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大店長開講:店長必修12學分/ 50個開店KnowWhy (修訂版)
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內容簡介

周俊吉、李明元、戴勝益——三大店長 指點50個實戰案例,探討開店問題背後的問題 不只學know How,更教你想know Why 自2012年出版以來,已銷售創下亮眼佳績,再次推出[修訂版]! 除了有令人耳目一新的封面以外,作者尤子彥重新詮釋「成功開店不可或缺的DNA」,並新增「微熱山丘創辦人許銘仁的成功心法」,絕對超值! 《商業周刊》自2011年1月起,推出「店長學堂」專欄,由各行業店長提出各式經營問題,邀請三大店長--王品董事長戴勝益、信義房屋董事長周俊吉、台灣麥當勞總裁李明元親自解答。本書為專欄精華集結,並由記者尤子彥採訪三位服務業教父級CEO,專文闡述經營店面的know Why,協助各行業店面經營者,徹底分析思考店面經營的要訣。 本書不是告訴你開店如何能成功的步驟一二三,而是,和三大店長一起思考小店經營的Know Why。因為,唯有掌握Know Why,才知道怎樣的Know How適合你的店,以及如何運用大店長的成功心法,不致犯了撿到一對翅膀就以為能高飛的錯誤。 全書概分為店長角色、店鋪經營與成長挑戰,共三大部分十二學分,每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例,以及由大店長輪流分享經營心得的精彩開講。 【本書特色】 1.三大服務業店長破天荒合著。 2.以理論結合實務,專文闡述加上問題解析(cases study),形式創新。 3.不同於坊間創業書或管理書,針對實際問題解決,幫助讀者思考問題根源,體會經營要訣,非常實用。

目錄

推薦序 為商之道 徐重仁 作者序一 從本書中品味經營「人心」的承傳 李明元 作者序二 從小店到大店的經營之路 周俊吉 作者序三 讓客人感動的關鍵 戴勝益 前言 成功開店不可或缺的DNA——初衷、抱負和夥伴 Part 1 店長的角色與職能 店長,站在第一線的執行長 學分1 人員管理 —實戰1— 李明元 打造「3F」,搞定年輕員工 —實戰2— 李明元 架好板凳人力,不怕被挖角 —實戰3— 李明元 願景當動力,棍子靠邊站 大店長開講 - 如何靠計時人員打天下/李明元 學分2 標準化服務 —實戰4— 周俊吉 建SOP,「用人」不「留人」 —實戰5— 李明元 管店靠制度,新手要培訓 —實戰6— 李明元 開店像打仗,倉管定輸贏 大店長開講 - 做SOP,第一次就上手/李明元 學分3 感動服務 —實戰7— 李明元 搶救翻桌率,先取捨顧客群 —實戰8— 周俊吉 做「寬服務 」,經營「窄客層」 —實戰9— 戴勝益 先友後客,穩賺達人財 —實戰10— 李明元 服務就像表演,需要不時演練 —實戰11— 戴勝益 把屈辱當修練,就是服務的開始 大店長開講 - 有滿意服務再談感動服務/戴勝益 學分4 店長職能 —實戰12—戴勝益 家庭式管理用親切做口碑 —實戰13—李明元 打績效評比,別光盯業績 —實戰14— 李明元 管不動員工?找顧客當教練 大店長開講 - 誰說超級業務員一定是好店長/周俊吉 Part 2 店鋪的定位與轉型 跟著蘋果賈伯斯學開店 學分5 產品策略 —實戰15— 李明元 找出「公約數」,打破淡季魔咒 —實戰16—李明元 搶生意,就要出狠招 —實戰17— 戴勝益 換招牌?不如換菜單 —實戰18—戴勝益 多元經營不如緊抓目標客群 大店長開講 - 漢堡店賣飯,錯了嗎?/李明元 學分6 價格策略 —實戰19—李明元 面對包場客,要看長不看短 —實戰20—李明元 迎戰價格破壞,就靠高人氣 —實戰21—李明元 漲價衝獲利,小心逼走老客人 —實戰22—戴勝益 吸引舊客回籠,打折要乾脆 大店長開講 - 單一價格威力大/戴勝益 學分7 差異化策略 —實戰23—戴勝益 先減法再乘法,小店變特色店 —實戰24—李明元 要捍衛藍海,就要殺出紅海 —實戰25—戴勝益 沒錢做行銷?就靠演講和得獎 —實戰26—戴勝益 開店看學歷?不如比企圖心 —實戰27—戴勝益 親訪百店求心得 大店長開講 - 這樣開店,當然會倒/戴勝益 學分8 轉型策略 —實戰28—周俊吉 賣達人服務,社區店新生路 —實戰29—周俊吉 打破商圈框架,抓住長尾財 —實戰30—李明元 建經營平台,要與情感連結 Part 3 深耕與成長的挑戰 開店,成就獨一無二的人生 學分9 品牌定位 —實戰31—戴勝益 混搭新與古,改造柑仔店 —實戰32—戴勝益 老師傅更要換新思維 —實戰33—戴勝益 產業夕陽化,停損不如停業 大店長開講 - 速食店如何搶星巴克生意?/李明元 —實戰34—戴勝益 斧底抽薪──改變商業模式 —實戰35—戴勝益 給足服務承諾,建立品牌口碑 —實戰36—戴勝益 牢記餐飲店成功五順序 —實戰37—李明元 粉絲團人氣不等於買氣 —實戰38—戴勝益 吃巧勝吃飽,別做對賭生意 大店長開講 - 事業要大,別賺貴客的錢/戴勝益 學分10 品牌價值 品牌價值 —實戰39—周俊吉 誰說租店不能建立品牌 —實戰40—戴勝益 拿不出財報,就別談文創 —實戰41—李明元 找槓桿點突圍,小店逆轉勝 —實戰42—戴勝益 先搶領導地位,再打形象牌 大店長開講 - 為什麼創新反而導致滅亡/周俊吉 學分11 跨店經營 —實戰43—戴勝益 有多少店長開多少店 —實戰44—李明元 展店先顧核心,守住續航力 —實戰45—戴勝益 強化網路行銷,勝開實體店 大店長開講 - 開第二家店,沒那麼簡單?/周俊吉 學分12 持續成長 —實戰46—戴勝益 揪員工入股,終止內鬥 —實戰47—戴勝益 老東家留才,挺員工做頭家 —實戰48—李明元 店租抗漲,讓房東變股東 —實戰49—李明元 客戶當金主,免看銀行臉色 —實戰50—周俊吉 公益不是行銷,但要顧到生意 大店長開講 - 愛玩,才能一直賺/戴勝益 附錄 初衷,決定你的開店之路可以走多遠!

內文試閱

摘錄1-〈前言〉 成功開店不可或缺的DNA——初衷、抱負和夥伴
◎文/尤子彥   要擁有什麼樣的核心DNA,才能開一家會賺錢的夢想店?一大筆資金、金三角店面,或是獨家研發產品等等這樣的有形資源,恐怕都不是最關鍵的答案。   《大店長開講》綜合信義房屋董事長周俊吉、前麥當勞亞洲區副總裁李明元、王品集團董事長戴勝益等三位大店長開店經驗後發現,創業起點的「初衷」、可深可大的事業「抱負」,以及能一起走遠路、志同道合的「夥伴」,才是開店創業成敗最關鍵的DNA。   鴻海集團董事長郭台銘曾說過,阿里山上的神木之所以成為巨樹,早在四千年前種子落地時便已決定了。創業的「初衷」,正是決定事業格局大小的那顆種子。   一九八一年,二十八歲的周俊吉,大學法律系畢業後,沒踏上律師、司法官的法律人之路,而是思考到,既然房地產交易糾紛頻傳,如果可以建立一個房屋仲介品牌,提供買賣雙方公平、合理,有保障的不動產交易服務,不僅是門好生意,更可有效疏減訟源,善盡法律人的社會角色。   本著這樣的心情,周俊吉在開第一家店的前夕,執筆寫下七十個字的立業宗旨(見第一八七頁),做為創業最高指導原則,也讓信義房屋從一家街邊店,跨入對岸中國,以及服務業高度成熟的日本等地;泛集團房仲家數亦逾千家以上。   此外,以企業執行長高度,打理一家店的「抱負」,則是讓小店長變身為大店長的槓桿點。正是因為心懷遠大的事業抱負,三十多年前,頂著國立大學學歷光環的李明元,願意彎腰從清掃、洗廁所,麥當勞餐廳最基層實習生做起,並通過重重考驗,出任台灣麥當勞最高領導人,更進而升任亞洲區副總裁,成為該集團管理階層位置最高的華人之光。   抱負高度不一樣,面對挑戰的心態也大不相同!李明元曾回顧,轉任人資、採購等後勤部門期間,雖然沒有在營業部門帶兵打仗贏得掌聲的榮耀感,卻鍛鍊了他日後挑戰職涯顛峰,不可或缺的全方位經營力。   當具備「初衷」與「抱負」,一家表述經營者自我風格的夢想店,就有本事創造消費者認同的價值,獲利也不再是天邊的一抹彩虹。但這樣還不夠,登山的山友都聽過一句話:「一個人可以跑得快,但一群人才能走得遠」。唯有和志同道合的「夥伴」一起前進,美好的經營果實才得以持續茁壯。   創辦王品集團的戴勝益,除倡導獲利與同仁大方分享的「海豚哲學」,同時也寫下王品憲法、龜毛家族條款,建立企業文化並凝聚價值觀,是其能領導上萬名集團同仁,步伐一致、齊心打造全台最大餐飲集團的成功之鑰。   如此看待服務業成功者的經營思考,其必要性在於,台灣社會已進入「感質」更勝「品質」,重視風尚美學的體驗經濟時代,探討服務業開店成功要素,不能只論有形的生產要素,其他像是經營者對於價值的論述,透過品牌形塑的生活風格等,這些穿透人心的無形資產,才是生活產業的核心競爭力。   本書概分為店長角色、店鋪經營與成長挑戰,共三大部分十二學分,每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例,以及由大店長輪流分享,未曾曝光經營心得的精彩開講。   每一個案例,旨在探討問題背後的問題(QBQ,Question Behind Question),不只學習Know How,更強調思考Know Why。希望有助培養店長們,建立經營一家店的完整邏輯與獨立思考能力,成就邁向大店長之路的人生願景;也期望召喚出每個人的心願,開一家充分實現自我的夢想店。
摘錄2 - 實戰7——搶救翻桌率,先取捨顧客群
◎文/李明元   暑假期間學生來店喝飲料,常有滿座情況,因咖啡廳沒有限制內用時間,曾有客人點完飲料置物占位,外出一、兩小時後,再回來繼續喝飲料,導致用餐尖峰時段上門的客人沒位子坐,如何在不趕走客人的前提下,增加翻桌率?(light咖啡 陳店長問)   紐約的星巴克(Starbucks)同樣苦惱於遭顧客長時間占位,曾為了不讓店內餐桌變筆電族的書桌,全面取消設置電源插座,引發消費者權益廣泛討論,顯示就算在服務業高度成熟的城市,全球品牌仍得面對此難題。   餐飲服務業經營,必須有所堅持,也要有所妥協。這中間,店家和顧客之間的協調須以社會共識為前提,經營者並據此取捨顧客。況且,沒有一個品牌或店家能夠大小通吃所有顧客,什麼樣的顧客該放棄、什麼樣的顧客值得深耕,雖是殘酷的決定,但因為顧客的管理代表一家店的形象,顧客面孔加總就等於具體的品牌形象,這是每家店都應要有的策略性思考。    以麥當勞為例,在台經營二十七年,即曾兩度在考量員工安全、品牌形象與多數顧客經驗的前提下,放棄少數顧客,進行關店決策。   當時有兩家店的餐廳座位,長期遭遊民及無業民眾占據,除影響其他顧客的觀感,門市營運坪效始終難提升。店內屢傳竊案、打架情事,常鬧上社會新聞版面,更對麥當勞商譽帶來負面形象。店長雖多次和管區員警及當地里長協調,但效果不彰,其中一家甚至店經理晚班下班時,遭遊民猛打一巴掌。由於事涉員工人身安全,且品牌形象長時間蒙受傷害,已遠超過賺不賺錢的獲利考量,因此,總部隔天就提前和房東解約,立即停止該門市營運。   回到你的問題,理想上,店家最好能和顧客建立起默契,顧客能體諒店家經營需要,尖峰用餐時間不去占位,店家則在離峰時間釋出善意。至於遇到用餐時間占位的顧客,門市服務人員可在不傷和氣的原則下,委婉勸說或協調對方併桌,讓他清楚認知到,店內尖峰和離峰時間提供的服務不同。   不同業態不同商圈,要抓緊哪一群顧客,店家須有通盤策略思考,有所取捨在先,放軟身段應對在後,才能和顧客攜手創造雙贏。 ▇小店長這樣想:「『顧客永遠是對的』這句話是做服務業的最高境界。」 ▇大店長那樣想:「不可能討好所有的人,只能用心經營認同我服務風格的顧客。」
摘錄3 - 實戰23——先減法再乘法,小店變特色店
◎文/戴勝益   原物料大漲,加上同業競爭激烈,自營傳統麵包店難敵連鎖店低價戰略,也沒有足夠資源裝修店面走高價路線,像法國PAUL麵包店,一個不到巴掌大的點心馬卡龍要價新台幣二百五十元。價位兩極化的麵包市場,自營小店如何找到定位?(山家麥鋪 鄭店長問)   每個人都可以用十七字箴言,檢視自己店的競爭力:「客觀化的定位」「差異化的優越性」「焦點深耕」。   麵包,是大眾化食物,市場絕對有需求,並不存在「客觀化的定位」問題。接下來要問,是否具備「差異化的優越性」?找到差異化,並做出優越性後,則要「聚焦深耕」。怎麼找出差異化?初步你可先做一個月的統計表,分析店內所有麵包品項的銷售狀況,假設共有八十種品項,只保留其中最暢銷的那二十種。二十種恐怕都還太多,其實就是八○/二○的「大數法則」,即店裡八、九成的業績,來自兩成品項的概念。因為你無法滿足所有的客人,也可能有客人喜歡吃苦瓜麵包,就算做三百種也不夠。   太多麵包店老闆都站在自己的角度,認為能做愈多種類的麵包表示自己的技術愈好,所以不敢減少品項,但,這剛好是最大敗筆。關鍵在於,他並不是用顧客的角度在經營。   不要做那些客人不需要的東西,也不要放他們不想買的產品,這些都足以破壞客人進來的興致。六十幾種麵包、西點擺在店裡,每種各擺幾個,不僅占空間又沒賣相,以至於暢銷的波蘿麵包,只能擺出十來個,也因不專,客人反而不想買更多。   改專做某幾種麵包,反而能降低售價,因為不需分攤六十種麵包的成本。   先「減法」然後再發揮「乘法」效應,光減少品項還不夠,還要把最暢銷的波蘿麵包、炸彈麵包,體積加大二○%、改包裝,但價格只加一點,這樣就有優越性了。   最好,還要讓烤麵包的香味適度飄到人行道,吸引路人;甚至換掉陳列架,改用大籃子裝剛出爐麵包,趣味感就出來了。順便賣霜淇淋更好,不是靠霜淇淋賺錢,而是對小孩子產生吸引力,帶大人進到店裡消費,賣場會更熱鬧。   差異化可表現在許多方面,例如兄弟飯店附設的麵包坊,它選用材質較佳、光亮又平整的塑膠袋,麵包裝袋立著,不會東倒西歪,便於客人拎著就走,也是一種「差異化的優越性」。 ▇小店長這樣想:「不創新必亡,產品推陳出新的腳步不能停下來。 」 ▇大店長那樣想:「不創新必亡,產品、服務、裝潢、內部管理,都要推陳出新。 」
摘錄4 - 實戰10——誰說租店不能建立品牌
◎文/周俊吉   承租政大公企中心空間開咖啡店,我們常會送很多東西給顧客,希望帶給顧客終身價值,和我們做長期生意,但因為我們店是用租的,會不會在還沒建立品牌之前或回收之前,店就倒了呢? (d.cafe 林店長問)   如果真心想要帶給顧客終身的價值,只是送東西還不夠,還要朝經營品牌發展,經營品牌不可能一蹴可幾,要有長期經營的準備。然而,想很長、有品牌思維固然很好,但如果沒法想得很長,並不能說就是不對的,以開咖啡店為例,未必凡事一定都得想到長期,例如,建立你說的顧客終身價值這件事。   其實,一家咖啡店若能做到,讓每位顧客每天上門都覺得很開心,雖然看起來並非什麼長期的發展策略,但可以持續做到這點,也非常不簡單了。   至於,擔心因為店面是租來的,沒辦法做很長期的品牌經營,這個邏輯恐怕不成立。租來的店可能開到倒,但很多用自己房子開店的,落得經營不善下場也不在少數。換句話說,品牌能不能建立起來,和店面是不是租來的,完全是兩回事。   很多做出口碑的餐廳,搬遷之後生意還是很好,多數店長都認為開店地點最重要,其實這是個迷思。一家店的品牌如果真有建立起來,只要不離開原來的商圈,搬遷後重新開幕,顧客還是會跟著過來。所以,在租來的店面,做長期的事情划不來,顯然並非如此,如果有做顧客資料的管理,新店搬遷的範圍還可以更大。   信義房屋第一家店也是租來的,品牌還沒建立起來之前,也搬過好幾次家,但並不影響我們建立品牌的決心。當然,房仲店和咖啡店不同,咖啡店的顧客可能天天來,房仲店的顧客不可能天天買屋賣屋,七、八年才交易一次,靠顧客介紹顧客很重要,因此,相較咖啡店,提供顧客的終身價值更顯十分必要。   真正的關鍵是,發展長期品牌策略,要有資金和成本,需持續投入眼前的獲利,短期不求最大利潤,考驗的是經營者是否有長期作戰的決心?內部團隊有沒有明確的共識?是否就算有股東反對,也會堅持下去?如果答案都是肯定的,才有資格做長期經營的打算。   早年信義房屋的立業宗旨,即強調「生存」與「發展」兼顧。因為,只看「生存」沒想「發展」,不願做出短期犧牲,不會去想如何提供更多更好的顧客價值;但光談「發展」,一開始就投資擴充、主張比照大企業的員工福利,這樣的店恐怕也可能很快就不見,不能活下來怎麼發展呢?如何處理長、短期的矛盾,是經營者每年、每月做計畫,或做出每個經營決策時,隨時要去思考和面對的。 ▇小店長這樣想:「做生意將本求利,一年半載就能快速回收,才有賺頭。」 ▇大店長那樣想:「做生意忌看短,馬上就能獲利的生意絕對不是好生意。」
摘錄5-〈附錄〉 初衷,決定你的開店之路可以走多遠! ——「微熱山丘」創辦人許銘仁的成功心法
  二○○九年在中部八卦山起家的「微熱山丘」,是台灣服務業的開店傳奇,六百萬元資金起步的鳳梨酥生意,短短六年間,跨足台北、新加坡、東京、上海、香港等亞洲城市,並鎖定英國倫敦,作為日後進軍歐洲的第一個開店城市。   品牌創辦人許銘仁,過去曾是上市公司負責人,家中三代是鳳梨農。人生中場,他選擇離開電子業的紅海戰場,返鄉幫助從事自耕農的弟弟,思考農業轉型的可能。便是這樣的起心動念,開啟了令人驚艷的「微熱奇蹟」。以下是許銘仁給開店創業者的提醒與忠告。   尤子彥問(以下簡稱問):為什麼想做微熱山丘?初衷是什麼?   許銘仁答(以下簡稱答):當初做微熱山丘,可以說是無心插柳,一開始只是想幫助做茶農的弟弟,和旁邊幾個農民,因為茶業市場要和越南、大陸的低價茶競爭,很不好做。透過宅配賣糕點,也是他們想出來的,我只是拿出一筆約六百萬元的創業資本,創立品牌前,幫忙找來品牌設計師謝禎舜(言行設計總監、前奧美廣告識別管理顧問)。   後來發現,如果鳳梨酥的生意能做大,可以幫助很多在地農民,甚至替台灣的農業做點事。至少,初衷是良善的,最起碼我有那個心幫我弟弟。很多時候,人都是因為先幫助別人,才幫自己找到機會。   我從小在鄉下長大,家中三代都種鳳梨。爺爺在日據時代,得挑著鳳梨翻過超過坡度三十度的八卦山,交給台鳳工廠製成罐頭外銷。即使後來長住台北,每兩、三個禮拜我還是會回去一趟。九二一大地震隔天,我一大早就趕回八卦山,對家的感覺很強烈,因為那是我的根、最後的避風港。這樣的背景,讓我不管對鄉下或農業,都充滿濃厚情感。   問:農業轉型的可能性很多,為什麼選擇鳳梨酥呢?   答:一開始只是設定做宅配糕點,要賣什麼也不知道。我過去做電子業,對物流很在行,但若要把山上工廠的產品宅配到全台灣,品牌一定要很鮮明,所以才會想到從台北找品牌設計師協助。在還不知道要生產什麼產品之前,就先把品牌定位想得很清楚,等品牌定位好之後,再找公司定位,思考做什麼產品最適合。   起先,因為我叔叔養蜜蜂,也是糕餅師傅,最拿手的是蜂蜜蛋糕,也嘗試做桂圓蛋糕、銅鑼燒等,連盒子和包材都設計好了。但是,後來謝禎舜問我,既然山上到處都是鳳梨田,為何不做鳳梨酥,品牌定位不是更鮮明嗎?於是我們把所有產品都停掉,只做鳳梨酥。台灣兩萬多家麵包店都會做鳳梨酥,不差我們這家,卻沒有一家鳳梨酥專賣店,因此,如何讓人們一想到鳳梨酥,腦海中就跳出微熱山丘,便成為開店的最大挑戰。   問:微熱山丘的成功,證明就連進入門檻並不高的鳳梨酥,只要有獨特經營觀點,都大有可為。這樣的思維,要如何用在其他產品上?   答:微熱山丘的品牌精神是「返璞歸真」,其實只是順勢而為,呼應這個時代的人們內心追求的價值。前陣子我去日本拜訪朋友,他光是想通幾個概念,就讓家傳四代、一百二十年歷史的醬油廠,十年內轉型成功。去年光賣醬料,就有一百三十億日圓的營業額,且半數以上都來自網購訂單。走進這個品牌的專賣店,每種醬料我都想買。   這個醬料品牌叫作「茅乃舍」(Kayanoya),其經營者看到食品添加物頻頻出問題,消費者內心渴望天然、健康(這才是食品業的王道)。他想通這點,把天然健康當作品牌DNA,更做到最好吃,抓到消費者的味蕾,讓他們對這個品牌產生一輩子的依賴。最後的問題,是如何讓消費者接近產品,有了第一次的購買行為,日後就可透過網路交易。   這位經營者為了讓消費者體認他的決心,花了四億日圓,在福岡蓋了一棟絕美的茅草屋餐廳,讓顧客體驗並接觸產品,沒幾個月餐廳就爆紅。工廠蓋得像晶片廠般明亮,而不是傳統黑黑臭臭的醬料廠;茅乃舍東京旗艦店,則找來設計微熱山丘表參道門市的日本建築大師隈研吾特別打造。   目前,「茅乃舍」已開了十五家醬料專賣店,目標是在日本開出二十家專賣店。幾年下來,產能快要趕不上市場需求,證明消費者完全接受了這個品牌。   返璞歸真、天然健康,是一聽就懂的普通道理,我總認為,那些不容易聽懂的深奧道理,都不是對的道理;正如不能用簡單幾句話說清楚的生意,多半不是能做的生意。你聽經營之神王永慶講話,談的也是普通常識,但他對普通常識的掌握,卻極為精準。   問:想給開店創業的人什麼樣的建議?   答:先找到一個你願意為其效命的初衷吧!不管怎樣,就算只是開一家小店,還是要想清楚真正的初衷,這是最重要的根本。好比開早餐店,如果初衷是想做出一份能讓人吃了會快樂、有幸福感的餐點,並因此鑽研出獨特本事,那麼,走出來的創業路一定很不一樣;但如果只是不想當上班族而跑去創業,下場會很慘。   搞清楚自己的初衷究竟是什麼,會決定你開店創業的路可以走多遠,可以承受多少挫敗。初衷不對或沒有信念,遇到困難就很容易撤退、投降;但若初衷良善、有理想性,當碰到困難時,你心中所想的,會是無論如何一定要走到目的地的決心,視沿途的風雨為必經過程。   成功的人多半不是能力特別好的人,而是比較願意堅持的人。聰明的人太會算計、轉彎,自然缺乏理想性。尤其,對於風險的分析,愈聰明的人想愈多,笨的人反而擔心得少。其實,很多風險是自己想像出來的,同樣的,看得到的機會,也不一定真的是機會,可能三個月後統統改變,就算當初分析得再厲害也沒用。很多人創業,最後成功了,但常常和原來想的不一樣,這是因為他願意堅持,這條路行不通,會想辦法找另一條路,才能看到最後的機會,但往往走到這裡時,聰明的人早就放棄了。

作者資料

李明元

台東人。海洋大學食品科學系、美國德州大學企管碩士。1984年台灣麥當勞成立同年加入,從門市基層服務員工做起,隔年出任台北館前店店長。1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁,2011年升任亞洲區副總裁,為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。 2012年至2015年出任頂新集團餐飲事業群副總裁、上海交大連鎖經營企業總裁EMBA教授,2016年與徐靜蕙共同創立「客意直火比薩Pizza CreAfe’」。現為匯盟餐飮服務執行董事。

周俊吉

1953年生,嘉義人,文化大學法律系、政大企家班畢業。28歲那年,向父親借30萬元創業資金,承自儒家與「日本經營之神」松下幸之助《實踐經營哲學》,成立「信義代書事務所」,1986年成立「信義房屋」仲介公司,在台北市新生南路開出第一家門市店面,1993年「信義房屋」跨出台灣進軍上海,1999年成為國內第一家股票上市櫃的房仲公司2010日本東京展店。2011年集團佣收突破新台幣100億元,隔年個人捐款6億元,於政大商學院成立「信義書院」,推動企業倫理教育。

戴勝益

1953年生,台中清水人,台大中文系畢業。38歲離開家族事業自行創業,1993年在台中市文心路開出「王品牛排」第一家店之前,曾創業9次失敗。以「立即分享、即時獎勵」的海豚領導哲學,以及多品牌策略,打造王品集團成為台灣最具規模的餐飲事業體。2012年王品掛牌上市,集團營收挑戰新台幣100億元,並入榜經濟部主辦的「台灣國際品牌價值調查」前20大品牌。旗下兩岸11個連鎖餐飲品牌,其中,「陶板屋」於2010年進行海外品牌授權,進軍泰國市場。

尤子彥

台大新聞研究所碩士、政大心理系,曾任臨床心理師、報社財經記者,現為《商業周刊》特約副總主筆。著有《大店長開講》系列、《沒有唯一,哪來第一》。

基本資料

作者:李明元周俊吉戴勝益尤子彥 出版社:商業周刊 書系:金商道 出版日期:2015-05-20 ISBN:9789866032998 城邦書號:5BWB0126 規格:平裝 / 雙色 / 276頁 / 17cm×22cm
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