大前研一說，新經濟時代，人人都要鍛鍊邏輯思考。 張忠謀說，學得邏輯思考，終身受用。 最有用的邏輯思考術 = 精準到位的邏輯力 + 貼切巧妙的心理力 為什麼老是抓不到重點？邏輯這麼抽象，到底要怎麼學才學得會？ 許多人面對一堆資料不知如何理起，或是碰到問題不知從何想起，這是因為思路不清、邏輯不強，無法抓住方向與重點，可是邏輯那麼抽象那麼難，怎麼學才學得會？其實只要掌握以下四個基本要領，你可以很快學會邏輯思考： ◎理出「主張」（想傳達的重點）和「根據」（你為什麼這麼想）的架構。 →→說話時要先說出最重要的結論，再慢慢解釋你的理由是什麼、為什麼這麼想。 ◎找出足夠的「根據」，讓「主張」有說服力。 →→至少要找出三個根據來支撐你的重點。 ◎把「？」放在心裡，讓論述更清晰。 →→用問題重新檢驗，像是「我這樣想合適嗎？」、「A和B之間的關聯是什麼？」。 ◎畫出全方位矩陣圖，將複雜的問題簡單化。 →→利用XY軸來幫助思考，例如以「市場必須性」和「顧客欲望」兩軸找出商品定位。 為什麼邏輯清晰還是無法說服人？邏輯怎麼用才對？ 許多人儘管擁有邏輯力，也能夠說得頭頭是道，但就是無法打動人心，甚至在評論事情時不知不覺端出架子、搞砸氣氛，這是因為沒有洞察人心，所以無法讓邏輯力發揮效用的緣故。打包這5大心理技巧，就能加值你的邏輯力、展現你的說話魅力： ◎重要的事晚點說 →→拜託事情前，放置「緩衝物」和緩氣氛，每一次的請託都能無往不利！ ◎按下有魔力的「repeat」鍵 →→適度重複對方的話，挑起他的興致，讓討論越來越熱烈。 ◎掌握「ㄞˋ」字訣 →→只要用愛交流、用eye（眼神）交會、用I（我）當主詞，從此任何事都不再口難開。 ◎ 營造故事感 →→用生動的情境把對方帶進故事裡，每個人都會聽從你。 ◎ 學賈伯斯提升凝聚力 →→先創造敵人再打倒敵人，比設立目標更能提振士氣。 邏輯力和心理力缺一不可。 少了邏輯力，話語無論怎麼貼近人心都顯得薄弱；缺了心理力，言語就失去魅力，不易打動人。 只要同時掌握邏輯力和心理力，各種難題都能輕鬆解決、每個挑戰都能迅速克服！

◎前言  用邏輯力馳騁商場，用心理力說動對方！
◎序章  學習邏輯思考的「徒勞者」
◎SHORT STORY ── 健太郎在會議裡被「擊沉」
◎派不上用場！常被誤用的邏輯思考
◎常被誤用的邏輯思考（1）在會議裡努力想說服對方卻把整個氣氛搞砸
◎常被誤用的邏輯思考（2）評論家調調使對方失去信賴
◎常被誤用的邏輯思考（3）搜索犯人的態度讓組織崩壞

◎第一章
‧掌握邏輯思考的訣竅
‧SHORT STORY ── 健太郎的煩惱
‧邏輯思考要訣：把「主張」和「根據」分開！
‧說話要有邏輯，只要記得「I  LOVE  YOU」
‧抓住人心：「1個主張要有3個根據」
‧累積根據提高說服力
‧全世界都在用的工具──「金字塔架構」
‧想著「說服」，就可以變得有邏輯性
‧金字塔架構的3大確認要點（1）根據真的是「根據」嗎？
‧金字塔架構的3大確認要點（2）主張和根據之間有關聯嗎？
‧金字塔架構的3大確認要點（3）根據和根據之間有協調嗎？
‧邏輯思考就是將雜亂無章的內容簡單化

◎第二章
‧打動人心的「CRICSS法則」
‧SHORT STORY ── 健太郎如何扭轉小組氣氛？
‧6個密碼的魔力
‧一定讓對方說「YES」的「承諾說服法」（Commitment 1）
‧用「團隊願景」點燃團員幹勁（Commitment 2）
‧故意拒絕（in Return）
‧把「影響力」擴大為「政治力」（Influence）
‧優秀業務員最愛用的「比較」魔法（Comparison）
‧令人怦然心動的限量感！（Scarcity）
‧人人都做得到──「讓人喜歡你」（Sympathy）
‧為什麼CRICSS能奏效？

◎第三章
‧實踐！明天就可派上用場的5項心理技巧
‧SHORT STORY ── 健太郎的絕招
‧讓對方說出真心話的「神探可倫坡技巧」
‧人人都無法拒絕你的「搭訕話術」
‧應答必備的神奇「repeat」鍵
‧從此不再口難開──「ㄞˋ」的溝通法
‧用故事打動人心──「PARL法則」
‧攪動團隊幹勁的「勁敵」
 
◎第四章
‧可實際運用的邏輯思考術
‧SHORT STORY ── 健太郎的說話策略
‧邏輯是方向盤，心理是引擎
‧努力於「邏輯傳達方式」和「心理使用方式」的層面上
‧將各種根據歸類
‧整理架構提高說服力的方法
‧人可以分為四大類
‧用這個問題就可以立刻知道對方是哪一種類型！
‧以足球迷的角度來思考四種類型的人
‧說服計算得失的人關鍵在「金錢」
‧說服認同渴求的人關鍵在「世人的眼光」
‧說服規範意識的人關鍵在「價值觀」
‧說服好惡情感型的人關鍵在「好惡」
‧「邏輯力」的使用要彈性；「心理力」的使用要因人而異

◎SHORT STORY EPILOGUE ── 健太郎如何說服社長
◎結語
 
◎特別收錄
‧只要有這些就沒問題！
‧在商場上可實際運用的八大架構
‧人人必讀的10本書

前言

用邏輯馳騁商場，用心理說服對方！

　　「雖然學了邏輯思考，但結果還是不會用。」

　　「雖然自己覺得說得很有條理，但是對方卻聽不懂。」

　　「雖然很有幹勁，但事情總是做不好。」

　　如果你有這些煩惱，本書就是要告訴你實用的邏輯思考術。

我曾是「滿腦子邏輯，卻徒勞無功」的人

　　「說明必須有邏輯性、淺顯易懂」，許多商業人士會面臨到的這個問題，我也曾面臨過。我買了很多書來看，也曾參加過辯論會，之所以會去歐洲留學，有幾成動機也是因為想要「學會一個世界各地皆可通用的邏輯思考方法」。

　　當然，剛開始學的時候很辛苦，也有過很丟臉的經驗，就是佯裝自己很行，胸有成竹地說：「關於這一點的重要祕訣有3個！」但講到一半就忘記是哪3個，竟然還說出：「呃，最後一點是什麼？」

　　但是，一旦習慣了以後，就會有「邏輯性溝通只要想做就能辦得到」的自信，也會覺得提升技巧這件事讓人變得很快樂，而且真的可以感覺到自己邏輯思考的能力提升了，在聽別人說話時，甚至能聽得出「真是的，這個人說話沒邏輯啊！」

　　但或許你也發現，自己的邏輯思考能力愈高，工作卻愈做不好。當然，在公司的內部會議裡，你可以用邏輯說服對方。

　　在發表會上你也可以用「要點有3……」、「理由是……」、「依據……」、「也就是說……」等這些有條理的詞彙來好好包裝自己的發表內容。

　　但是，這種說法卻完全說服不了周圍的人，根本沒辦法讓團隊達成共識。

不斷努力直到自己可以運用邏輯思考

　　當時由我負責帶領的計畫，是公司的一大嘗試，也就是要負責做公司部門之間的橫向調整，並思考如何將新的商品賣給既有客戶等工作，在牽扯到許多利害相關者的同時，還必須推展業務。但是我卻和其他部門時有磨擦，也和客戶時有爭論……我心想，這樣下去真的沒救了，早晚一定會被社長劈頭教訓，自己也陷入「為什麼這麼不順利」的苦惱深淵。

　　我在黑暗中摸索，思考著到底該怎麼做才好？也看了各種書籍，終於得到了一個結論。

　　這個結論就是：「只有」邏輯思考是不行的。

　　當然，在現在這個時代裡，必須要有「邏輯思考」、「淺顯易懂地傳達給對方」的商業技巧。但光「只是」如此還不足以牽動周遭的人，帶出巨大的結果；而是必須做到融合「邏輯與心理」，進行可以打動對方的溝通才行。

　　當我注意到這個層面時，我突然想到在倫敦商學院的恩師蘇曼特拉．戈沙爾（Sumantra Ghoshal）教授，他的著作《以人為本的企業》（The Individualized Corporation）在日本也是暢銷書，在歐美，他和麥可．波特（Michael E. Porter）、亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）並駕齊驅，都是經營策略的大師。

　　在他門下受教時，曾有機會和恩師同行，訪問一位大經營家。訪問現場雖然瀰漫著緊張的氣氛，但恩師蘇曼特拉一開口進行採訪，現場的氛圍就為之一變，整個訪談都在緩和的氣氛下進行。

　　回程中我問老師：「要如何做才能像您那樣改變現場氣氛？」蘇曼特拉的回答很簡單，他說「Tomo，那就是『好奇心和尊重』。」

　　好奇心和尊重都能讓對方感受到你的認同感。蘇曼特拉老師雖然是邏輯性的「策略理論」大師，但同時在這些策略的背後還包含了「心理」層面。

「說動人心」的重要性

　　當我注意到這件事，並且在腦海中把商學院所學，以及自己周遭一流人士的行為整理一番之後，發現能說動對方的溝通方式有幾個共同特徵。

　　當我自己試著一點一點地學他們的做法去執行之後，發現原本光靠邏輯思考無法順利進展的企畫，竟然能以驚人的速度推展。當初無論我怎麼說服，對方都不願首肯的事，在我改變後竟然能乾脆地答應，在我面臨危機時，也有意想不到的人伸手援助，這種效果真的令我很驚訝。

用邏輯掌握，用心理說動

　　有了這層體驗之後，我將「用邏輯掌握，用心理說動」的技術整理出來，就成為讀者手上的這本書。

　　不在乎心理層面，只靠邏輯來工作，那是無法說動人心、獲得周遭支持來成就大事的。做生意需要邏輯，但只靠邏輯無法成事，我自己的親身經驗就是如此。

　　反之亦然，不能說只要掌握人心，工作就能一帆風順。工作還是需要有邏輯或資料的依據才行。

　　本書就是希望告訴各位在商業上「真正實用」的邏輯思考術。

　　所以本書各章節一開始會插入各種讓讀者覺得「啊，真的有這種情況」的小故事，目的是希望各位讀者能覺得這些情形的確活生生在商場上發生，而以真實故事改編出一些商務情境。

　　接下來就為各位介紹本書。

　　首先，在序章裡為了讓各位了解「為什麼只靠邏輯思考行不通」，我介紹了3個狀況題，請各位回想自己的職場情形，對照一下。

　　在第一章裡，將解說以「沒有比這更簡單，可以不用再多做什麼」的觀點所歸納出來的邏輯思考要訣。

　　在第二章裡，介紹「說動人心」當中相當重要的「CRICSS法則」。這是我參考心理學世界權威羅伯特．齊歐迪尼（Robert B. Cialdini）教授的全球暢銷作品《透視影響力：人類史上最詭譎、強大的武器總析解》（Influence:Science and Practice）後，自己開發出的「說動人心的6大重點」。

　　第三章可說是「說動人心」的實踐章節，介紹說動人心的5個心理技巧。

　　在第四章裡，將解說結合了「邏輯」和「心理」的「實用的邏輯思考術」。

　　請各位先大略翻閱本書，掌握整體概略的內容之後，再細讀各項故事，想想「如果是自己的話該怎麼做」，這樣會更有成效。

　　無論是在邏輯層面或心理層面，都希望本書能為那些深受溝通所困擾的商業人士帶來助益。

「repeat」的魔力：澆水應答法

愉快的對話就像「澆水」一般

　　如果說「搭訕」話術是開啟會話的方式，那麼大家接下來可以試試延續談話的「澆水應答法」。

　　「澆水應答法」是把對方說的話原封不動重複一次。會取這個名字，是因為我們稱呼多次重複相同的話叫做「澆水論」。

　　我們再回去看一下序章的小故事。

　　「對專案來說，團隊裡有各種人才是一件不錯的事，但我懷疑他們是不是真的有心想執行這項專案。」

　　小澤像是沉思般地低語：「是喔，不知道他們有沒有心想做啊。」

　　各位應該也看出小澤上司重複健太郎的話：「不知道他們有沒有心想做啊。」

　　也許有人會覺得，「這個技巧就這麼簡單嗎？」其實光是這個技巧就可以產生卓越的效果。

　　這是因為要重複對方的話，就要專心聽對方講些什麼，光是這樣就可以讓對方覺得「你在聽我講話」，也就是說間接地對說話者送出「我認同你」的訊息。

　　透過重複話語這種單純的「形式」，來告訴對方自己「認同對方存在」。用這種方式構築信賴關係，正是「澆水應答法」的本質。

　　順帶一提，各位有沒有遇過反效果的「澆水應答」？有沒有過有時在講話時，產生一股「算了，我不想再講下去了」的經驗？

　　這種時候多半是對方對你講的話一一追根究柢地問，或是一直插嘴說「我是這麼想的啦……」，在不是很重要的論點上煞有介事地打斷談話。

　　這也是我稱這個方式為「澆水應答法」的另一個隱含意義。就像「話裡開花」（談話愈談愈熱烈）一般，應答時抱著「給重要的花澆水」的意念，就可以讓會話順利進展，也就是說要避免：

　　追根究柢地問

　　從中打斷談話（就像折斷花莖一樣）

　　拘泥枝微末節

　　要在適當的時間點應答，才能讓話題「綻放」得燦爛。

　　不過講話就和種花一樣，要注意不要澆太多水，這個技巧不要用得太頻繁，就像花澆太多水會從根部腐爛一般，這個技巧用多了會有反效果。

　　在對話裡，當對方跟你說「你不需要每句話都一一確認啦（生氣）」的時候，就是你使用太多澆水應答技巧的證據。「澆水應答」的正確比例大約是五次中應答一次左右。

　　也許各位也聽過「重複對方談話」的說話術，但是如果不知道「不要用得太頻繁」的訣竅，就很容易陷入意想不到的困境。在我的經驗裡，和男性應答時這種方式不要用太多，比較能讓話題進行得順利。

從此不再口難開──
「ㄞˋ」的溝通法

不管任何時候主詞都是「ㄞˋ」

　　商場上的溝通，最困難的地方是有時必須跟對方講難以啟齒的內容。

　　單純應答對方、讓話題熱烈的溝通方式，只能用在閒聊；在實際的商場上，有時不得不講一些讓對方聽了刺耳的內容。

　　最典型的就是上司對下屬的回應。尤其最近有不少公司設計了一些需要傳達評量的面談，例如要告訴部屬缺失、讓部屬改變行動時，就必須對部屬講一些刺耳的話，這時有用的話術就是「ㄞˋ溝通」。

　　「ㄞˋ」，可以說是「愛的溝通」，也可以說是「眼神接觸」（Eye Contact）。也就是說，要看著對方的眼睛講話，而當中最重要的是英文I、My、Me的「I」。重點就是要經常把主詞放在「我」身上。讓我們來看看具體的例子，也就是小故事中小澤先生說的話。

　　「首先，我覺得今天的會議，成員的情感沒有凝聚在一起……」

　　健太郎本以為小澤會很嚴厲地斥責，沒想到竟是以和緩的語氣開始談話，這使得健太郎不禁認真地傾聽小澤的說話內容。

　　說話冷漠的確很像「鐵腕」小澤的作風，但他的主詞是「我」。注意看「我」出現的位置，小澤是傳達自我感受，所以讓聽話的健太郎較容易接受。

　　如果主詞是「你」

　　即使是相同的內容，如果主詞改變，印象就會差很多，我們來實驗看看吧。

　　「今天的會議，你這個團隊的成員情感沒有凝聚在一起。」

　　這句主詞是「You」，也就是把主詞換成「你」的話，整句話就覺得是在指責對方，這時對方就只能生氣地說「你幹嘛！」或開始自我防衛地說「沒這回事」。再舉另一個例子。

　　「今天的會議，他們的情感沒有凝聚在一起。」

　　把主詞換成「They」，也就是「他們」的話，感覺好像是把責任推到不在場的人身上。所以主詞還是得盡量用「我」

　　「首先，我覺得今天的會議，成員的情感沒有凝聚在一起……」

　　對於講這句話的人，應該不會有人否定說：「不不不，小澤先生，你不應該有這種感覺才對。」反而會想，「你有這樣的感覺啊！」接受對方的想法之後，才可以繼續出現「不過，我是覺得這樣……」等具有建設性的言論。

用故事打動人心的
「PARL法則」

說話的順序是「問題、行動、結果、學習」

　　那麼我們將技巧篇做個彙整，介紹幾個可以先學起來，說動對方的話術。

　　尤其是那些學習理論思考，強烈地想要把話講得有邏輯的人，其說話方式常會把重點條列式地組織之後講出來，並且容易陷入序章裡我們介紹的「令人痛恨的邏輯思考」中，所以在這裡我們稍微轉換一下想法。

　　如，在小故事裡小澤上司使用「ㄞˋ溝通」是好的開始，但之後若開始用邏輯式的溝通方法，說「青木你有三個地方改一下會比較好，第一個是……」，這種溝通方法，相信聽小澤說話的健太郎是沒辦法乖乖接受吧。

重要的是「故事感」

　　這裡的要點是「故事感」。

　　說話有趣的人特徵是「生動、有臨場感，而且說話有要領。」在商場上大家也逐漸認為「說話有故事感很重要」，尤其愈接近企業權力核心，這個技巧就愈重要。這是那些被稱為「夢想家」，描繪出足以改變企業架構的遠大夢想者不可或缺的要素。

　　但是要怎麼做才能將話說得有故事感？這時就要靠「PARL法則」。只要照這個規則來講話，任何人都可以講得很有趣，說話有要領。

　　我們來看具體例子，想像一下序章小故事的後續，小澤上司和健太郎說話的情形。在一般的職場裡，就算要直接給予「工作時說動對方心理的溝通很重要。」的建議，也沒辦法說動健太郎這種思慮僵在「邏輯性的溝通才重要」的人。因此在這裡我們要運用「PARL法則」。

　　P：「青木，你也應該知道我們公司以前有進軍美國的計畫吧？當時的負責人就是我。那時真的很辛苦。因為對方是美國人，所以我以為用邏輯應該說得通，但他們很自負，光用道理根本說不通。」

　　A：「所以我中途改變作法，努力讓對方了解為什麼需要這個業務，感覺就像在做日本人常做的事前疏通工作。」

　　R：「這麼一來，團隊的運作就有了大幅度的進展，之後整個團隊的競爭意識變強，工作得好拚啊。」

　　L：「商場上，尤其是從說動人心的觀點來看，只靠邏輯溝通是不行的，必須說動對方的心才可以。」

　　相信以這種模式來說話，健太郎才有可能會說「原來如此」，而願意接受建議。

變成「體驗談＋教訓」的模式就可以了

　　再仔細來看，可以發現前半的「PAR」是具體地道出自己的經驗，後半的「L」則是抽象的教訓以及講述學習重點。同時具有這兩個層面是相當重要的，如果只說「L」的部分，就會覺得對方在碎碎念說教，讓人聽不下去。

　　相反地，如果只說「PAR」的部分，可能會是個有趣的故事，但是會讓對方覺得「然後呢，又怎麼樣？」以說動對方心情的觀點來看是沒有效果的。把「體驗談＋抽象化的教訓」融合為一，在這裡面即隱藏了「PARL法則」的有效祕訣。

攪動團隊幹勁的「勁敵」

創造「敵人」，藉由打倒敵人來提高團隊整體感

　　如果健太郎知道PARL法則，在啟動會議面臨宮城的發言時，或許就不會被影響地這麼嚴重。當初宮城質詢「我打從一開始就不太清楚為什麼要做這項專案……」，他只要切換成PEMA法則（使用PARL的法則）來應對就可以了。各位還記得嗎？我們85頁介紹過健太郎最佳的回擊方式。看過那個例子之後，也許有人會覺得「當初只要會那樣的應答就不用這麼辛苦了嘛」，這都是因為健太郎還沒有一個「型」的緣故。

　　在具體說明之前，我們稍微來想一想。不管是企業或是國家，領導人員要對部屬演說時，是如何挑起聽眾氣氛的？

　　當然挑起氣氛的因素很多，不過最重要的是傳達給聽眾「進行一個大挑戰，改變現狀」的意念。將這種意念，按照以下說話順序歸納整理出來就是「PEMA法則」。

　　Problem（問題）→Enemy（引起該問題的對手，強大的敵人）→Mission（使命，打倒強大敵人的使命）→Action（行動，就此步出第一步）

　　這不只是在商場上，只要是有領導風範的人都會用這種方法。例如蘋果公司CEO賈伯斯（Steve Jobs）的在發表會上的表現被評論為「神級」，也是因為他擅長運用PEMA法則的關係。

賈伯斯的發表也運用PEMA

　　各位有沒有看過賈伯斯介紹iPad的產品發表會？在YouTube就可以看到影片，請各位一定要上去看一下。在那個iPad的發表會上，筆電被當成是iPad的「勁敵」。

　　賈伯斯先製造「小筆電沒有任何優秀的領域（netbooks are not better at anything）」、「小筆電的電池續航力不持久」的現場氣氛之後，再介紹說「解決這些問題就要靠iPad」。

　　這比他只說「iPad很輕而且很薄」、「充電一次可以使用十小時」還要更具有衝擊效果，賈伯斯光靠這些說詞就可以輕易擄獲聽眾的心。

　　歷史上擅長演說的人也一樣，例如二次世界大戰時，英國首相邱吉爾為了鼓舞國民而發表的演說：

　　希特勒他知道如果不能壓制我們大不列顛，這場戰爭就會輸。只要我們能夠守住英倫三島，歐洲就會開放，世界就會邁向充滿希望之光的境界。如果不能守住英倫三島……全世界就會墮入黑暗的深淵。……正因為如此，且讓我們勇敢地承擔責任與義務，如果大英國協得以留存千年，人們仍然會說：「這是他們最光輝的時刻。」

　　必須打倒希特勒這個「強大的敵人」，這是英國國民的使命（Mission），即使是千年後的未來依然可以為人歌頌的使命。邱吉爾就是高明地運用了PEMA的法則。

前首相小泉純一郎受人支持的理由

　　日本人當中很少有光靠演說就打動人心的人。若要說例外，就屬前首相小泉純一郎了。「小泉改革」的使命，就是藉由創造出「抵抗勢力」這種強大的對手，讓他增添光芒，所以國民才能夠全部往前邁進。結果就是投票給小泉。

　　擅長專案管理的人，會在每一個環節使用PEMA來發表演說，或是創造活動來挑起民眾情感，藉由這些手段來加強成員的團結力。健太郎還沒學會這個技巧（或是不懂這個技巧），他的專案經理人的生涯還是有許多課題正在前方等著。

作者：木田知廣(Tomohiro Kida) 譯者：邱麗娟 出版社：臉譜 書系：企畫叢書 出版日期：2012-07-09 ISBN：9789862351871 城邦書號：FP2239 規格：膠裝 / 雙色 / 192頁 / 14.8cm×21cm