好問題 　　愛因斯坦可能是史上最偉大的提問者之一，也是一位偉大的科學家。他曾指出：「最重要的事情，就是不要停止提問。好奇心有其存在的理由。」4愛因斯坦清楚點出了提問的重要性。他曾說過，如果他有一個小時的時間來解決難題，他會花五十九分鐘先想出一個很棒的問題。他對質量、速度和能量之間的關係所提出的疑問，讓他想出了E=mc2這個方程式，而這個提問肯定是歷史上最偉大的問題之一。 　　 　　我們都需要找到方法提出好問題，記得，好問題永遠都找不完。彼得．聖吉（Peter Senge）就去哪裡找到好問題做了以下的建議： 　　 　　●評估大環境：感受一下大環境的脈動，仔細檢視眼前的企業現況，注意觀察好與壞的徵兆。 　　●發掘關鍵問題：努力找出問題的脈絡，把所有問題集中，並且想一想問題與問題之間的關係。要特別注意那些突然冒出來的問題，這樣才能找到隱藏在原來問題底下更深層的含義。 　　●把可能發生的事情具體化：想像一下如果大問題解決了，會是什麼情景？用鮮明的圖像把可能發生的事情具體描繪出來。 　　●逐步訂出可行的策略：在提出令人信服的問題並經由這些問題把可能發生的事情具體描繪出來之後，就會開始出現可行的策略。 　　 　　讀完本書之後，你會看到不同領導者因應不同目的而提出的許多好問題。下一章，我將詳述提出這些問題時，用哪些方式最為有效。 　　 　　問題思考： 　　1.我要怎麼問出好問題？ 　　2.我要如何為可能發生的事描繪具體的景象？ 　　3.我知不知道自己提問的目的是什麼？ 　　4.我可以問什麼能激勵人的問題？ 　　5.我要如何將使人挫折的問題轉變為更正面的問題？ 　　6.我要如何才能問更多開放性問題？ 　　7.哪些類型的開放性問題是我問得比較多／比較少的？ 　　8.我該怎麼提問，能讓我知道對方心目中最重要的事是什麼？ 　　9.我在什麼時機最適合提出封閉性問題？ 　　10.我能用什麼問題協助身邊的人變得更加成功？

作者：麥克．馬奎德(Michael J. Marquardt) 譯者：方吉人 出版社：臉譜 書系：企畫叢書 出版日期：2020-09-03 ISBN：9789862358627 城邦書號：FP2138Y 規格：膠裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm