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不想加主管臉書好友,怎麼辦?懂得這樣做,主管罩你,部屬一路相挺
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  • 不想加主管臉書好友,怎麼辦?懂得這樣做,主管罩你,部屬一路相挺

  • 作者:濱田秀彥
  • 出版社:方言文化
  • 出版日期:2016-07-28
  • 定價:280元
  • 優惠價:79折 221元
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  • 書虫VIP紅利價:209元
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周年慶\外版精選,非看不可

內容簡介

每日超過50萬瀏覽人次【Biz COLLEGE】網站,點閱「冠軍」 數萬人一致推崇的超人氣講師,職場困境逃脫術大公開! 令人頭疼的部屬,討人厭主管,都能改造! 照著這本書做,主管就會罩你,部屬也一路相挺! 主管和部屬之間總是牢騷、抱怨不斷,這些鳥事很可能發生在自己身上…… ◆【案例一】部屬的抱怨→主管叫我別再「加班」,卻把我一人當兩人用,他有病嗎? ◆【案例二】部屬的抱怨→主管要我「事先商量」,有時又說「這種事不會自己判斷嗎」,這是怎樣? ◆【案例三】主管的牢騷→部屬都不先講重點,盡說些無關緊要的話,天曉得他想幹嘛! ◆【案例四】主管的牢騷→部屬可以責備嗎?我看只會讓他們更不爽吧! ★主管和部屬的不爽心結,該如何化解? <不爽1>工作量增加,遇缺不補,卻要部屬「減少加班」,不是自打嘴巴嗎? 主管的無奈:只要工作有效率,應該能夠減少加班時間。 部屬的怨言:為了減少加班,希望主管刪減無謂的工作。 <化解方案>此項爭論點不在「加班與否」,雙方之所以不滿是處理事務的「效率」。因此試著減少「非必要工作」,並且有效活用「工作時間」。 <不爽2>手上工作忙翻了,還要一直開會,有沒有搞錯啊! 主管的無奈:若以個別討論的方式,很難讓整個團隊動起來,透過會議才能共享資訊並說明現況。 部屬的怨言:手邊還有其他事要忙,希望會議能更有效率,別開起會來沒完沒了,而且好不容易開完會又沒個結論。 <化解方案>重新檢視開會「主要目的」,將會議重點聚焦在「解決問題」,報告時也須簡潔說明。 <不爽3>不想加主管臉書好友,怎麼辦? 主管的無奈:我想透過臉書拉近跟部屬的關係,難道這也錯了嗎? 部屬的怨言:主管按「讚」?我根本不稀罕!拜託他別來騷擾我! <化解方案>雖說加深彼此間的關係是必要的,但現在大部分人都很注重「隱私」,所以必須設定適合雙方的「私領域範圍」。 ★難以解決的問題,職場上屢見不鮮! 由於職務上的差距,主管看法與部屬見解很難沒有隔閡,這也是普遍存在的溝通困擾。 本書作者是日本相當受到推崇的研修與管理講師,經手處理過的「案例超過2萬人」,並且以他「十六年實戰經驗」,歸納出職場常見主管與部屬的十八項衝突,以及有效解決方案。 作者以綜觀的角度分析兩方意見,既可釐清事情發生的原因,更也提出了不偏頗的解決方案,最後再將「管理」及「溝通」理論活用其中,自然能夠找到合適的解決對策,無論討人厭主管,還是令人頭疼的部屬都能改造。 【本書特色】 *日本超人氣講師,16年研究觀察,歸納出18項職場常見問題! *站在第三者的立場,提供主管及部屬解決爭議的對策!

目錄

前言主管和部屬的不爽心結,要如何解開? 第1章 工作指派與報告的不滿,該怎樣消除? CASE 1真難溝通!到底誰的錯? 「部屬都不先講重點,盡說些無關緊要的話,天曉得他想幹嘛!」 CASE 2「這事為何叫我做!」工作要怎麼劃分? 「不是我想推託事情,這件工作原本就不歸我管啊!」 CASE 3工作都忙不完了,誰還有時間「報告進度」 「只想瞭解部屬有無困難?是否延宕?為了把事做好,有何不對?」 CASE 4要我事先商量,又說要自己判斷,有病嗎? 「事先商量能避免誤事,部屬卻分不清哪些要商量,哪些自己作主。」 CASE 5 把我一人當兩人用,還念我「自己愛加班」 「講電話能一次解決,卻非得用電郵來回多次,沒效率才會加班!」 第2章績效考核易衝突,如何取得大家的共識? CASE 6考核又不是我說了算!怎樣讓部屬接受? 「主管別光看「成果」來評分,過程的辛苦更應該納入考量。」 CASE 7 「績效考核」該跟部屬說嗎?真為難! 「到底怎麼評分的,主管總是曖昧不明,難怪雙方會劍拔弩張。」 CASE 8業績目標不用「顧全大局」?這也太奇怪了 「叫我自己訂目標,主管又擅自調高標準,根本是強迫中獎!」 CASE 9考績跟主管喜惡有關?部屬會不會想太多! 「評分高低都因主管個人偏好,我不會拍馬屁,只能不及格!」 第3章主管部屬怎麼溝通,才不會討人厭? CASE 10 不想加主管臉書好友,怎麼辦? 「主管按『讚』?我根本不稀罕!拜託他別來騷擾我!」 CASE 11 上班閒聊能建立人際關係?這想法真怪 「部屬難道不知道,閒聊也是一種工作技能嗎?」 CASE 12手上工作忙翻了,主管還一直找我開會! 「小組會議對我既沒幫助,更只會浪費我的工作時間!」 CASE 13 「老鳥部屬」有夠難帶,事情交辦總是不順 「老人真難搞,常常倚老賣老又冥頑不靈!」 第4章 指導後進,該怎麼做才受人喜歡? CASE 14工作缺熱忱?是自己還是主管該負責? 「部屬總愛沉醉在小確幸,我哪能左右他們的工作熱忱!」 CASE 15 我的策略「很抽象」?是他們根本沒放心上 「無論我提出什麼方針,部屬都不會滿意的!」 CASE 16 部屬可以責備嗎?他們只會更不爽吧! 「做錯了可以指正我,但請主管別像潑婦罵街那樣!」 CASE 17 帶新人是誰的責任?主管的事別丟給我 「我又沒多拿薪水,指導新人這種事應該是主管要做吧!」 Final 想讓主管罩你,部屬相挺,可以怎樣做? 結語 化解矛盾,共創美好的工作環境 謝辭

內文試閱

  ◆主管和部屬的不爽心結,要如何解開?      由於職務階層的差距,主管與部屬之間,存在多年的隔閡是不爭的事實,而我也相信這些問題在現今職場上絕非單一特例,是大多數人普遍存在的困擾。      為了有效解決職場的分歧,我認為有必要仔細探究問題的癥結所在。首先,列出雙方說詞,從第三者的立場客觀剖析,就能找出解決方法。透過上述方式,不僅有助於掌握問題本質,在提出對策時,雙方也更容易理解這些改善的方法。      當我腦中出現這個想法時,隨即在日經BP社所經營的網站「Biz COLLEGE」上,以「主管意見VS部屬主張」為題,將自己長期觀察及分析職場狀況所獲得的部分內容,刊登連載於該網站的專欄上。      「Biz COLLEGE」是單月瀏覽人數高達五十萬的知名網站,刊登的專欄數量超過兩百個,當中的專欄作家也有許多常在電視曝光的名人,所以在第一次發表連載文章時,我曾心懷恐懼地,生怕文章無法獲得矚目。      懷著這種戰戰兢兢的心情,初次打開自己寫的專欄網頁時,竟發現點閱次數在排行榜「第一名」,當下我簡直不敢相信自己的眼睛,甚至懷疑是否計算錯誤!因此,我踏出最棒的第一步。也承蒙諸位讀者不嫌棄,在接下來的日子,專欄持續佔據網站人氣王寶座。      本來一開始預想這個主題頂多連載十次就結束了,但沒想到它竟然能夠持續刊登長達二十五次,而且直至刊載結束之前,都維持在點閱次數排行第一名。雖然專欄文章名列第一,但我並未因此沾沾自喜,反而是憂多於喜,這代表職場普遍都存在這樣的問題。      同時,我也收到許多來自讀者的投書,當中不乏言詞犀利的評論。例如,「你這完全是偏袒部屬的想法啊!」、「分明是在袒護主管吧!」等,這些讀者所提出的內容大多合理,且真實反映了他們對於「主管意見VS部屬主張」的看法,而這些觀點也促使我在接下來發表相關內容時,更會以專業且多方角度進行思考。      ◆真難溝通!到底誰的錯?      曾參與我研習課程的企業當中,有些是員工人數約五十人左右的中小企業,而在該企業的管理職務研習,我認識了不少主管;中堅員工的培訓課程裡,也結識許多部屬。因此,我常有機會與這兩個階層個別談話,並且聽到雙方真實的抱怨。      我從他們的談話中發現,主管與部屬溝通問題的癥結點皆來自「聆聽方式」與「說話技巧」。這兩者之間其實相輔相成,互為「表裡」關係。      具體而言,我經常聽到主管抱怨「部屬報告事情總是鋪陳太長,又不講重點,搞不清楚他想說什麼」;下屬的困擾則是「上司都不仔細聽我說話,甚至我話都還沒講完,就先發脾氣」,這類問題總是層出不窮。      而會產生這些誤解,究竟是「說話者」還是「聆聽者」的錯呢?其實出現這類不滿情緒時,並不只是單方面的錯,而是雙方在溝通上都有問題。      由於我們每天都須「聽」與「說」,所以很常因為談話時的不順暢而導致情緒欠佳,更使得彼此的不信任感越來越強烈。      若想要擺脫職場中的猜忌,就不能放任這樣的問題持續下去。但是部屬該如何修正「說話技巧」,而主管要怎樣改變「聆聽方式」,才能讓事情順利完成又可消除工作壓力呢?      主管的無奈:說了半天不講重點,不知道他想說什麼      我本來打算仔細聆聽部屬的報告,也確實有在聽他說話,但是卻常常越聽越火大。其中令我最困擾的問題就是,他們總長篇大論,不講重點。      我手上還有堆積如山的工作要處理,更何況又不只管理一人而已,沒有辦法耗費太多時間在某位部屬身上。況且我也不是下屬的專用諮詢人員,因此希望他們在報告時可以更加簡潔扼要!      另外,還有個讓人更火大的原因。那就是在報告時,下屬竟然不清楚他要敘述的主題重點,又加上一堆贅字冗詞,只會使人覺得他的表達能力有問題。所以我希望部屬在報告前,可以先歸納整理重點。      部屬的抱怨:如果主管願意聽完,就會知道我的意思      雖然主管經常說我:「講話長篇大論」、「事情都不說重點」,但是希望在被糾正報告方式之前,他可以仔細聽我講話。      通常在我開口說話前,上司就先擺出一副不開心的樣子。我才講幾句,他更露出不耐煩的表情,甚至中途不停地打斷我的話,追問「所以呢?」、「然後呢?」這樣真的很難溝通,希望他不要用這種否定語氣的詢問方式。      主管總是要求我確實做到「報、聯、商」的工作,但就算我已經依照指示執行,他卻不願意仔細聆聽,所以很容易讓人喪失報告、商量的意願。      我說話的確是沒什麼重點,但並非糟糕到令人聽不下去。若是他可以耐心地聽到最後,應該就能瞭解我的意思。      前述的原因導致我不願意直接面對主管報告事情,都盡可能透過電子郵件溝通。但寫信又很花時間,這也是我經常加班的緣由之一。倘若上司願意仔細聆聽,我就不用耗費這些工夫……。      解決對策→只要某一方改變,情況就會好轉      在前述例子中,我認為不論是主管還是部屬,他們所提出的意見都有其道理。雖說如此,若無視問題發生的原因,將永遠無法改變現況。      由於沒有效率的溝通方式,導致部屬必須無止盡的加班,這如同是在耗費相當大的隱形成本。而比對兩方說詞後,發現其實是「各有堅持,半斤八兩」的狀態。在遇到這樣的案例時,我通常會督促雙方修正想法。      根據以往經驗,這種情況只要有一方先改變,就能有效改善彼此關係——不用要求雙方改變個性,只要稍微更改「聆聽」與「說話」方式即可。想要改善主管與部屬的溝通問題,並沒有你想像中那麼困難。以下則是我在研修活動中對上司及下屬的建議。      ◆要我事先商量,又說要自己判斷,有病嗎?      七年前,在研討會的企劃人員熱心建議下,我開始以「報、聯、商」為題舉辦課程。當時,我還很擔心「這種基本的主題,會有人想參加嗎?」沒想到課程推出之後,竟然頗受歡迎且場場爆滿。      而大部分都是部屬階層來參加——他們大都在主管的要求之下,才心不甘情不願地參與研討會。因為想扭轉下屬對這個議題的看法,我在研討會開始前,給自己設定一個目標。希望這些部屬們在聽完課程後,內心不禁慶幸「還好自己有來參加!」帶著豁然開朗的心情離開。      在研討會時,我常聽到這些部屬提出跟「商量」有關的問題——因為主管說:「不要擅自做判斷,要在決定前跟我討論!」所以遇到任何問題,我都想跟他商量。可是實際詢問時,他卻又講:「不要每次都拿這種芝麻綠豆的小事來問我!」到底該怎麼做才好呢?      當主管這麼對你說時,的確會令人不知所措。但全部的問題都該歸因於說話反覆無常的主管嗎?首先,讓我們來聽聽雙方的說詞吧!      主管的無奈:重要的事情才需商量,部屬不會自行判斷嗎?      很多事情如果能事前討論的話,或許還有可挽救的機會,但部屬卻擅自做主,導致失敗。發生這種事,總讓人覺得生氣。      如果是重要的案件或企劃,一旦搞砸就會影響部門業績。而我當然也不能置身事外。所以在處理牽連甚廣且重大的事件時,希望部屬能先找我商量。      另一方面,倘若每件事情都要問我,像這樣依賴型的員工也很讓人頭疼。尤其是當我正在針對重要案件做決定時,部屬卻來詢問「客訴後續處理方式」等瑣碎問題,使人不禁萌生煩躁感。真希望他們遇到這些瑣事時,自己可以先思考處理方式。      然而,似乎有下屬認為我前面所說的事情前後矛盾,但其實是他們搞不清楚狀況。部屬應該將需要「事前商討」,或是「可自行判斷」的事情做區分,這點我已經跟他們說過很多次了,也不覺得有任何矛盾之處。      有些部屬要我明確指示這兩種類別的分界點為何。但是事件的重要程度,並非能以單純、制式化的方式區分,而是應該視實際狀況綜合評估。假如他能從主管的角度去思考,應該就可以明白我的意思。      部屬的抱怨:什麼該商量?界線也太模糊不清了      如果我先自行判斷並採取行動,而結果不順利時,主管會責備我不事先跟他商量。但是這樣不就淪為結果論了?當事情有個好結局時,他們通常不會多說甚麼。但作為一位有度量的主管,無論成果好壞,都應該支持部屬的判斷。既然已經把工作交給我,希望他能夠加倍信任。      以前就曾發生類似情況——為了處理客訴的後續事宜,我已經先答應給客戶折扣,結果主管卻說:「不要擅自決定。」因而,後來很多事情都拿去跟他討論,又被告知:「不要每件事都來問我。」如此反覆無常,真讓人受不了。      一直以來,我幾乎不找主管商討事情。因為即使問了,也很少有機會可以獲得好的建議或支援,上司多半是露出嫌惡的樣子應付我。倘若我找他商量能得到幫助,縱使主管不提醒,我也會主動跟他討論。      我希望主管可以清楚告知「需要與上司商量」,或是「自己能判斷的事情」這兩者的區別。倘若畫分的界線曖昧不清,屆時結果不佳又來責備部屬,如此事後諸葛的行為,我認為並不公平。      解決對策→讓「商量」對彼此都有好處      其實雙方的說詞都各有其道理,分析前述案例,可以得知造成問題的主要原因有三項——第一項是下屬沒有跟主管商量重要案件,導致錯失挽救機會;第二則是部屬普遍不願意討論。將溝通視為工作上的義務,以及對於商量,抱持著消極的態度;而最後一項,是部門裡總有一些連芝麻綠豆小事也想討論的下屬。      綜合前述三項課題並加以反思,就能找到有效的解決對策。必須記得一件事——商量的本意在於「為了解決難題,而尋求他人意見」。

作者資料

濱田秀彥

一九六○年出生於東京。畢業於早稻田大學教育學部。 曾任職於住宅改建公司,並當上該公司最年輕的分店長。其後,轉職進入大型人力開發公司,在成為頂尖業務員的同時,也學會如何教育員工的方法與訣竅。 一九九六年獨立創業,現在是經營溝通技巧的研習講師,針對分層教育、提案技巧、表達方式等不同領域,一年舉辦超過一百五十場課程。至今指導過的商務人士超過一萬七千人。

基本資料

作者:濱田秀彥 譯者:駱香雅 出版社:方言文化 書系:標竿學院 出版日期:2016-07-28 ISBN:9789869293587 城邦書號:A2070040 規格:平裝 / 單色 / 208頁 / 14.8cm×21cm
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