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巧用阿Q定律讓你不再成為職場魯蛇
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  • 巧用阿Q定律讓你不再成為職場魯蛇

  • 作者:小管
  • 出版社:時報出版
  • 出版日期:2017-02-03
  • 定價:280元
  • 優惠價:79折 221元
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內容簡介

比專業更重要的致勝關鍵,比努力更需要的職場生存法則! 是你照亮公司?還是公司罩你? 你所作的努力,百分之九十都不會被看見! 職場選擇學遠遠大勤奮加努力! 一本討論不正確選擇的職場行為實戰教材, 病態組織所引申出的慣性法則 這些凡是組織,就免不了的問題 當你做出了錯誤選擇,都將成為你工作上的潛在危機! 在你學了許多管理上的理論和哲學,參與了無數的研習及聽過各類專家的演講之後,可能將會發現到,沒有一樣東西,會像阿Q定律般地讓人感到窩心和不可或缺,讓人產生共鳴和心有戚戚! 管理學上的理論和哲學,不能說它不好,而是它離人們賴以生存的生活及工作,實在是太遠和太遙不可及。以至於當需要應用它來解決問題的時候,就會有點隔靴搔癢般地,讓人感到不合實際和難受。 阿Q定律是由生活及工作中體驗得來的,是根據組織的病態所引伸出來的一些慣性和法則。將組織病態的症狀,詳實地敘述和整理、認真地分析病症形成原因及背景、提出建議和對策。 巧用12個阿Q定律,搞定工作大小事 將職場最忌諱的大小事翻轉成為你的助力!

目錄

自序 先說為快 內篇 第一章 吹毛求疵定律〔庸妒主管的面具〕 其一:野心勃勃/其二:芝麻綠豆/其三:居功諉過/其四:賞罰不明/其五:無能自大/其六:上欺下壓/其七:利慾薰心/其八:分離隔絕 第二章 議而不決定律〔組織運作的瓶頸〕 其一:會而不議/其二:議而不決/其三:決而不行/其四:不清不楚 第三章 雞毛蒜皮定律〔組織溝通的盲點〕 避重就輕/錙銖必較 第四章 冗員不滅定律〔效率低落的惡夢〕 小事化大/製造工作/忙茫盲 第五章 泥菩薩定律〔社會責任的實踐〕 繫於一心/先求自保/量力而為 第六章 病急投醫定律〔改革的致命傷〕 革命.革「命」?/三分鐘熱度/人和為貴/時勢造英雄 第七章 不擇手段定律〔求才挖角出狠招〕 禮賢下士/其一:可以挖角/其二:可以欺騙/其三:可以恐嚇/其四:可以買賣/不惜工本 第八章 坐地分贓定律〔企業調薪學問大〕 二桃殺三士/見者有份/大餅上的芝麻 第九章 亂點鴛鴦定律〔不按牌理的升遷〕 與努力無關/找反應慢的人/找服從性強的人/找膽子小的人/找會表現自己的人/空降部隊/付出代價/擋不住的升官運 第十章 過猶不及定律〔激勵的兩面刃〕 其實你不懂我的心/送者大方,受者實惠/給得好不如給得巧/酸蘿蔔問題/過猶不及 第十一章 調虎離山定律〔進修充電的虛實〕 進修?作秀?/學歸學.做歸做/另一種排擠手段 第十二章 唯我獨尊定律〔有權無責的授權〕 「一把抓」主管/「每事問」部屬/掛一漏萬 外篇 第十三章 不可不知〔徹底體察企業本質〕 讓他們都知道/跟著時代走/以顧客為師/由本質出發 第十四章 再三叮嚀〔努力「做好事」〕 好兒子的啟示/沒有功勞也有苦勞?/不只是將事「做好」! 第十五章 壓箱法寶〔TA溝通術〕 TA老闆/看員工臉色/三種自我(P—A—C)/P—A—C的應用/老闆的心理學地位

序跋

自序
  沒有中西兩位前輩長者,今天就不會有這本書。   西方帕金森氏於三十多年前,推出以探討組織內病態的帕金森定律,一時風靡全球。在日本,幾是無人不知,無人不曉。曾以「不能讓員工看的書」為廣宣文案,暢銷數十萬冊。   帕金森定律以反面的論述,用嘲謔嘻笑怒罵的筆法,來寫管理問題和組織中的病態。因為以前沒人如此做過,加上他做得很好,所以他的成就一下子就被肯定了。對組織績效的研究,從病態組織的研究開始。這有些像學英大文法先看英語正則一樣,受著人們的激賞和歡迎(參加過大學聯考的人都知道)。   可惜距帕氏出書至今三十多年來,未曾再有人研究此類組織病態之個案,而實際在此三十年裡,各種病態之組織與組織行為,不但花樣翻新,更是無奇不有,無有不奇,令人嘆為觀止,同時也深受其苦及害。   魯迅先生,生於憂患死於憂患。他早已確認,要改中國的各種弊病,最根本的方式是透過精神與思想來改變中國的民族性。於是他完成了《阿Q正傳》,他將阿Q描繪成:卑劣、懦弱、狡猾、自大狂,和不能正視與承擔外界對自己的屈辱,以致當別人侮辱他時,他總設法加以解釋,使自己覺得那些侮辱不但不是侮辱,反而是對自己有利的─所謂「精神上的勝利法」。也因此,也促使他有時會主動地,去欺凌比他更弱的人。   阿Q正傳很快地就被中國人肯定了,因為他所講的人物,在我們每一個中國人的生命裡、個性上若隱若現或有若無。於是吾人就稱那些不知變通、拘泥不化的人為:「阿Q;阿Q精神」。而事實上,阿Q是「無知」與「天真」的結合。今天魯迅死了,但是他想一心打倒踢開的「阿Q;阿Q精神」卻不但沒有被消滅,反而被發揚光大了……(這不僅僅是魯迅個人的悲哀,也是全體中國人的悲哀?)   今天,有些中國人似乎成功了。但是他們真的不知道,自己為什麼會成功?有些中國人看起來是失敗的。但是,他們也從來不承認自己失敗(精神上的勝利法)。沒有根,任何事情不追究原委。這很容易使人在成功中埋下失敗的種籽;在失敗中又造下絕望的因緣。「救救孩子……」在狂人日記魯迅如此呼籲,救救下一代吧,距魯迅出書又快五十年了,我們到底要不要救下一代。要,還是不要?   「阿Q定律」就是要用來救下一代的(我也沒信心?),「阿Q定律」所描繪的行為、方式都是純中國式的,也是阿Q式的。在我們的生活、工作中,到處可見、習以為常。已經到了我們可以認定:凡是有組織,都是免不了的。   「阿Q定律」要問的就是,既然是不好的,是不是可以提出來講一講、討論討論、研究一翻?因為時代不同了,所有的中國人都已相當清楚,絕對的禁止、不准這、不准那,已是行不通和無能為力的了。但是有一點可以確信,所有擁有阿Q精神的中國人都可以做到:反正你講你的,我無法奈你何?你可以指責我,罵我,但是我聽來都是好的、不是損我的。(心裡想:我總算被兒子罵了,現在的世界真不像樣……)   取西夷帕金森氏的「帕金森定律」及中儒魯迅先生的「阿Q正傳」兩大著作之精神為架構,就算是以中學為體西學為用吧,「阿Q定律」就是在這種情形下的產物。它是一本討論組織病態的書,也是一本曝露中國人在組織及行為上一些遺傳下來劣根性的書,更是一本討論不正確組織行為的實戰教材。   小管不才,以拋磚引玉之心情,依目前社會病態組織之輪廓,整理出十二篇阿Q定律。雖不敢為往聖繼絕學,但求有益於現今之社會及企業大眾,做個秀才人情。由於筆者才疏學淺,疏漏之處在所難免,敬請各方正雅士不吝指正!
前言 先說為快
  阿Q定律是由筆者我針對病態組織的研究,所發明出來的一項定律。這項定律是依據小管我個人的研究心得,及目前組織運作上的一些實務,綜合起來所編輯而成的。阿Q定律一方面可以讓人們了解組織病狀,知所以避免和警惕;另一方面,亦可因掌握病狀而對症下藥。   速食文化的時代   由於目前社會的狀況和形態,已日趨緊張及繁忙。人們生活上的節奏,不停地加快著步調。「麥當勞」之所以受大眾的歡迎和喜愛,並不完全是因為它是一種外來的文化,所以人們因崇洋而特別歡迎它。   然而它確實是一劑能應付這淆亂生活的「清心劑」。讓人們在很短的時間內,很快地就能夠享受到美食及品味生活的意義。它之所以成功,是因為它真的適合這種生活的脈動及生活上的需要。它之所以受歡迎,是因為它純粹的是這個時代的產物,不帶有一絲的運氣和僥倖!   文化是人們生活中的重要「精神糧食」,現在的人們比任何一個時期,還迫切地需要它。「麥當勞」賣的,不完全是漢堡及炸雞塊加可樂。它賣的是一種「好和快」的生活製程,也即是一種「好和快」的生活方式。我們稱之為:速食文化,而這個時代則可以稱之為「速食文化時代」!阿Q定律就是秉持著這種精神所完成的,它的文章形式和結構如下:   對白+說明+故事=阿Q定律   漢堡+炸雞塊+可樂=麥當勞文化   這種文體,對日趨緊張及繁忙的現代人來說,是令人欣喜和能被接受的。雖然它是一種創新(因為以前沒見過),但是由於它符合這個時代的需要,它的流行及受人們的激賞,是可以預期的。   生活及工作上的教戰守策   在你學了許多管理上的理論和哲學,參與了無數的研習及聽過各類專家的演講之後,可能將會發現到,沒有一樣東西,會像阿Q定律般地讓人感到窩心和不可或缺,讓人產生共鳴和心有戚戚!   管理學上的理論和哲學,不能說它不好,而是它離人們賴以生存的生活及工作,實在是太遠和太遙不可及。以至於當需要應用它來解決問題的時候,就會有點隔靴搔癢般地,讓人感到不合實際和難受。   阿Q定律是由生活及工作中體驗得來的,是根據組織的病態所引伸出來的一些慣性和法則。筆者我會有一些建議,有的是絕妙的,有的又不值一笑。   但阿Q定律,將組織病態的症狀,詳實地敍述和整理、認真地分析病症形成原因及背景、提出建議和對策。對在社會上生活及工作的大眾來說,這毋寧是一本活的教戰守策和生活指引。它是實際的,你能天天耳濡目染;它是有用的,你得天天面對著它。   一樣的定律,不一樣的感受!   「阿Q定律」不是一本禁書和成人書(至少目前還不是),吾人可以十分輕易地擁有和閱讀它。但是,同樣的一本書、一篇文章、一個定律,因為看的人不同,會產生完全不同的想法和感受。就以組織庸妒症的「吹毛求疵定律」的例子,來作個說明如下:   如果不幸讓庸妒主管看到「吹毛求疵定律」資料的話,當他倏然發現他平時賴以維生的「法寶」已經曝光時,他興起的第一個念頭,就是如何將這份資料立即銷毀或淹沒。只要他現在看到的這份資料不流落出去,或僅於他老兄一個人看到,倒是無所謂的。(不但是無所謂,他或許還會將此份資料珍藏起來,隨時欣賞和把玩一番!)   但當他發現這份資料已經流落出去,想要銷毀或淹沒也已來不及和不可能了。此時,他會冀求上蒼保佑。至少,保佑他的部屬之中,沒有人看到這份資料;即使有人看到了,也因為疏忽和匆忙而忽略過去。   為了保證他的部屬沒有擁有這份資料(否則他無法安心),在公司下班之後,他會自動地留下來,然後一個座位、一個座位地檢查部屬的辦公桌,一直到夜深人靜,同時又沒有看到他所要找的資料為止。此時他才能略為寬心,拖著一日工作下來疲憊不堪的身軀回家。在他回家的路上,他又會忿忿不平地想道:「這小管為何許人也?幹嚒要將我賴以維生的伎倆,編輯成書公諸於世,他的用心真可怕哦!」   如果此份資料(吹毛求疵定律)讓庸妒主管的部屬先看到,他會一則以喜,一則以憂。喜的是,他終於清楚地知道,他主管原來就是如此地庸妒無能;憂的是,他和主管相處的時候,如何不讓主管知道他已擁有這份資料。最後他還會想道:「這小管為何許人也?非得見他一面不可,或許他還有其他資料……」   「水能載舟,也能覆舟。」阿Q定律也是一樣的,它只是想幫助我們生活及工作得更有意義和更便利。它本身並不代表著善與惡、好與壞。端看怎麼樣去利用它、什麼人去利用它?筆者我的苦心,只能將文章更白話和通俗,讓內容更傳神和詳實;但平心而論,它的確是我們工作及生活中不可或缺的一個「傢伙」!

內文試閱

第一章 吹毛求疵定律〔庸妒主管的面具〕
  現在到處充滿著這種機構:高階主管遲鈍而辛苦;中階幹部勾心鬥角而彼此推諉;低階員工洩氣而不務正業。這種組織病症,我們稱之為庸妒症!   吹毛求疵定律   庸妒主管慣用吹毛求疵的技巧,   讓員工產生無力感,達成他癱瘓組織的最終目的!   中國有一句話:天下無不可用之兵。它的哲學就是說:戰爭勝敗之關鍵因素,不在兵,在將。所謂強將手下無弱兵。以下圍棋來做個比喻,黑白二子,各有一人來下。棋子大小一樣,比賽規則相同。因為下的人不同,於是千變萬化莫測高深。經營組織機構也是如此,不管你身在何處,人有良莠,事有易繁,只要經營者智珠在握,盱衡舉措之間,即可化腐朽為神奇,繫機構於不墜。   但是現在,我們到處看到一些機構(甚至國家),組織重疊、法令淆亂、權責不清、冗員充斥、士氣低落。使組織之功能和作用根本無能發揮,工作同仁又都充滿著想做事也不能夠的「無力感」。於是,高階主管遲鈍而辛苦;中階幹部勾心鬥角而彼此推諉;低階員工士氣低落而不務正業。這種情形,筆者我稱之為得了組織「庸妒症」。要趕快求診,晚了難保不會一命嗚呼(機構癱瘓)!   組織庸妒症,乍看之下似乎組織內全體員工有氣無力(這是症狀),真正病因乃在組織內,出現了一種既無能又好妒的主管(病毒)。而這種主管多到一定程度,職位也高到某一階級,於是這一群庸妒主管能順利地接掌組織中央的控制鈕,也是機構病發的時候了。   我們對組織庸妒症的研究,雖然是從調查疾病初發時的現象開始,一直到昏蹶為止的全般過程。但為了能儘快地讓病人(機構)能接受治療起見,我們先略去有可能會花太多時間去了解的那些病毒(主管)產生的原因。僅就病毒的特徵和活動方式,做成追蹤和深入研究的報告。作為醫療人員提出診療計畫時的必要參考資料。   筆者我吹毛求疵定律的假設即是:庸妒主管的特徵不外乎從野心勃勃能力有限(庸),到永遠不承認別人能力比他強(妒)。慣用吹毛求疵的技巧,讓員工產生無力感,達成他癱瘓組織的最終目的為止!為了讓讀者諸君能深入了解各類庸妒主管的特徵,我們用個案的方式,說明如下:   其一:野心勃勃   這是庸妒症的最明顯和最初的症狀。有些主管,在還搞不清楚自己份內的工作和職責時,就有一股很濃的興趣,去插手別人和別部門的事情,主動的提出一大堆意見(絕對不比別人高明,比別人熱心是有的),然後他就會想,有一天讓我來管那該多好!(這種想法,一般正常人是不會有的)也因為如此,如果有朝一日讓他「心想事成」,組織就慘了!   王布通(總務經理):副總,有的公司都是總務兼人事的。本公司是否也如此,比較合理?(他想把人事併過來,對他來說比較合理)   牟旺財(副總):老王,這樣有什麼好處?   王布通:這樣我們可以用總務部份閒置的人力,來協助人力的召募和組織規章的擬定。通常做總務的都是比較細心的,做得會比目前好。(會比目前好是他自認為的)   牟旺財:那蔡克志(人事經理)會同意嗎?這樣好嗎?(已經有些心動)   王布通:副總,我們總不能為了一個人影響整個公司的發展和績效吧?那太不值得了。總得要為公司想……。   牟旺財:嗯,我會處理的。那以後就要多辛苦你了。   王布通:應該,應該。(一臉感激和惶恐的神情)   野心勃勃的主管,在說服其上司時的技巧,倒是非常地高明的。他先從別的公司都如此做(我們只是模仿別人,是極自然合理的事),接著強調利用總務部份閒置的人力(不用白不用)來完成目前人事做得最差的兩環:人力召募和組織規章的工作。再強調做總務人員「比較細心」的優點,最後會做得比目前好做為結論。關於原人事經理呢?他用一切為組織好的「大義」,巧妙地化解了他上司最後唯一的疑懼。   其二:芝麻綠豆   我們謔稱這種主管為芝麻綠豆先生。這種主管的特徵是:無論發生了任何狀況,他都會不慌不忙地從一個小而且容易解決的地方開始,而把大的和關鍵的地方先擱在一邊。此時,如果你在一旁急得肝火上升五內如焚,他(主管)還是一副若無其事的樣子(皇帝不急,急死太監)。   王本中:部長,國內治安敗壞;環保意識高漲;員工不務正業。企業都混不下去,要集體出走了!   冷台生(部長):不會吧,哪有那麼嚴重啊?(不太以為然)你太誇張了吧?   李良玉:部長,的確是如王主秘說的這般。   冷台生:你們這些消息是從哪裡得來的。告訴我,是不是媒體?報紙、電視……。噯,老兄,他們是搞媒體的,講話難免誇大一些。我們是搞政治的,要冷靜、要少講話(默默地做就行)……。   王本中和李良玉,你看看我,我看看你。老闆已經說得夠明白的了,要少講話。再講,就會不識抬舉了。冷台生看看他的兩位助手不再說話,場面一下子變得冷清,只得接下去說。   冷台生:我前幾天去台東,我看哪台東也有夠落後的。企業幹嘛要出走,到台東不就得了。(反正他們要到落後的地區去嗎?台東也有夠……)   王本中:那怎樣進行呢?   冷台生:開個工商聯合大會好了,先溝通溝通再說。老李,你來負責這件事。   芝麻綠豆主管,當部屬在向他反應問題的嚴重性時,他先把嚴重二字設法去掉。他的哲學很簡單,雖然事情由你報告,但事情重不重要、嚴不嚴重,則由主管我自己決定,而非由你。接下來他耽心部屬有可能會不服,於是給部屬訂下了一個「少講話,多做事」的行事泛道德觀的法則。如果不遵守,則是此人的品德有問題。如果品德有問題的話,那再有才幹也沒用(也沒得混了),接下來的事情就簡單了。既然事體不大,大家先談談再說。於是就安排開會或簡報,大家扯一扯淡又何妨?芝麻綠豆主管,這套處理事情的哲理,往往能化大事於無形,忙小事於團團轉。讓局外人一下子也搞不清楚,到底發生了什麼事?大家在瞎忙些什麼?   其三:居功諉過   這是每位庸妒主管在其成長的過程中,必定要修習的學分。如果修不過或不及格,就不能成為一位庸妒主管。居功諉過型主管的特徵,一般是從居功開始,至諉過結束。居功又可分兩方面來說,首先不承認別人的功勞;再即是將別人的功績變成是自己的。諉過也可從兩方面來說,其一是事情之所以做錯,是因為沒照我的意思。其二是既然是你自己做錯事,就自己承擔起來。   李慶明:經理,這次我們和買方談判,殺了他廿萬。(講話的嗓門很大)   姜雨成(經理):你看,我說要殺價吧。不是我說要殺價,對方肯讓你殺嗎?   李慶明:對方是有些不太願意。(講話的聲音低了許多……)   姜雨成:對方下order(訂單)了沒?   李慶明:還沒呢,他說要向他老闆報備一下,就……   (姜雨成沒等李慶明說完,就氣急敗壞地吼道。)   姜雨成:老李,沒order殺什麼價?為什麼不Fax(傳真)回來問我一下?如果對方將order下給別家呢?到時候你就要負責。   李慶明:不至於吧……(此時有些氣結)   居功諉過的主管,他會非常技巧,將所有功勞一手攬過來,有可能的過失輕輕推出去。輕描淡寫,有如蜻蜓點水,不著一絲痕跡。古人說的好:「一將功成萬骨枯」,就是對這種居功諉過的行為,作最貼切的描述。有時候,部屬的有些成就硬是攬不過來,則這類主管的表現,不是漠不關心,就是冷嘲熱諷一番(這樣他心理才能平衡)。有些過失硬是推不掉時,這類主管的表現,大抵是怨天尤人,認為自己是被人陷害,真象終須大白。   其四:賞罰不明   對庸妒的主管來說,賞罰一分明,組織即進入正常的輪迴。那所有的心理遊戲和勾心鬪角的伎倆都玩不下去,庸妒主管的千秋大夢,自然也做不成了。因此對賞罰分明的排斥,對庸妒主管來說,是攸關生死存亡,而非爭爭面子而已。   李慶明:經理,我今年考績為什麼乙等?   姜雨成:對呀!有問題嗎?你去年甲等,今年就輪到別人,總不能每年都讓你甲等?這樣對別人不公平。   李慶明:我今年提五件提案,都被公司採納,替公司省不少錢,對公司有貢獻……   姜雨成:你點子是頗多的,但到底實不實用,還不清楚。提案嘛,有給提案獎金,不能混為一談吧?   李慶明:經理,我還是覺得不公平。(他還想掙扎一下)   姜雨成:那你看要怎麼辦呢?其實呀,過幾年不就又輪到你了嗎?   賞罰不明的技巧,首先在於對別人的成就給予過分的低估。如:「點子不錯,但實用性如何?」接下去建立一套似是而非的平分原理(只要一分下去,有才能的人就冒不出來了)。最後叫大家「認命」,凡事忍耐以顧全大局。這是庸妒主管貫徹它的賞罰不明的三部曲。只要他照著去進行,沒有不成功的。   其五:無能自大   無能在庸妒的程度上,是比較輕微的,容易被治療,甚至是較易忍受的症狀。自大就比較麻煩,不但不易治療,每次壓下去後,不久又會冒出來。如果這兩項病毒合而為一,發現化學變化,產生新病毒,對病人(組織)來說就比較麻煩。   張起仁:經理,我的作業員調薪計畫何時可簽下來?不能再拖了。   王布通:我總覺得不太對。你能否將別家公司的作業員所有調薪狀況,先整理出來?   張起仁:別的公司資料不好蒐集。每家公司狀況不同,我們訂我們的。當然,也會參考別人的水準……   王布通:不能蒐集到每一家的資料,我如何知道我們的制度是國內最好的?   張起仁:我們幹嘛要做國內最好的,多抽象……   無能自大的主管,在碰到任何事時,第一步就是要先了解別人怎麼做、以前怎麼做、國外怎麼做(對自己沒信心,亦即是無能)。這還不打緊,在他沒搞清楚全盤事務之前,他不願意做下一步(害怕)。搞清楚以後呢,他就會自大地認為自己既蒐集了別人的資料,就可以做出世界上最完美的東西了(這就是自大)。筆者我認為:無能是可以被原諒的;自大卻無藥可救!   上欺下壓的全文應該是「上欺下壓平擠」,也是庸妒主管慣用的手腕之一。他的特徵是,對上面儘量用欺瞞的方式粉飾太平,對下面就像個「山大王」般作威作福大呼小叫的。對平行的,能排擠就擠掉,擠不掉有事沒事也來個意氣之爭。   牟旺財:老王,作業員調薪後,一般反應怎樣?   王布通:反應,沒有什麼反應。調薪嘛,總不能讓每個人都滿意?(上瞞)   牟旺財:怎麼,聽說有一位R&d的作業員要離職?你知道原因嗎?   王布通:可能是他們經理處理不當吧……(平擠)   牟旺財:津貼沒調,沒問題?   王布通:當初我叫張起仁調查別家公司的薪資,小張只調查底薪,沒調查津貼。所以這次調薪,津貼就沒調到……(下壓)   牟旺財:要做補救動作嗎?   王布通:我看不必吧,替小張留點面子。(胡扯)   上欺下壓的主管,解決問題的一貫作法是:先以靜制動,看看老闆的反應。但不論老闆反應如何,他對老闆的態度卻是一致的。讓老闆放心,沒什麼大不了的事。天塌下來時,他也只會對老闆說:「哦,老闆,今天『天』似乎低了一些。」對下面呢,卻有了一百八十度的大轉變。只要被他老闆唸一遍,他就非找下面的來大吼大叫一番不可,否則他會認為自己「吃虧」。上欺下壓的主管,在庸妒症裡,是較難根除的病毒。對上欺下壓的病毒,筆者我的建議是:預防勝於治療!   其七:利慾薰心   利慾薰心的主管,比一般庸妒主管來說,程度上是比較高明許多的。他之所以被編入庸妒之林,不是在庸,而是在對利慾不能把持。由於不能把持利慾,在做事和處理工作時,就經常會失去立場,成為成事不足,敗事有餘的組織發展中障礙人物。   牟旺財:你們在搞什麼,為什麼最近有那麼多作業員離職?   王布通:張起仁,你向副總解釋一下。(一副事不關己的模樣)   張起仁:副總,因為最近有兩家新廠剛成立,我們的人難免會被挖一些走。   牟旺財:為什麼不挖別人,要來挖我們?   王布通:別廠也有人離職,但沒我們人多。   張起仁:員工在抱怨津貼比別家少,福利又不好……   牟旺財:我怎麼從來就沒聽說過?老王,是怎麼回事?   王布通:副總,員工的抱怨在哪一家公司沒有?要讓他們不講兩句是很難的。津貼比別家少,福利比別家差。公司經營也要計算成本,不是在比闊呀!   王布通:是不是彭經理的領導有問題?他平常就不太照顧員工,做事沒計畫……   牟旺財:老王,你扯這些幹嘛?彭步智做不好,也做了一年多了。   王布通:小張,讓你作一次調薪,就搞得雞飛狗跳,是要好好檢討一下了。   牟旺財:現在怪他有什麼用?你是他老闆,你也負點責任好嗎?重要的是,現在怎麼辦?罵來罵去,找個小職員或製造部經理來開刀,有用?   利慾薰心的主管,在面臨事情的時候,為了要保護自己,首先把自身事外,一副事不關己的樣子。凡是有錯,錯都在別人,不論別人是屬下、別部門主管,甚至自己老闆,反正錯絕不在我。利慾薰心的症狀,到了嚴重地步時,會演變成「假公濟私」。也就是說,他會化個人利慾為組織之大利慾,以公家之財產,來作私人的人情。反正又不花自己的錢,又何樂不為呢?於是在組織帶動一股「不用你錢,不用我錢,凡事公家出錢」的大利慾風氣。此時要找人來治療都難了。

作者資料

小管

本名鄭書慧,1949年生,淡江大學企管系畢業,曾任職工研院電子所人事科長、台灣積體電路生產主管,怒江文化公司企劃部經理、遠流出版公司副總編輯、中衛發展中心高級管理師等職。現任上海浦東某企業董事長,除從事實業之外,頗喜著書,著有《活用面試技巧》、《上班族求生講座》、《如何做個好主管》、《克服上司的手法》、《現代忍經》等書。

基本資料

作者:小管 出版社:時報出版 書系:BIG系列 出版日期:2017-02-03 ISBN:9789571368856 城邦書號:A2201779 規格:平裝 / 單色 / 192頁 / 14.8cm×21cm
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