內容簡介
PLAYSTATION是屬於虛擬世界的遊戲， Wii則創造了人人都能主動使用的產品；Ｗalkman、Mp3讓人可隨時聽音樂，但iPod是讓人們生產自己想聽的音樂；Artemide重新創造了購買燈具的理由：不是因為燈飾美麗，而是你將會擁有「一盞可以讓你覺得更好的燈。」
設計的創新已經邁入另一個時代：從技術的變革，進入使用者的生活脈絡，向他們的生活提案，提出一種願景。
本書提到的企業是商業設計經典的最佳範例：Alessi、Artemide、Ferrari 、FIAT、KARTELL、Bang & Olufsen，這些公司大多是中小企業，多半連設計部門都沒有，卻是產業的創新領導者。
為什麼他們能帶領潮流？創造意義是他們的核心能力。培養設計式創新的能力是一項挑戰，一旦個人與企業創造了意義的激進創新能力，將獲得別人無法模仿的的競爭優勢，也將創造源源不絕的獲利，超乎你原本的想像。
目錄
◎導讀 設計、創新與文化 吳翰中
◎作者中文版序 尋找最有價值的意義 羅伯托．維甘提
◎前言 給讀者的信
‧第一章 設計式創新
◎第一部 設計式創新的策略
‧第二章 設計與意義
‧第三章 激進的推力
‧第四章 技術的意義現身
‧第五章 價值與挑戰
◎第二部 設計式創新的流程
‧第六章 詮釋者
‧第七章 傾聽
‧第八章 詮釋
‧第九章 訴說
◎第三部 培養設計式創新的能力
‧第十章 設計型實驗室
‧第十一章 生意人
◎附錄 教育與設計政策的可能影響
◎作者中文版序 尋找最有價值的意義 羅伯托．維甘提
◎前言 給讀者的信
‧第一章 設計式創新
◎第一部 設計式創新的策略
‧第二章 設計與意義
‧第三章 激進的推力
‧第四章 技術的意義現身
‧第五章 價值與挑戰
◎第二部 設計式創新的流程
‧第六章 詮釋者
‧第七章 傾聽
‧第八章 詮釋
‧第九章 訴說
◎第三部 培養設計式創新的能力
‧第十章 設計型實驗室
‧第十一章 生意人
◎附錄 教育與設計政策的可能影響
內文試閱
◆給讀者的信
這本書談的不是設計，至少不是一般人觀念中的設計：這裡不談風格塑造、創意，或細查研究使用者。
這本書談的是管理，討論如何管理顧客並未預期、但終將愛不釋手的創新之舉。這本書說明企業高層主管如何實現創新策略，以求產品與服務出現激進的新意義：這些新意義會傳達出全新理由，說服顧客購買。這些產品與服務的意義，與市場主流大不相同，因此可能出乎意外獲得消費者青睞，能改變消費大眾，讓他們熱情以待。
這項策略稱為設計力創新（design-driven innovatiion），因為「設計」從詞源的本義來看，代表「賦予事物意義」。設計力創新是意義的研發流程，本書闡述一家公司該如何管理這個流程，亦即如何領先同業、徹底顛覆產業的主流意義，進而在競爭中脫穎而出。
接下來幾章的闡述架構，是根據十年來的研究所得。讀者會看到實用的內容與證據。但是我在此先暫時放下一連串的論點，而更親近地討論我的研究，對身為一個人、一名企業高層主管（或設計師）的你而言有什麼意義。這是我給讀者的一封私人信。
在成為經理人之前，經理人也是人
蘋果公司的一名行銷主管表示，該公司的市場研究包括「史蒂夫每天早上看著鏡子，問自己到底想要什麼。」這個說法似乎荒謬不合理，幾乎可說是離經叛道。它違背目前以使用者為中心的主流創新理論。我們飽受分析師轟炸，總是聽他們說公司應該睜大眼睛來解讀消費者，了解消費者的需求。
這本書提出的架構顯示，即便公司不去接近使用者、甚至不研究市場，仍可對消費大眾可能想要什麼更具洞察力。賈伯斯用來象徵性地端詳自己的鏡子，並非能占卜的魔法玩意兒，而是能反映出主管個人文化（personal culture）的鏡子。這面鏡子反映出主管自己想像：人們做事的原因，價值、規範、信仰與渴望如何演進，以及應該如何演進。個人文化的基礎，奠定於個人多年投入於社會探索、試驗，以及私人與企業背景中的關係。
每個企業高層主管都有自己的個人文化，對於使用其產品與服務的生活脈絡如何演進，也有自己的想像。每個人只要投身於社會、探索生活，便會默默地持續建立起自己的文化。企業高層主管不必是文化人類學專家，也不必假裝自己是大師或傳道者。文化是人類最珍貴的天賦，每個人都擁有這天賦。
然而，這項天賦經常未獲釋放。管理理論無助於發揮這項天賦，反而常常告誡大家，應該盡量隱藏文化。創新工具、分析篩選模式、專家推薦的流程設定，通常不帶文化色彩，或甚至反對文化。若是純粹的技術面創新，例如讓目前的產品特色臻於完善，那麼上述方式或許相當管用。然而，若一家公司想要徹底創新產品的意義，提出消費大眾可能購買這些東西的新理由，那麼採用這些不帶文化色彩的方式將一敗塗地。
在本書中，你會看到有些公司對突破性想法毫無興趣或覺得怪異，因此不予採用，但有些公司後來卻將之轉化為眾人稱羨的商業奇蹟。我的問題是，為什麼有些企業高層主管 就是比其他人更能看出這些提案隱藏驚人的商業價值？你又能如何訓練自己，創造並辨識出這些機會？
後續章節會以管理實務來說明答案。然而在這些案例下，卻隱藏著更細微的概念。許多你之後讀到的企業高層主管，會透露出兩種人格特色的有趣組合：深信文化是日常生活基本的一部分（因此也是商業重要的一部分），也對知名的管理理論渾然不察。
這絕對是事實，史蒂夫．賈伯斯就是一例，許多我將討論的義大利企業家也是如此。在義大利，初等與中等教育明顯偏重人文學科，因此文化成為企業家人格的重要部分。相對地，義大利在管理科學上的發展較其他國家落後得多，這些企業家幾乎無人擁有企管碩士學位。不知為何，這些經理人並未接觸到阻撓其他企業高層主管操縱文化資產的事物，然而，這並不表示這群義大利領導人無法執行其主管角色，只不過他們處理管理實務的作法與目前理論截然不同。
本書說明你可以將自己的個人文化（亦即你的寶藏，也是你公司內外同僚的寶藏），導向能創造出經濟價值的方向。這項資產若經適當地培養與分享，便能與身為企業領導者的你融合為一。希望本書能讓你不害怕觀看這面鏡子，進而發揮個人文化，從中看出他人看不見的事物。這不是因為你有創意、也不是因為你是大師，而是因為你是個生意人。
在成為設計師之前，設計師也是人
本書談論的不是設計，但我希望設計師也會喜歡，因為這本書揭露一個已遭遺忘的角度，闡述設計師對企業與社會 的貢獻。
企業高層主管想到設計與設計師時，通常是出於兩種觀點。第一種傳統觀點從風格塑造來思考，要求設計師做出美觀的產品。第二種設計觀點較為新近，講究以使用者為中心。設計師擁有奇特的能力，可以親近使用者，並發揮創意，產生無數的想法。無論是風格塑造，或以使用者為中心的設計，都被描述為企業如何在競爭中展現差異的方式。許多分析師說，設計能創造不同。
而這項訊息確實正中目標。沒有一家公司膽敢在推出產品時，不考量其風格或不仔細分析使用者需求。設計於是來到全盛期，即便在當前經濟動盪時期依然如此。
然而一如往昔，成功會帶來更大的挑戰。每家公司都採行設計時，這種作法便失去了產生差異的能力。設計變成必須，但不保證能與眾不同。值得玩味的是，過去提倡設計的理論，現在卻反對起設計。
這現象在商業界並不新奇，二十年前的全面品質管理（TQM）便曾經歷此一過程。 1980年代晚期，企業認為品質為第一要務：品質最好的公司能成功，每家公司都採用全面品質管理的原則、設有品管經理、制定六個標準差或控制表。二十年後，品質不再是企業的首要之務。當然，每家公司仍須講究品質，也依然設有品管經理，但品質無法在策略上帶來差異。
然而，設計師通常會忘記，或被告知要忘記第三種創新的角度。有些公司雖然在與日俱增的專案中仍強調風格，採用以使用者為中心的設計，但是在激進的專案中，則尋求不同的專才 —激進研究者（radical researchers）。這些專才對 於社會、文化、科技的革新進行廣泛深入的探索，進而構思與探究新的產品意義。這群追求研發意義的專家，可能是其他公司的經理人、學者、技術供應商、科學家、藝術家，當然還包括設計師。問題是，近年來設計師卻不往這個方向前進。 設計師將其設計呈現為系統編碼、可預期與指令式的流程，如此一來，其設計對於接受傳統管理理論教育的企業高層主管來說較容易消化。但是設計師同時也冒著風險，失去更具前瞻性的研究能力。設計師樂於成為典型創意人的縮影，但是創意和研究幾乎沒有共同點。創意牽涉的是快速產生大量的想法（越多越好）；研究則要求不屈不撓地探索一個觀念（越深入嚴謹越好）。創意經常重視新手的觀點；研究則重視知識與學術成就。創意建立了多樣性與差異；研究則是挑戰現有的典範，並以特定的觀念來彙整。創意是不具文化色彩的，只要有助於解決問題即可；意義的研究在本質上是想像的，並以研究者的個人文化為基礎。設計在試圖模仿商業語言時，似乎追隨了企業高層主管的模式：重視方法多於設計師的個人文化，因而喪失釋放此珍貴資產的能力。
本書並非質疑以使用者為中心的設計、風格塑造、創意等基本價值，這些都與漸進式創新有關。但是論及突破式創新，那麼大家需要的是不同的態度與技巧，這些特質卻十分稀少。正如社會經濟學家理查．佛羅里達（ Richard Florida）所言，若人口中有 30%可歸類為創意人，那麼創意根本不會出現供給不足，反而十分充裕。真正短缺的，我認為恐怕是一群有遠見的研究者，公司看重他們所具備的個人文化與願景，並知道他們有話要說，因此讓他們參與公司的突破式計 畫。既然設計師在創意與使用者為中心的設計上，已達到很高的效率，他們應追求更刺激的新挑戰，這樣的挑戰是利用他們獨一無二的文化背景，成為激進的研究者。
在成為學者之前，學者也是人
雖然一本書可能只列出一名作者，但其實是集體努力的成果。這本書尤其如此，因為書中內容是根據十年來的實證分析、討論，並在許多學術研究計畫與我所屬「專案科學」（PROject Science）公司的諮詢委託案中試行，從而獲得的結論。深深感謝這一路上許多深具洞察力的卓越人才所給予的支持。
羅伯托．維甘提 2008年 5月於波士頓 ◆激進的推力
[將設計力創新納入企業策略中]
我在商店櫥窗瞥見 Anna G。她對我微笑，嘴兒傳達出孩童般的歡欣。她穿著淡色系的波狀洋裝。我雙手將之捧起，她的頭在肩上搖擺著，纖瘦修長的鍍鉻手臂朝著我揮舞。我放下她時，竟感覺很好，彷彿獲得了安慰。亞歷山卓．麥迪尼設計的開瓶器，讓我覺得不那麼孤單..它帶著我回到孩提時光，在我父母的宴會上團團轉，我可能會拾起這支紅酒開瓶器，讓它在桌巾上旋轉著。我確定大家都會這樣聯想，但鮮少有人討論這些經驗。這是確實發生過的往事，但多半只駐足於私人想像中。
1991年，義大利家用品廠商 Alessi展開一項計畫，為消費性商品掀起革命，同時推動公司年成長率達到二位數，而這項革命影響的可不只是家用品產業。這項計畫稱為「故事家族」，催生了有趣的塑膠新產品系列，其中多有擬人或隱喻式的造型。這些物品包括亞歷山卓．麥迪尼（ Alessandro Mendini）所設計的 Anna G紅酒開瓶器，它彷彿會跳舞，有會轉動的頭，以及手臂般的拉槓；史蒂芬諾．喬凡諾尼（Stefano Giovannoni）的清官壓汁器，描繪著戴著圓錐帽的滿清人，而他所設計的松鼠胡桃鉗，松鼠的牙齒可以用來壓碎果殼；至於馬提亞．迪羅沙（ Mattia Di Rosa）的壓力塑膠瓶塞，光是名字就說明了一切：「Egidio，這個小傢伙掉了某個東西。」
人們經常認為這些產品是創意靈光乍現的結果。或許設計師正在沖澡，突然眼前浮現一個畫面：一名清官可以當作榨汁器，頭上頂著一顆柳橙。然而，事實絕非如此。
在 1991年以前，從來沒有人敢想像紅酒開瓶器可以「跳舞」，或者轉動松鼠的頭就能壓碎胡桃。這樣的設計並非偶然發生；就算發生了，通常經理人也會排斥這種設計，稱之為瘋狂的想法，或甚至出言不遜地羞辱。相反地，「故事家族」（ Family Follows Fiction）是由 Alessi執行長亞伯托．艾烈希（ Alberto Alessi）推行，歷經漫長的研究過程，以求徹底翻新家用品（及其他物品）對消費大眾來說可能所代表的意義。
多數分析師認為，企業的創新策略包括兩個區域：漸進式與激進式。根據這些理論，激進式創新是屬於技術突破的領域；而意義創新則屬於漸進式的範疇。企業唯有詳究使用者的行為，才能更了解使用者，進而醞釀出精闢見解，以改善其產品。
然而本章要說明的是，意義創新和技術創新一樣，可以是激進式的。而意義的激進創新鮮少由使用者拉動，而是由企業提出。因此對企業來說，創新策略還有第三種尚待探索的領域：設計力創新。
意義的激進創新
Alessi的研究靈感來自於唐諾．溫尼考特（ Donald Winnicott），身兼小兒科醫師與精神分析師的他發現，孩童如何將日常物品與感受及意義連結起來。他特別注重過渡物（transitional objects）的角色，亦即玩具、玩偶熊、能帶來安全感的毯子等物品，這些物品可代表孩童仍與母親連結在一起的快樂世界。這些物品有助於孩童從親暱地依賴母親，轉變至更自主的心理狀態，因此這些物品無論實際功能為何，都幾乎是不可或缺的。溫尼考特表示，成人其實也有過渡物，只不過不是毯子或玩偶熊。
Alessi從義大利神經心理學與精神分析師法朗克．馮納里（ Franco Fornari）的情感符碼理論中，慢慢學到更多精闢的見解。這項理論指出，所有物品皆可能透過五種符碼，對人傳達出訊息：父親、母親、孩童、情欲、生死。我們在 Alessi的產品家族中，可看見許多這類符碼。的確，亞伯托．艾烈希曾表示：多虧了這項知識論方面的貢獻，我在 1990年代初期開始著手「故事家族」的種子計畫時，覺得自在許多。這項計畫的宗旨正是深入探索物體的情感結構..就本質而言，咖啡壺、水壺與玩偶熊之間並無差別..我們非常明白自己所進行的活動，目的不那麼強調滿足基本需求：我們知道民眾可以使用更「正常」的工具來點爐子、煮開水、泡咖啡或茶、撒鹽與胡椒、剝胡桃殼、清洗馬桶，而不是用我們創造的產品。我們所做的，是試圖回應人們對幸福的渴望。
為了探索這些見解， Alessi召集了一組研究團隊，成員包括負責進階設計研究的「 Alessi中央工作中心」（ Centro Studio Alessi）統籌羅拉．波莉諾羅（ Laura Polinoro），以及消費飲食文化專家盧卡．維契洛尼（ Luca Vercelloni）、建築師馬可．米格黎亞里（ Marco Migliari）..等外部顧問。研究團隊建議，公司應該將產品家族著重在「用品兼玩具」。 為了讓特定物品傳達出上述概念，使之訴說全新語言，公司之後謹慎挑選了一批設計師、建築師、藝術家，這群人多半三十多歲，和公司以往的合作對象完全不同。這組團隊成功地將競爭者視為平凡無奇的工具，轉化為人們期待已久的過渡物。
新手認為公司可能是運用腦力激盪會議，讓創意活動快速、自然發生；但實際上這些產品是漫長的研究成果，背後有清楚的策略在推動：激進地創新產品的意義。
市場給予「故事家族」熱烈迴響。在這個產業中，競爭者認為若能維持穩定的銷售已屬幸運，但是 Alessi在推出 Anna G等產品後的三年，營收成長了一倍。其實，喜歡新奇事物的人對 Alessi品牌早已耳熟能詳：這家成立於 1921年的公司，曾創造出許多經典設計，例如麥可．葛雷夫斯（Michael Graves）的鳥鳴壺（見第八章說明）。然而，現在 Alessi已成為全球各地廣受消費者歡迎的日常品牌。雖然「故事家族」產品仍偶爾推出新品，但 1993、1994年推出的許多產品仍最暢銷。
一旦這家公司鋪了路，競爭者便群起效尤。「故事家族」常受到家用品及其他類別的產品模仿。 Alessi說明了產品在情感層面的重要性，而由「情感設計」所啟發的物品，也湧進了我們的生活。
這本書談的不是設計，至少不是一般人觀念中的設計：這裡不談風格塑造、創意，或細查研究使用者。
這本書談的是管理，討論如何管理顧客並未預期、但終將愛不釋手的創新之舉。這本書說明企業高層主管如何實現創新策略，以求產品與服務出現激進的新意義：這些新意義會傳達出全新理由，說服顧客購買。這些產品與服務的意義，與市場主流大不相同，因此可能出乎意外獲得消費者青睞，能改變消費大眾，讓他們熱情以待。
這項策略稱為設計力創新（design-driven innovatiion），因為「設計」從詞源的本義來看，代表「賦予事物意義」。設計力創新是意義的研發流程，本書闡述一家公司該如何管理這個流程，亦即如何領先同業、徹底顛覆產業的主流意義，進而在競爭中脫穎而出。
接下來幾章的闡述架構，是根據十年來的研究所得。讀者會看到實用的內容與證據。但是我在此先暫時放下一連串的論點，而更親近地討論我的研究，對身為一個人、一名企業高層主管（或設計師）的你而言有什麼意義。這是我給讀者的一封私人信。
在成為經理人之前，經理人也是人
蘋果公司的一名行銷主管表示，該公司的市場研究包括「史蒂夫每天早上看著鏡子，問自己到底想要什麼。」這個說法似乎荒謬不合理，幾乎可說是離經叛道。它違背目前以使用者為中心的主流創新理論。我們飽受分析師轟炸，總是聽他們說公司應該睜大眼睛來解讀消費者，了解消費者的需求。
這本書提出的架構顯示，即便公司不去接近使用者、甚至不研究市場，仍可對消費大眾可能想要什麼更具洞察力。賈伯斯用來象徵性地端詳自己的鏡子，並非能占卜的魔法玩意兒，而是能反映出主管個人文化（personal culture）的鏡子。這面鏡子反映出主管自己想像：人們做事的原因，價值、規範、信仰與渴望如何演進，以及應該如何演進。個人文化的基礎，奠定於個人多年投入於社會探索、試驗，以及私人與企業背景中的關係。
每個企業高層主管都有自己的個人文化，對於使用其產品與服務的生活脈絡如何演進，也有自己的想像。每個人只要投身於社會、探索生活，便會默默地持續建立起自己的文化。企業高層主管不必是文化人類學專家，也不必假裝自己是大師或傳道者。文化是人類最珍貴的天賦，每個人都擁有這天賦。
然而，這項天賦經常未獲釋放。管理理論無助於發揮這項天賦，反而常常告誡大家，應該盡量隱藏文化。創新工具、分析篩選模式、專家推薦的流程設定，通常不帶文化色彩，或甚至反對文化。若是純粹的技術面創新，例如讓目前的產品特色臻於完善，那麼上述方式或許相當管用。然而，若一家公司想要徹底創新產品的意義，提出消費大眾可能購買這些東西的新理由，那麼採用這些不帶文化色彩的方式將一敗塗地。
在本書中，你會看到有些公司對突破性想法毫無興趣或覺得怪異，因此不予採用，但有些公司後來卻將之轉化為眾人稱羨的商業奇蹟。我的問題是，為什麼有些企業高層主管 就是比其他人更能看出這些提案隱藏驚人的商業價值？你又能如何訓練自己，創造並辨識出這些機會？
後續章節會以管理實務來說明答案。然而在這些案例下，卻隱藏著更細微的概念。許多你之後讀到的企業高層主管，會透露出兩種人格特色的有趣組合：深信文化是日常生活基本的一部分（因此也是商業重要的一部分），也對知名的管理理論渾然不察。
這絕對是事實，史蒂夫．賈伯斯就是一例，許多我將討論的義大利企業家也是如此。在義大利，初等與中等教育明顯偏重人文學科，因此文化成為企業家人格的重要部分。相對地，義大利在管理科學上的發展較其他國家落後得多，這些企業家幾乎無人擁有企管碩士學位。不知為何，這些經理人並未接觸到阻撓其他企業高層主管操縱文化資產的事物，然而，這並不表示這群義大利領導人無法執行其主管角色，只不過他們處理管理實務的作法與目前理論截然不同。
本書說明你可以將自己的個人文化（亦即你的寶藏，也是你公司內外同僚的寶藏），導向能創造出經濟價值的方向。這項資產若經適當地培養與分享，便能與身為企業領導者的你融合為一。希望本書能讓你不害怕觀看這面鏡子，進而發揮個人文化，從中看出他人看不見的事物。這不是因為你有創意、也不是因為你是大師，而是因為你是個生意人。
在成為設計師之前，設計師也是人
本書談論的不是設計，但我希望設計師也會喜歡，因為這本書揭露一個已遭遺忘的角度，闡述設計師對企業與社會 的貢獻。
企業高層主管想到設計與設計師時，通常是出於兩種觀點。第一種傳統觀點從風格塑造來思考，要求設計師做出美觀的產品。第二種設計觀點較為新近，講究以使用者為中心。設計師擁有奇特的能力，可以親近使用者，並發揮創意，產生無數的想法。無論是風格塑造，或以使用者為中心的設計，都被描述為企業如何在競爭中展現差異的方式。許多分析師說，設計能創造不同。
而這項訊息確實正中目標。沒有一家公司膽敢在推出產品時，不考量其風格或不仔細分析使用者需求。設計於是來到全盛期，即便在當前經濟動盪時期依然如此。
然而一如往昔，成功會帶來更大的挑戰。每家公司都採行設計時，這種作法便失去了產生差異的能力。設計變成必須，但不保證能與眾不同。值得玩味的是，過去提倡設計的理論，現在卻反對起設計。
這現象在商業界並不新奇，二十年前的全面品質管理（TQM）便曾經歷此一過程。 1980年代晚期，企業認為品質為第一要務：品質最好的公司能成功，每家公司都採用全面品質管理的原則、設有品管經理、制定六個標準差或控制表。二十年後，品質不再是企業的首要之務。當然，每家公司仍須講究品質，也依然設有品管經理，但品質無法在策略上帶來差異。
然而，設計師通常會忘記，或被告知要忘記第三種創新的角度。有些公司雖然在與日俱增的專案中仍強調風格，採用以使用者為中心的設計，但是在激進的專案中，則尋求不同的專才 —激進研究者（radical researchers）。這些專才對 於社會、文化、科技的革新進行廣泛深入的探索，進而構思與探究新的產品意義。這群追求研發意義的專家，可能是其他公司的經理人、學者、技術供應商、科學家、藝術家，當然還包括設計師。問題是，近年來設計師卻不往這個方向前進。 設計師將其設計呈現為系統編碼、可預期與指令式的流程，如此一來，其設計對於接受傳統管理理論教育的企業高層主管來說較容易消化。但是設計師同時也冒著風險，失去更具前瞻性的研究能力。設計師樂於成為典型創意人的縮影，但是創意和研究幾乎沒有共同點。創意牽涉的是快速產生大量的想法（越多越好）；研究則要求不屈不撓地探索一個觀念（越深入嚴謹越好）。創意經常重視新手的觀點；研究則重視知識與學術成就。創意建立了多樣性與差異；研究則是挑戰現有的典範，並以特定的觀念來彙整。創意是不具文化色彩的，只要有助於解決問題即可；意義的研究在本質上是想像的，並以研究者的個人文化為基礎。設計在試圖模仿商業語言時，似乎追隨了企業高層主管的模式：重視方法多於設計師的個人文化，因而喪失釋放此珍貴資產的能力。
本書並非質疑以使用者為中心的設計、風格塑造、創意等基本價值，這些都與漸進式創新有關。但是論及突破式創新，那麼大家需要的是不同的態度與技巧，這些特質卻十分稀少。正如社會經濟學家理查．佛羅里達（ Richard Florida）所言，若人口中有 30%可歸類為創意人，那麼創意根本不會出現供給不足，反而十分充裕。真正短缺的，我認為恐怕是一群有遠見的研究者，公司看重他們所具備的個人文化與願景，並知道他們有話要說，因此讓他們參與公司的突破式計 畫。既然設計師在創意與使用者為中心的設計上，已達到很高的效率，他們應追求更刺激的新挑戰，這樣的挑戰是利用他們獨一無二的文化背景，成為激進的研究者。
在成為學者之前，學者也是人
雖然一本書可能只列出一名作者，但其實是集體努力的成果。這本書尤其如此，因為書中內容是根據十年來的實證分析、討論，並在許多學術研究計畫與我所屬「專案科學」（PROject Science）公司的諮詢委託案中試行，從而獲得的結論。深深感謝這一路上許多深具洞察力的卓越人才所給予的支持。
羅伯托．維甘提 2008年 5月於波士頓 ◆激進的推力
[將設計力創新納入企業策略中]
我在商店櫥窗瞥見 Anna G。她對我微笑，嘴兒傳達出孩童般的歡欣。她穿著淡色系的波狀洋裝。我雙手將之捧起，她的頭在肩上搖擺著，纖瘦修長的鍍鉻手臂朝著我揮舞。我放下她時，竟感覺很好，彷彿獲得了安慰。亞歷山卓．麥迪尼設計的開瓶器，讓我覺得不那麼孤單..它帶著我回到孩提時光，在我父母的宴會上團團轉，我可能會拾起這支紅酒開瓶器，讓它在桌巾上旋轉著。我確定大家都會這樣聯想，但鮮少有人討論這些經驗。這是確實發生過的往事，但多半只駐足於私人想像中。
1991年，義大利家用品廠商 Alessi展開一項計畫，為消費性商品掀起革命，同時推動公司年成長率達到二位數，而這項革命影響的可不只是家用品產業。這項計畫稱為「故事家族」，催生了有趣的塑膠新產品系列，其中多有擬人或隱喻式的造型。這些物品包括亞歷山卓．麥迪尼（ Alessandro Mendini）所設計的 Anna G紅酒開瓶器，它彷彿會跳舞，有會轉動的頭，以及手臂般的拉槓；史蒂芬諾．喬凡諾尼（Stefano Giovannoni）的清官壓汁器，描繪著戴著圓錐帽的滿清人，而他所設計的松鼠胡桃鉗，松鼠的牙齒可以用來壓碎果殼；至於馬提亞．迪羅沙（ Mattia Di Rosa）的壓力塑膠瓶塞，光是名字就說明了一切：「Egidio，這個小傢伙掉了某個東西。」
人們經常認為這些產品是創意靈光乍現的結果。或許設計師正在沖澡，突然眼前浮現一個畫面：一名清官可以當作榨汁器，頭上頂著一顆柳橙。然而，事實絕非如此。
在 1991年以前，從來沒有人敢想像紅酒開瓶器可以「跳舞」，或者轉動松鼠的頭就能壓碎胡桃。這樣的設計並非偶然發生；就算發生了，通常經理人也會排斥這種設計，稱之為瘋狂的想法，或甚至出言不遜地羞辱。相反地，「故事家族」（ Family Follows Fiction）是由 Alessi執行長亞伯托．艾烈希（ Alberto Alessi）推行，歷經漫長的研究過程，以求徹底翻新家用品（及其他物品）對消費大眾來說可能所代表的意義。
多數分析師認為，企業的創新策略包括兩個區域：漸進式與激進式。根據這些理論，激進式創新是屬於技術突破的領域；而意義創新則屬於漸進式的範疇。企業唯有詳究使用者的行為，才能更了解使用者，進而醞釀出精闢見解，以改善其產品。
然而本章要說明的是，意義創新和技術創新一樣，可以是激進式的。而意義的激進創新鮮少由使用者拉動，而是由企業提出。因此對企業來說，創新策略還有第三種尚待探索的領域：設計力創新。
意義的激進創新
Alessi的研究靈感來自於唐諾．溫尼考特（ Donald Winnicott），身兼小兒科醫師與精神分析師的他發現，孩童如何將日常物品與感受及意義連結起來。他特別注重過渡物（transitional objects）的角色，亦即玩具、玩偶熊、能帶來安全感的毯子等物品，這些物品可代表孩童仍與母親連結在一起的快樂世界。這些物品有助於孩童從親暱地依賴母親，轉變至更自主的心理狀態，因此這些物品無論實際功能為何，都幾乎是不可或缺的。溫尼考特表示，成人其實也有過渡物，只不過不是毯子或玩偶熊。
Alessi從義大利神經心理學與精神分析師法朗克．馮納里（ Franco Fornari）的情感符碼理論中，慢慢學到更多精闢的見解。這項理論指出，所有物品皆可能透過五種符碼，對人傳達出訊息：父親、母親、孩童、情欲、生死。我們在 Alessi的產品家族中，可看見許多這類符碼。的確，亞伯托．艾烈希曾表示：多虧了這項知識論方面的貢獻，我在 1990年代初期開始著手「故事家族」的種子計畫時，覺得自在許多。這項計畫的宗旨正是深入探索物體的情感結構..就本質而言，咖啡壺、水壺與玩偶熊之間並無差別..我們非常明白自己所進行的活動，目的不那麼強調滿足基本需求：我們知道民眾可以使用更「正常」的工具來點爐子、煮開水、泡咖啡或茶、撒鹽與胡椒、剝胡桃殼、清洗馬桶，而不是用我們創造的產品。我們所做的，是試圖回應人們對幸福的渴望。
為了探索這些見解， Alessi召集了一組研究團隊，成員包括負責進階設計研究的「 Alessi中央工作中心」（ Centro Studio Alessi）統籌羅拉．波莉諾羅（ Laura Polinoro），以及消費飲食文化專家盧卡．維契洛尼（ Luca Vercelloni）、建築師馬可．米格黎亞里（ Marco Migliari）..等外部顧問。研究團隊建議，公司應該將產品家族著重在「用品兼玩具」。 為了讓特定物品傳達出上述概念，使之訴說全新語言，公司之後謹慎挑選了一批設計師、建築師、藝術家，這群人多半三十多歲，和公司以往的合作對象完全不同。這組團隊成功地將競爭者視為平凡無奇的工具，轉化為人們期待已久的過渡物。
新手認為公司可能是運用腦力激盪會議，讓創意活動快速、自然發生；但實際上這些產品是漫長的研究成果，背後有清楚的策略在推動：激進地創新產品的意義。
市場給予「故事家族」熱烈迴響。在這個產業中，競爭者認為若能維持穩定的銷售已屬幸運，但是 Alessi在推出 Anna G等產品後的三年，營收成長了一倍。其實，喜歡新奇事物的人對 Alessi品牌早已耳熟能詳：這家成立於 1921年的公司，曾創造出許多經典設計，例如麥可．葛雷夫斯（Michael Graves）的鳥鳴壺（見第八章說明）。然而，現在 Alessi已成為全球各地廣受消費者歡迎的日常品牌。雖然「故事家族」產品仍偶爾推出新品，但 1993、1994年推出的許多產品仍最暢銷。
一旦這家公司鋪了路，競爭者便群起效尤。「故事家族」常受到家用品及其他類別的產品模仿。 Alessi說明了產品在情感層面的重要性，而由「情感設計」所啟發的物品，也湧進了我們的生活。
作者資料
羅伯托．維甘提(Roberto Verganti)
羅伯托．維甘提是米蘭理工大學的創新管理教授，領導「管理、設計、創新實驗室」(MaDe In Lab)，這是給予主管設計與創新管理教育的實驗室。他也是哥本哈根商學院的訪問教授，同時擔任《產品創新管理學報》(Journal of Product Innovation Management)編輯委員與波士頓設計管理研究中心顧問委員。 在二十多年的研究生涯中，維甘提調查了超過百家公司的創新流程，包括微軟、沃達豐(Vodafone)、義大利Alessi與日本任天堂。他的研究融合策略、設計、科技管理，並於《管理科學》(Management Science)與《哈佛商業評論》等雜誌發表。他對於義大利設計管理的研究，曾榮獲義大利設計界的最高榮譽「金圓規獎」。 維甘提是「專案科學」(PROject Science)的創辦人兼董事長，且擔任過《財星》前五百大公司資深經理人的顧問。 聯絡方式：roberto.verganti@polimi.it.
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