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別人的想法,九成都能改變:日本企業改造師教你如何不強迫、不動怒,輕鬆發揮影響力
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  • 別人的想法,九成都能改變:日本企業改造師教你如何不強迫、不動怒,輕鬆發揮影響力

  • 作者:與良昌浩
  • 出版社:方智
  • 出版日期:2015-11-25
  • 定價:240元
  • 優惠價:85折 204元
  • 書虫VIP價:190元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:180元

內容簡介

風行日本職場的心理引導技巧, 照著做,就能讓別人心甘情願聽你的! 企業文化改造專家親授,教你掌握影響力的關鍵! .同事看似認真工作,其實都在偷懶、打混!如何才能讓他們自動自發? .部屬一被罵就垂頭喪氣、不滿反彈,甚至因此離職!難道完全罵不得? .客戶就是不買單,讓我業績直直落!怎樣才能打動客戶? .學生每天都遲到,作業草率了事!該如何讓他們聽老師的話? .孩子有自己的想法,但我卻很頭痛!怎樣才能引導孩子、和孩子共同成長? 如果你陷入上述困境、感到心有餘而力不足, 本書提供的觀念與工具——塑造「改變別人的環境」——就是你的最佳解方! ◎我們無法直接改變別人,卻能塑造「改變別人的環境」: 只要提供一個可以「真心」溝通、彼此共享想法的環境,誘導出當事者想要改變的心情,對方就會自發性地產生變化。 ◎讓你頭痛的人,背後一定有其原因: 如果想將情況引導至自己所期望的方向,必須從了解對方的背景開始、思考對方的言行動機,才能對症下藥。 ◎讓對方充分發洩不滿情緒,建立彼此的信賴關係: 人其實喜歡述說自己的事情,即便一開始表示不喜歡講私事的人,若理解到對方是真心傾聽,便會打開心房。 ◎不可突然單方面強迫對方改變,否則將讓對方更封閉自己的心,惡化雙方關係: 人總是傾向安定的狀態——「現在覺得很舒適」「維持現狀不想改變」,於是做任何事都不會深入思考,只要完成就好;對周遭毫不關心,凡事只出一張嘴;不思考複雜的事情,只挑簡單的事做……。此時若突然施加改變對方的力量,會招致對方的「反抗」與「抵抗」,加劇對方「害怕變化」的心理。 ◎運用「辦公室外會議」創造有效的對話,將帶來如魔法般的效果: .刻意安排的時間、空間與主題,不預設任何立場,不批判,讓參與者暢所欲言。 .認真傾聽對方所說的話。 .請參與者述說自己的事,讓主管與團隊彼此互相了解、產生共鳴及連結。 .請參與者分享自己對目前的工作,有什麼感覺或疑問?不具體也無所謂! .讓不同部門、不同世代、不同職位的人一起參與,讓各種想法相互碰撞。 .「為了什麼而工作?」找出工作的意義及目的。 ◎以「陪跑者」的角色與對方共同前進。 陪跑者,就是跟在馬拉松比賽的跑者身邊一起跑、支援跑者的夥伴。主管應與部屬或同事一起煩惱、思考,關心對方的狀況,積極製造令他活躍表現的機會;時而斥責,時而激勵,成為對方的精神支柱,塑造一個相互協助的團隊。 日本企業界好評不斷;獨創觀點、實效技巧與強大工具! 主管及業務人員必學,老師、家長或一般人際關係同樣適用; 對人生的道路總是不順遂、陷入負面思維的人,也能發揮效果! 只要掌握本書介紹的訣竅,就能從根本上改變別人的想法,創造雙贏局面! 【讀者五顆星推薦好評】 「希望部屬或同事能改變心態,或是想積極改變職場氣氛的人,必讀此書。」 「不只適用於職場上的上司與下屬關係,也適用於家人等人際關係。」 「正為如何栽培部屬或後進而苦惱的領導者必讀!」 「在追求改革和高附加價值的今日,企業往往必須挑戰沒有明確解答的課題,而這本書提供了許多創造這種環境的方法。」 「我們公司採用作者的方式進行組織改革,不但業績有所成長,更創下歷史新高。如果你身為主管或老闆,又可以忍受部屬的成就超越你,那一定要看此書!」

目錄

〈前言〉改變別人的想法,用對方法就能做到 第1章你無法改變他人的想法?沒這回事! 創造改變別人想法的環境 人是容易耽溺於安逸的生物 兒時的環境會影響思考習慣 進入職場五年內,工作的思考模式就已定型 遇到讓你頭痛的部屬,可按類型一一破解 第2章你可以創造「改變別人想法的環境」 啟動進化的基礎引擎 「變動」是進化的軌跡 變動進化循環論 從「安定」引導至「肯定」的兩個要點 「變動」之後,開始「前進」 「變動」的性質會依不同的進化階段而改變 創造出不得不變動的環境 要把失敗視為成功的種子 若想改變對方,請無條件信件他 第3章 製造改變別人的土壤 你了解自己的同事嗎? 現代年輕員工對職場的四個期待 深入對話,促進連繫 辦公室外會議 自述生命經驗,了解彼此 將模糊具體化的「自述模糊感覺」 無須強迫,便能讓人接受你的意見——「I訊息」 引導出對方優點的配套手法——「禮物訊息」 讓不同性質的想法相互碰撞——「異質激盪訓練」 活用「不同世代」的多元性 第4章 把總是等待指示的部屬變得「自主思考」 放任不管便會失去「自主思考能力」的職場環境 年輕世代的想法 用「為什麼工作」的問題刺激思考 四個切入點,讓對方思考工作目的 工作原動力的四種類型 用「工作自述」找出工作的意義或目的 工作目的形成的四個原則 讓對方邊說邊思考的「暢所欲言對話」 利用「反覆思考法」在收放之間引導 思考「共同目的」,以提升團隊合作的品質 第5章 被動的部屬變身「自主行動的部屬」 變化速度比老鼠繁殖力還快的時代 從「執行計畫」變成「反覆嘗試」的類型 意識到是自己做的決定,便會自主行動 透過提問,創造對方必須自己做決定的環境 容許「暫時的決定」,讓部屬持續進步 將目標切割至可執行的大小 善用「雙環學習」來應變 加快思考速度又能提升學習效率方法 難題出現時就是脫離常軌的機會 交派任務時的「WHY x HOW矩陣圖」 將決定好的事化為「文章」 第6章如何讓部屬發自內心為團隊效力 當一個值得部屬信賴的主管 要改變部屬,必須引起他的好奇心 主管的想法影響部屬深遠 主管與部屬同一陣線,一起思考 把信念化為標語,分享給團隊 找出同仁的共鳴,客戶也容易有共鳴 正面思考,積極向前 多提供部屬出場的機會 從「感謝部屬為自己奉獻」開始 第7章只要人改變,團隊就改變 創造幸福的工作環境 部屬改變,主管也會樂在工作 繼「僕人式領導者」之後的「陪跑者」 塑造一個部屬、主管與同事之間相互協助的團隊 創造讓部屬感到自豪的職場環境 想法改變,生活方式就改變 〈後記〉思考,使人發生變化

序跋

前言 改變別人的想法,用對方法就能做到!
  「無法改變別人想法的話,就改變自己吧。」   這是經常在商業書籍出現的關鍵句。從思考方法、禮儀,乃至溝通方法,琢磨並提升自己能力的主題備受矚目。當然,這些皆為重要的能力。 然而,「別人的想法」真的無法改變嗎?   「我受到那個人的影響而改變了。」   「因為那個人的一句話改變了我。」   別人的想法應該是無法改變的,但「受到別人的影響而改變」的例子卻屢見不鮮。若「無法改變別人想法」是真的話,就無法解釋下面的例子。   舉例來說,假設你有個每天都遲到的部下,你斥責他「不准遲到!」狀況仍未改善。部下可能對遲到沒有罪惡感,或是他可能有些難處—可以想像有這種情況。碰到這種狀況時,上司應該如何理解、因應問題呢?   我任職某IT公司經理時,有個部下幾乎每天早上都遲到。他工作能力好、績效佳,但我多次要求他「不要遲到,按公司規定時間上班」,對方卻認為「我該做的都做了,只是遲到而已,無傷大雅吧」。他對工作總是講得頭頭是道、義正辭嚴,但也因此打亂團隊的和諧,令周遭的人頗為困擾。   我正煩惱著該拿他那無動於衷的態度與行為怎麼辦時,終於從同事口中得知他每天遲到的真正理由:他必須每天送年幼的孩子到托兒所。知道原因之後,我試著跟他談論這件事情,了解他真正的想法。他認為,沒有必要跟上司或同事討論私人的事情,說了反而會造成他人的困擾,因此刻意不提。   徵得他的同意之後,我將他的情況告訴其他工作夥伴,讓團隊夥伴彼此討論有什麼地方是大家可以幫忙的。討論的結果是,工作團隊決定特別認可他遲到的情況,他也因此對周遭的人產生感激之情,積極地與團隊同心協力工作。   他將遲到的真正理由讓大家知道後,不但獲得我的理解,也受到大家的支援與協助。然後,大家就像是變了個人似的,開始意識到團隊的存在,彼此交流共有資訊。在那之後,他向我坦承,其實他覺得自己被團隊孤立,鼓起勇氣試著溝通之後,取得周遭人們的理解,他既感激也因此安心許多,認為這一切都是夥伴們的協助,他的想法逐漸改變了。   如果一開始就先入為主地認為「無法改變別人的想法」的話,就會對其他人漠不關心,不再期待變化或成長,逐漸將自己的想法強壓在他人身上,變成情緒化、易怒、無論他人說什麼都無法靜下心來聆聽的人。像那樣放棄改變對方的可能性,其實是最「輕鬆」的。   然而,改變別人想法的方法事實上是存在的。「任何人在心中深處都有『想要改變』的欲望,只要引導出那樣的欲望,就可以順利改變對方的想法」。   我將介紹長年摸索、淬鍊而成的「改變別人想法的技術」,這些技術不但可以改變部下的思考方式,對於人生的道路總是不順遂、陷入負面想法的人亦能發揮效果。如果你經常在內心掙扎「明明像這樣思考、行動的話就好了……」卻從未實際影響對方想法,只要使用本書介紹的方法,就可以讓改變他人的想法化為真實。

內文試閱

創造改變別人想法的環境
  「有個合不來的部屬,真傷腦筋。」「話說得好聽,卻只會出一張嘴。」該怎麼做才能改變他人的想法呢?許多人一直在尋找各種問題的解答。   我的工作是擔任企業文化改造的顧問,透過與業界的先鋒者、亦為我的導師的柴田昌治先生討論,他讓我了解到「人無法直接改變他人,卻能塑造改變他人的環境」。我一邊驗證這句話的真實性,一邊做著企業文化改造的顧問工作。然而,提供能夠真心溝通的工作環境,讓彼此分享「心中真正的想法」,人們因此逐漸改變——那樣的場景多次在我眼前上演。   公司內彼此無法「真誠」相待,導致業務停滯不前、甚至因此斷送生意的例子,時有所聞。其實這些都不是技術問題、連絡窗口或是客戶等外部因素所造成,真正的原因大多出自職場內部。   要在職場中改變想法,必須提供一個讓主管與部屬間能「真心」溝通、彼此分享想法的環境。有了這樣的環境,就能改變他人的想法與行動。   即便創造一個能改變別人想法的環境,並不代表可以快速簡潔地解決問題,因為人除了自己思考並決定的事情以外,不會主動行動。大部分人都只想「改變別人」,往往一廂情願地將自己的想法塞給對方,或是把自己的主張強加在別人身上,最後反而被別人的想法弄得團團轉,消耗不必要的能量。愈是期待對方有所改變,當結果不如預期時,失落感會愈大。   這種狀況的原因之一,在於雙方的想法並不一致。必須誘導出當事者想要改變的心情,引導至自己與對方所期望方向的連接點。我們所能做的,就是提供一個可以讓對方改變的環境。只要順利引導,對方就會自發性地產生變化。   經營管理顧問大師大前研一在《搶得先機的洞察力》一書中指出,為了讓自身發生變化,除了改變下面三件事情之外,沒有別的了:一為時間分配,二為居住環境,三為來往的人。而最沒有意義的就是「重新下定決心」。   並不是所有人都有堅強的意志力確實去執行自己下定決心想做的事。所以,比起凡事只依靠自己的精神論說,更讓人信服的是:改變「環繞著那個人」的環境,當事者也會隨之改變(請參考表1)。
讓你頭痛的部屬,可按類型一一破解
  在從事企業文化改造或人才培育的工作時,經常有管理階層的人找我諮詢這樣的問題:「這種部屬真讓我頭痛。」我也曾管理過部屬,因此時有共鳴。但是,也有不少例子是只為自己方便,例如「若不改變成這樣的話,我會很困擾」或是「這都是為了對方好」,而不去思考部屬言行動機。若想將情況引導至自己期望的方向,必須從了解部屬的背景開始。接下來就介紹幾個管理階層曾經諮詢過的案例。   ◎只做份內工作的「乖乖牌部屬」   先來談談,當主管分派工作時,總是回答「好!」卻只會做份內工作的「乖乖牌部屬」。我們因為忙碌而無法一一針對工作內容做出指示時,這種部屬會令人相當困擾。這樣的情況,表示員工並未了解到「指示工作以外的任務也要做」的真正含意,只有接到指示的工作才是自己的職務內容,這種先入為主的想法使員工「做不到」指示以外的事情。   這種類型的員工鮮少有自己做決定與行動的經驗,傾向於依附他人指示。因此,必須先從小事情開始,提供一個環境,訓練員工並讓他累積「自己思考,自己下決定」的經驗。當部屬向你詢問「該怎麼做才好呢?」的時候,就是訓練的好機會。若這項工作無論出什麼差錯你都能挽救的話,就跟你的部屬說:「這交給你判斷。」放手讓他去做吧,如此,部屬便會把工作當作自己的事情開始思考。建議訂出完成期限,更可促使員工下決定。   一開始,員工可能會產生類似「不知道該如何判斷」的煩惱,這時,向部屬說明自己的判斷方法,供其參考,應是不錯的指導方式。重點在於不直接提供解答,要耐住性子等待。若馬上給予答案,部屬會變得被動,只等待解答。強迫部屬自己思考,部屬的想法自然會開始改變。   ◎總是不按指示行動的「可是可是部屬」   不按照指示行動,無論說什麼馬上就回嘴「可是……」的「可是可是部屬」。這種類型的部屬大多有自己的想法,可區分為兩種類型。   第一種為「老手匠人」類型,在某個領域的經驗豐富,工作的直覺與感覺佳,但常不顧慮周遭的人就展開行動,反而成為主管困擾的來源。因經驗豐富,在工作第一線備受信賴,使之更加我行我素。缺乏實際經驗的主管若有這種部屬會相當苦惱,這種時候,只要了解對方的想法,尊重其自主性,事情會意外地順著你的方向走。這樣的人如果成為夥伴,會為主管增加信心。因而,第一步就從讓對方成為你的夥伴做起吧。   另一種類型是「理論優先於行動的年輕人」類型。最近的年輕人在尚未理解之前就不行動的傾向愈來愈強。會變成這樣是可想而知的,因為學校與公司不斷要求「再深入思考!」菁英教育與就職活動的環境造就了這類員工。首先,將現況當作是「理所當然」接受;反過來思考,這樣的人也代表著擁有「獨立思考能力」。現在的年輕人成長於不得不思考的環境之中,已是我的年代無法相比擬的。   主管若能試著撕掉理論優先於行動的標籤,一開始先和對方一起思考到底是哪裡無法理解。如此與部屬一同思考,無論最終是否能夠理解,部屬也會逐漸開始信賴主管。   ◎一旦斥責就會一蹶不振的「愁眉不展部屬」   大部分人都不喜歡被責罵,特別是這個世代的年輕人,比以往更無法接受。時空背景轉換,父母與學校斥責孩子的情況已不再,這是現今的實際狀況,先接受這樣的事實吧。   另外,大多數主管其實也不喜歡斥責部屬。如果可以不必斥責就解決事情,誰會想要發脾氣呢。然而,克服這樣的想法,認為是為部屬好而嚴格指導,換來的卻是不斷增加的「愁眉不展部屬」,有些部屬甚至一被斥責就辭職,可能因此影響到公司的名聲,導致一些主管乾脆不再斥責部屬。因此,若有「總是無法狠下心來斥責……」的困惱,是正常的感覺,請放心。   另一方面,年輕人的心中其實也有著「想要狠狠地被罵一頓」的願望,甚至有不少剛出社會的年輕人表示「都沒有人願意斥責我」。   實際上,當他們真的被斥責時,自然也會沮喪,但請認知確實有這樣的人存在。在斥責之前,先預告「接下來會好好斥責你一頓」也是有效的方法。例如在斥責之前先這樣做開場白:「我知道被責罵一定會感到沮喪,因此我也很猶豫是否要這樣做。罵你是為你好,希望你能好好理解。所以,請你不要因此一蹶不振,之後也繼續努力。」在斥責之前先打一劑預防針,讓部屬可以做好心理準備,應可減少不必要的沮喪情緒。   ◎毫無團隊合作精神的「自我中心部屬」   有兩種情況可能會產生只考慮自己的「自我中心部屬」。第一種類型是個人的工作成果會被評比的情況。只要公司的制度不是與工作成果連動關係大的「無底薪的純獎金制」,都可透過環境改善狀況。這種類型的人比較沒有與他人合作、與團隊共享喜悅的經驗,或者可能曾有被夥伴或團隊背叛的不愉快經驗。   為這樣的部屬提供一個能切實感受團隊合作好處的環境吧。首先由你支援部屬,創造出團隊成員之間相互幫助的關係。這樣一來,部屬這種「只要自己好就好」的想法會逐漸消失。具體方法於後面的章節會詳細說明。   第二種類型是有能力卻不願意發揮的情況。這樣的部屬抱持著「反正說什麼也沒用」「說了損失的是自己」的想法。有的人可能曾經因為表達了自己的意見卻被夥伴孤立,如果有這樣的部屬,請去了解部屬過去發生過的事情,例如詢問:「以前發生過什麼事情?」「那個時候的感受是什麼?」等。了解他們言行背後的原因,是改變部屬的必經過程。   即便一開始都是負面言論,多詢問幾次之後總會敞開心胸的。給予被接受的安全感,部屬就會開始改變。從順利探問出部屬的過去,讓雙方產生共鳴開始。
「變動」會依不同的進化階段而改變
  我在外商顧問公司工作時,前輩教導了我一件事情。   「想讓孩子去登富士山的話,並不是帶他去,而是讓他想去。跟他說關於富士山的故事,給他看富士山的照片,傳達富士山的魅力,讓孩子自己想要去。」   孩子一開始對富士山完全沒有興趣,處於安定狀態。   「世界上有這麼有趣的事情喔」,試著跟孩子說說富士山的事情,孩子會開始覺得「好像還滿有趣的」,萌生小小的變動。然後,「想要知道更多富士山的事情」,開始改變想法,想收集富士山的相關資訊,行動也有所改變。再往下思考,這次激發出「想要登富士山」的新變動,更進一步,想知道更多登富士山的資訊。知道那些資訊後,可能會思考「很危險,可能登不上去」「但是想要去」,對於是否要登富士山,內心搖擺不定,遲遲無法下定決心。一旦決定「去登富士山吧!」,就會向父母提出請求,說不定在內心搖擺不定時,也會跟父母親一起討論。實際去爬了富士山之後,則可能產生「想要再去」或「再也不想去了」的變動。   像這樣,人會在反覆變動之中進化,然而變動的性質不盡相同,是如同螺旋階梯般往上提升。這種過程的思考方式,我稱之為「變動進化階段」,與前述的「變動進化循環」一併稱之為「變動進化論」。   第一個階段為「感受」的狀態。此時尚未啟動變化的基礎,是嶄新的狀態,開始感受無法順利用言語表達感覺的階段。「這是什麼感覺?」「總覺得有種不協調感」或「覺得非常興奮期待」,開始出現這樣的變動。   在那樣的狀態繼續往前進,便會進入第二個階段——「好,試著思考看看吧」的「思考」階段。到了這個階段,就讓對方徹底深思熟慮地思考,有時也可以與對方一同思考。面對不協調感與興奮之情時,應該會引起「這樣下去真的好嗎?」「其實更想這樣做!」的變動。   走到這一步,要再往前進時,應該會出現必須下決定的場面。「好,就這樣決定了!」決定好主題,調整好往前邁進的姿態時,就代表著進入了第三個階段——「決定」。在這個階段會面臨最大的變動。   大部分人都不喜歡進入這個階段,因為做決定的同時也伴隨著責任。此時會出現「這個決定真的是正確的嗎?」「即便決定了,有辦法堅持下去嗎?」等重要的變動。然而,只要能跨過「決定」階段的變動,便會成長與變化,因此,在這個階段好好地引導對方,創造出不得不下決定的環境,對方就會確實地產生變化。   下決定之後,便進入第四個階段——「行動」。一旦進入這個階段,也會遇到很多變動,像是「沒有其他更好的方法了嗎?」「持續這樣的做法真的沒問題嗎?」「真的有辦法持續嗎?」等,只要進化的基礎夠扎實,這個階段所有的變動都會是學習過程。反覆試驗,不斷摸索,從失敗中學習即可。   如此,變動的階段隨著如螺旋階梯般往上爬升,會更有具體性。如果想改變對方的想法,使用這個階段的思考方式,守護對方,確保對方是否逐步往前邁進,不要讓他在第一個或第二個階段迷失、打轉,給予回饋與意見是最有效果的。
辦公室外會議
  在職場製造出改變別人的土壤,其技巧之一為「辦公室外會議」,也就是「輕鬆地談論嚴肅話題的場所」。這是提高連繫關係的品質、改變人與組織的有效方法。   會議一般而言是「嚴肅地談論嚴肅話題的場所」,其中一定要是正確的言論,必須簡潔地講述結論,非提出證據不可。在這樣的氣氛之下,難以輕鬆地說出自己的感覺。已有結論且有效率地談論,經常代表著彼此的溝通僅止於表面,便結束了。   溝通時,有不少新點子是在偏離主題的討論之中產生的,但過於嚴肅的會議無法創造出這種機會。「提出意見也不會被接受,不必說太多。」「反正老是決而不行,說再多也是白費工夫。」「總覺得應該不是這樣,但笨拙的發言反而會有損自己……」心中這樣想的人並不少。   另一方面,吸菸室或下班後的餐會,可說是「輕鬆地談論輕鬆話題的場所」。即使聚餐的成員跟會議相同,聚餐時可坦率地談論各種話題,說出在會議上很想講卻無法說出的話。這個時候也是話家常或一吐工作怨言的放鬆時光,不只是訴說心中的不滿,也說出真心話,有時甚至會孕育出新奇的點子——在會議中說不出口的獨特意見,在餐敘中被熱烈討論,好像真有實現的可能。   辦公室外會議,就是汲取會議與下班後聚餐的優點,刻意創造出來的「輕鬆地談論嚴肅話題的場所」。要塑造出這種能輕鬆交談的環境,有幾個條件。首先,是參與者的心理狀態。   「須各自意識到,這是一個輕鬆地談論嚴肅話題的場所」,將此一前提告知參與者,且雙方意見一致後才開始進行。事前說明規則,準備好環境再開始討論。   彼此確認好三個基本規則後,再開始進行會議。   基本規則1——認真傾聽對方的話。   基本規則2——用自己的話真誠地講述。   基本規則3——站在同一陣線,一起煩惱、思考。   就像是在下班後的聚餐,即便不是正確的言論、沒有根據、沒有結論,直接把想到或感受到的說出來也無妨。即便是你覺得「我的想法對大家應該沒有什麼價值吧」的事情,也當作是輕鬆的話題與大家討論看看。將難以用言語形容的感覺與情感,慢慢地化為詞彙說出來。有不少案例,就是從那些言詞之中找出事物的重要本質。   確立辦公室外會議的重點方法之一,為基本規則1「認真傾聽對方的話」。當對方真誠傾聽時,說話的人也會放心地講出更多的東西。要有意識地建構出這樣的環境。談話之中,若出現煩惱或難以用言語形容的模糊感覺時,就與大家一起思考直搗真心的對話。在那樣的環境下,參與者也會敞開心胸的。不必做出如會議一樣的完美結論,任其自由發展,靜待結論的成形,即便話題走偏也不要緊,直接把想到的事情說出來就對了。
意識到是自己做的決定,便會自主行動
  想要改變別人,最大的理由究竟是什麼呢?應該就是「希望對方自動自發展開行動」吧。促使部屬自主行動的好方法,應該就是讓部屬意識到那是「自己做的決定」。   即便你沒有這樣想,但當你對部屬單方面提出建議或意見時,部屬容易把你的話當作是「指示、命令」。結果變成因為主管指示,只好照做的被迫心態。另一方面,因為是自己做的決定,就會視工作為自己的事情;一旦變成是自己的事情時,伴隨而來的責任感與期待感,將有天壤之別。   因此,引導部屬意識到那是「自己做的決定」,便可塑造讓部屬積極、不須別人督促就會自己行動的環境。   然而,問題是多數人小時候並沒有太多「自己做決定」的經驗。因為「自己做決定」的同時,也伴隨著「自由與責任」「動力與壓力」。   一般沒有自己做決定與自主行動經驗的人,通常會盡可能地避開責任或壓力。因為「請對方幫我做決定」既安心又有保障,有藉口可以說出「那不是自己的錯」,是推卸責任的好方法。但是,這樣的行為持續下去,只會變成依賴型的部屬。因此,必須在對方毫無察覺的情況下,讓他做出決定。   某位公司的管理階層跟我說了這樣的故事:有一位接近三十歲的優秀部屬,能有效率且正確地執行主管指示的任務,是主管相當看重的人。為了提拔這位部屬,主管認為該是讓他自己做出重要判斷的時候,因此要求他思考自己所屬的部門未來的方向,做出決定並執行。「了解!」部屬充滿朝氣地回答。一開始,這位部屬充滿幹勁地進行了各種分析,之後卻從未回報過狀況,主管向他詢問後發現,原來他一直感到苦惱,不知如何下決定。   那位部屬從小就擅長完美地執行別人賦予他的工作,鮮少有自己做決定的時候。因此,決定權一旦落到他手上,總是很精明能幹的他竟然感到慌張且掙扎,不知如何是好。這絕對不是笑話,而且還是常見的例子。   突然要求從未練習過「有意識地」做決定的人,針對大事做出判斷,無論再怎麼催促,對方一時之間也無法果斷地做出決定。   針對這種部屬,先別要求他負責緊急且重大事項的決策,而是準備幾個「小事項」,反覆地訓練部屬自主決定,累積經驗,讓部屬親身體驗、學習自己做決定的方法。凡事只要反覆練習,總有一天會熟能生巧,「做決定」亦為相同的道理,透過不斷地練習就能學會「做決定的能力」。因此,關鍵在於提供部屬「反覆練習做決定的環境」。   另外,認知到那是「自己做的決定」會萌生責任感,同時也會讓人產生「幹勁」。促使對方主動展開行動,讓他理解失敗的經驗是成長的糧食,只要不斷前進,自己的決策能力就會逐漸提升。

作者資料

與良昌浩

早稻田大學畢業。曾任職伊藤忠商事、埃森哲策略顧問公司與USS股份有限公司,之後進入專精企業文化改革的學者顧問公司工作。創立「目的股份有限公司」,現擔任代表取締役(執行長),協助創造並實現人們與組織的目的。為日本橋學館大學兼任講師,同時也主持大學生跟社會人士之間討論「為何而工作」的「工作目的研討會」。

基本資料

作者:與良昌浩 譯者:謝敏怡 出版社:方智 書系:生涯智庫 出版日期:2015-11-25 ISBN:9789861754116 城邦書號:A380115 規格:平裝 / 單色 / 192頁 / 14.8cm×21cm
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