蘋果電腦藉著共同創造（Co-creation）增加創新的速度與廣度，兩年內為App-Store合作開發者創造10億美元收益，市場價值超越微軟。星巴克用線上平台MyStarbucksIdea.com汲取顧客的點子，加速企業轉型。聯合利華利用共同創造的方式，重新設計Sunsilk洗髮精等產品線，並為產品注入成長活水。耐吉用Nike+共同創造計畫獲致驚人的成功，讓上百萬跑步社群與企業互動，並在第一年為耐吉增加10％的市場佔有率。 共同創造重新定義了組織與個人（包括顧客、員工、供應商、合作伙伴、與其他利害關係人）的互動方式，帶領他們進入價值創造的流程，賦予他們豐富的體驗，藉以： ◎制訂突破性策略 ◎設計出色的產品與服務 ◎改造管理流程 ◎降低風險與成本 ◎增加市場佔有率、忠誠度、與營收 在這本開創性的著作中，雷馬斯瓦米（他與普哈拉合創「共同創造」一詞）與高哈特開風氣之先，與企業一同研擬共同創造實務，向所有規模的企業、政府機構及非營利組織示範，如何用這些方法達到雙贏的結果。《「共同創造」到底有多厲害！》以卓越的研究及作者親身參與世界級企業的共創專案為基礎，運用思科、葛蘭素史克藥廠、亞馬遜公司（Amazon）、捷普集團（Jabil）、Predica、華歌爾、西班牙察亞納瓦拉銀行（Caja Navarra）等領導廠商的案例，詳細說明企業如何運用各式的「參與平台」、重新架構內部管理流程，來激發「共同創造」到底有多厲害！。 如本書豐富生動的案例所示，企業不再能視顧客與其他利害關係人為產品與服務的被動接受者，而應該邀請他們一起定義並創造更多價值。共同創造是一項全新的思維與行動，超越傳統品質管理、企業再造、精實生產的「流程觀點」，提高企業的永續成長能力、生產力與利潤。

第一部分：共同創造價值

◎第一章 晉身共同創造企業
‧耐吉的價值共創歷程
‧星巴克的企業變革
‧與關係人通力合作

◎第二章 共同創造原則
‧Club Tourism旅行社的現場會談
‧戴爾的顧客參與
‧蘋果電腦的專賣店新體驗
‧樂高的實體及虛擬體驗
‧iPhone的行動參與平台
‧雀巢與諾基亞的客服中心
‧葛蘭素史克藥廠的非公開社群
‧HUL、SAP與Intuit的公共社群

◎第三章 共同創造革新
‧Camiseteria讓顧客成設計師
‧華歌爾開啟產品研發大門
‧電信商Orange讓創新無邊界
‧Mozilla與InnoCentive善用全球人才
‧蘋果電腦創造開放平台
‧Infosys以IT共同創新
‧IBM與殼牌石油打造全新商機

◎第四章 邀請商務網路夥伴參與
‧兄弟企業打造經銷商網路
‧奇異醫療集團連結小企業夥伴
‧豐田Scion串起消費者與利害關係人
‧Crushpad建立釀酒的共創生態系

◎第五章 建立社會生態系統
‧ITC用e-Choupal促進經濟發展
‧BEME協助微型創業家
‧ABB裨益環境與社會
‧Ashoka賦權非營利組織

◎第六章 設計參與平台
‧擴大體驗空間
‧擴大互動範疇
‧擴大連結平台
‧擴大利害關係人聯繫
‧共同創造設計新境界

第二部分：管理共同創造過程

◎第七章 藉共同創造改造企業
‧La Poste郵局共創變革
‧組織變革新觀點

◎第八章 領導共同創造企業
‧思科的管理改造
‧HCL的員工體驗型組織
‧ERM的成長挑戰

◎第九章 超越流程 共創參與
‧Predica保險共創新產品管理
‧共創營運的新境界

◎第十章 開放式策略
‧Kaiser的共同創造策略
‧以共創發現流程為策略

◎第十一章 共同創造制度變革
‧西班牙Caja Navarra銀行創造慈善與公民改變
‧韓國首爾市民參與政策制訂
‧巴西南大河州規劃2020議程
‧印度證交所SEBI平衡看不見與看得見的手
‧達成共同創造經濟

結語

「共同創造」發威──星巴克的企業變革

　　星巴克自1992年首次公開上市（IPO）到2006年的高點，股價上漲將近5800％。直至2007年，星巴克已經是家100億美元的企業，每週服務5000萬名顧客，全美有1萬500家分店，其他國家還有超過4500家店。然而在快速擴張下，管理階層忽略了「星巴克體驗」，競爭者興起也讓顧客忠誠度大幅下降，讓星巴克市場飽受威脅。從低價位的Dunkin' Donuts與麥當勞，到快速興起的高價位連鎖咖啡店Peet’s咖啡與Caribou咖啡，以及眾多力圖改善顧客經驗的地方咖啡館，都是星巴克的競爭者。星巴克執行長舒茲（Howard Schultz）去年寫了張流傳全公司的備忘信，在信中他表示擔憂星巴克「失去過往的靈魂」並且羅列了多項影響顧客體驗與企業文化的風險。

　　為了振興星巴克的顧客體驗，舒茲在2008年1月回任執行長，並在兩個月後推出網站MyStarbucksIdea.com，網站上宣告：

　　歡迎來到MyStarbucksIdea.com。我們誠摯邀請您運用巧思，與我們共同創造星巴克體驗，進而改變星巴克的未來。請您選張舒適的椅子，坐下來參加「我的星巴克點子」（My Sarbucks Idea）活動。我們在此衷心期盼您的意見。

　　在MyStarbucksIdea.com上，每個人都可以用自己獨一無二的想法形塑星巴克的未來，同時也能參考別人的點子，投票給他們認為最優秀的提案。星巴克開放了幾乎所有流程供網友出主意，包括點咖啡、付款、領咖啡、店面地點與氣氛，社會責任與社區關係，產品相關的想法如飲料、周邊商品、熟客卡，以及任何能改善星巴克體驗的方法。才一個月，網站上就出現了許多非常有建設性的意見。星巴克認為，這項做法能夠加速顧客的個人化交易，更有效率地服務更多顧客，為雙方創造雙贏。有顧客提議增加電話與網路訂購機制，提供咖啡贈禮，使用咖啡冰塊（所以融化時不會讓咖啡稀釋），以及特製防潑灑杯蓋（後來星巴克採行日本顧客發想、可以重複使用的設計解決問題）。

　　繼「我的星巴克點子」的成功，星巴克也積極擴大它在社交媒體上的能見度，比方在Facebook上張貼宣傳視訊，通知粉絲最近的活動等。到了2009年，星巴克的Facebook頁面已經有500萬名粉絲，擠下可口可樂成為最受歡迎的品牌。同時，星巴克利用Twitter傳播資訊、回答問題、提供一對一互動，吸引超過70萬人加入它的Twitter。此外，還有5000人訂閱星巴克的Youtube頻道，藉以收到星巴克咖啡的廣告短片。其中，一系列關於新產品Via即溶咖啡的影片，點播已經突破13萬次。不像其他企業在影片連結上加入諸多限制，星巴克則是歡迎網友自由轉貼到任何網站上。

　　星巴克與顧客、門市人員（星巴克稱之為「夥伴」）、供應商，及利害關係人的持續互動，共同創造了新的品牌形象，也打破品牌管理的傳統窠臼。舒茲表示，當企業邀請顧客參與共創品牌的過程，能夠讓員工深刻了解顧客的想法。因此企業應該把共同創造的思維加入人力資源管理，同時重新設計企業流程，進而改善與顧客的互動。

　　為了響應MyStarbucksIdea.com上對於善盡環境與社會責任的呼籲，星巴克在2008年推出了一個新網站「星巴克共愛地球」（Starbucks Shared Planet， www.starbucks.com/shareplanet。星巴克在這平台上承諾了改善社區及環境的計畫，包括改變購買咖啡豆方式以減少碳足跡，以及參與當地社區事務等。藉著MyStarbucksIdea.com，星巴克讓顧客與利害關係人直接參與了星巴克共愛地球的計畫，鼓勵大眾討論星巴克全球責任（Global Responsibility）年報的焦點領域，也歡迎他們將報告的資料，藉社交媒體與朋友分享。

　　星巴克的社區參與計畫，同時含括了網路與實體的活動。2009年初，星巴克推出Pledge5活動，號召人們貢獻5小時從事社區服務，目標募集100萬小時。星巴克與HandsOn Network合作推出網站pledge5.starbucks.com，列出全美各地數十萬個志願服務機會。此外，Pledge5還設定了Facebook功能，讓參與者能自我提醒，並分享志工經驗。到了2009秋天，總服務時數已經輕鬆突破100萬大關。

　　星巴克甚至進一步讓顧客參與供應鏈的設計。過去，星巴克在取得咖啡豆源與產地標示上，一直面臨一些爭議。現在星巴克決定正面迎擊這些問題，方法是透過「道德採購」，與國際保育組織合作，購買公平交易、有機種植的咖啡。這麼做是希望透過給予農夫誘因，如貸款計畫、教育課程，減少森林濫砍進而減緩氣候變遷。另外，透過星巴克共愛地球網站，顧客也能加入這個永續生產供應鏈，從互動式的咖啡地圖，看到星巴克對於咖啡生產地的正面影響。並且，與星巴克咖啡供應區的創業工匠交流，了解他們如何改善家人的生活。例如2009年夏天，星巴克透過Fair Winds Trading的關係，開始用胡圖族工匠製作的特色商品，如布面無柄杯與手織提包來裝飾店面。

　　星巴克也加強店面的在地特色，將原本千篇一律的規畫，轉換成融入當地社區的咖啡館。它開始在不同地區提供不同的咖啡豆，而非大批訂購後直接配送到每家店面，讓店經理與員工可以改造店面，藉以吸引當地顧客。

　　透過多重的參與平台，星巴克強調了顧客是它「社會生態系統」的重要組成部分。這個社會生態系統的供給端是農夫與社群，需求端是店內體驗與當地鄰里社區，內部是員工，外部是顧客體驗。

　　2008到2009年的經濟蕭條，打擊了全國的奢侈消費（如高檔咖啡），但星巴克仍在2010年第一季由虧轉盈。舒茲將成果歸於「創新成功，消費者體驗改善」以及一個「更有效率的新成本結構」。

　　星巴克的案例揭示了，與顧客、員工、及利害關係人共創新互動模式的可能。藉著運用參與平台，星巴克重新設計了與人及環境互動的關係。不過做為企業，星巴克仍謹慎設計它的內部流程，提供一致的高品質體驗，減少不穩定狀況，有了穩固基礎再開放設計與產出流程讓大眾參與。企業追求的不應是穩定或彈性二選一，而是兩者兼具。在共同創造企業中每位與顧客互動的員工，不論是電話客服中心、服務人員、業務代表、物流經理、工程師、產品研發員、供應鏈夥伴或社區合作經理，都有責任讓互動經驗更有意義，為彼此創造更高的價值。

作者：雷馬斯瓦米(Venkat Ramaswamy)、高哈特(Francis Gouillart) 譯者：王怡棻 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2011-07-11 ISBN：9789861209241 城邦書號：BW0421 規格：膠裝 / 單色 / 288頁 / 14.8cm×21cm