Google 亞里斯多德計畫研究 提高團隊生產力的關鍵字──心理安全感 所需的關鍵思維與行動 由Google前亞太人才與組織發展負責人 《Google如何打造世界最棒的團隊？》、《33張圖秒懂OKR》作者 提出的61條守則 朱騏│《復盤寫作術》作者 吳若權│作家／企管顧問／電台主持 孫治華│策略思維商學院院長 蘇絢慧│璞成心遇空間心理諮商所所長 ──安心推薦 「心理安全感」(psychological safety) 這個概念，自1990年代中期由哈佛管理學院教授艾美.艾德蒙森(Amy Edmondson) 提出後，十幾年前經Google研究，被證實為有效帶領出有活力並提高生產力的關鍵領導原則之一。 本書作者彼優特・菲利克斯・吉瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz），曾為Google前亞太人才與組織發展負責人，曾經撰寫過多本為亞洲職場量身打造的OKR（Objective Key Result ，目標關鍵成果) 專書。在本書中作者則針對日本企業的問題——諸如嚴以律人、寬以待果；目標矛盾，導致執行者面臨雙重束縛的困境；組織結構分工不明等這些台灣企業也耳熟能詳，嚴重影響員工「心理安全感」的問題，從「理解篇」、「心態篇」、「實踐篇」提供具體的解決方案。 「心理安全」並不等於「快樂友善的工作環境」與「溫和的組織文化」，真正的心理安全感是── 在不偏離組織目標的前提下，鼓勵成員健康的對立、創造成果 明確化的組織目標與職責，提升工作意義感與工作者動能 從高情境溝通到低情境溝通，職場不需要祕密 建立有建設性的回饋機制，讓錯誤是學習而非懲罰 建立每位員工的的「使用說明書」與探聽隱私的不同 管理工作首在「管理流程，而非管理人」，從管理者與工作者自身情緒健康、組織健全的工作流程與促進連結及信任的溝通方法，落實職場中的「心理安全感」，有效打造低流動率、有創造力且高績效的團隊。

前言 第一部 理解篇 第一章 什麼是心理安全感 1-1Google的調查揭示了心理安全感的重要性 1-2有心理安全感的團隊是「Kind」而非「Nice」 結構的明確化 1-3雙重束縛的職場無法讓員工安心工作 1-4為什麼組織和企業需要使命與目的 1-5必要的資訊須適當地與團隊共享 對話 1-6為什麼心理安全感需要有建設性的意見對立 1-7「對話」作為信任的基礎，是心理安全感的必要條件 專欄 日本企業沒有真正的「團隊」？ 專欄 空洞的企業標語顯露出的問題 第二章 提升心理安全感「思維」的基礎 2-1寬以待人，嚴以律果 2-2要「支持」成員，而不是「管理」成員 2-3包容不同的價值觀，寬容成就團隊 2-4經理人必須具備的「自我認識」與「自我揭露」 2-5從高語境轉化為低語境 2-6即便逆耳忠言，也要「及時」且「直接」地說明清楚 2-7經理人自己也需要心理安全感 2-8從全人的角度來看，沒有所謂「沒用的人」 專欄 日本企業 vs. 外資企業，哪一個心理安全感比較高？ 專欄 橫向編輯能力與縱向編輯能力 專欄 讓每位成員都抱有當責意識 第二部 心態篇 第三章 想提升心理安全感的經理人應具備的「自我認識」 3-1為什麼經理人需要自我認識 3-2將自己的價值觀、信念和期待具體表達出來 3-3組織的領導者需要有一個堅定的核心價值 3-4瞭解自己從微體驗開始 3-5不要被價值觀束縛，順應不同的情境採取行動 第四章 經理人的「自我揭露」能提升心理安全感 4-1經理人應主動在職場進行自我揭露 4-2把自己的「使用說明書」提供給團隊成員 4-3「弱點」和「失敗」也是自己揭露的利器 4-4決策與問題解決的場合，正是自己揭露的大好機會 4-5用「人生旅程」，讓別人來瞭解自己 第五章 「瞭解，並理解對方」，是經理人的基本心態 5-1取得成員的使用說明書 5-2除了工作之外，也要瞭解成員的私生活 5-3傾聽應該要「以成員為中心」，而非「以自己為中心」 5-4展現「我很關心你」的態度 5-5走出公司，你可以問到會議室裡聽不到的事情 5-6透過反覆微實驗，取得對方的使用說明書 5-7對無意識偏見有所自覺 5-8傾聽成員心聲的訣竅 專欄 試著用「服務客戶的心態」來跟團隊成員互動 第三部 實踐篇 第六章 職場中與團隊成員「互動」的訣竅 溝通 6-1「閒聊」是深入瞭解別人的「診斷」法 6-2閒聊的技巧就是，讓對話「走進對方心裡」 6-3先接納對方的發言，再提出反對意見 6-4要小心近乎為職權騷擾的「微攻擊」 建議 6-5掌握對方「可教性」的時機 6-6避免使用否定對方的「為什麼」來提問 「為什麼」讓人備受壓迫 精神層面 6-7經理人應掌握清楚自己現在的「心理狀態」 6-8有情緒很正常，但不需要被情緒綁架 6-9適時地表達情緒，並善加利用 專欄 遠距工作也能建立信任關係 專欄 利用會議的「報到時間」交流近況 第七章 協助成員「解決問題」、「促進成長」時，經理人應知的注意事項 疑難雜症 7-1收到壞消息時，與其「懲罰」，不如「對話」 7-2成員來商量煩惱或困擾時，別急著提供解決方案 7-3主管不應介入成員間的衝突 促進成長 7-4事先講清楚，說明白，哪些失敗是可以接受的 7-5用稍微有挑戰性的工作激發潛能 7-6把成員的「想做」，明確化為「做」或「不做」 7-7別試圖「管理」員工的「幹勁」 7-8調整低績效員工的職務內容，也是一種有建設性的選項 7-9把焦點放在高績效員工身上才是正解 專欄 經理人應具備的「無條件正向關懷」 專欄 失敗是付諸實踐所帶來的回饋 專欄 成為「可參與型主管」（Playable Manager） 第八章 藉由「目標設定、管理與評估」，提升團隊的心理安全感 目標設定 8-1心理安全感的鞏固，目標設定建議使用 OKR 8-2「由上而下」的目標設定，要讓人感到有其價值和意義 8-3建立進度管理所需的「指標」與「機會」 回饋 8-4軌道的修正要及早 8-5以行動為基礎，而非以個人為基礎來給予回饋 8-6「今日意見回饋」一次一個，避免損害心理安全感 8-7嚴厲的指正，要用「我或我們」作為主詞來表達 8-8透過「前饋」事先給予意見 評價 8-9評價方式決定心理安全感的高低 專欄 提供選擇權，激發成員的當責意識 專欄 將一對一面談打造成「上司訂閱服務」 專欄 要避免「驚訝式評價」 後記 追求高心理安全感的家庭與社會

1–2 有心理安全感的團隊是「Kind」而非「Nice」 表面上關係看似和樂融融，主管對部屬和藹可親，卻沒有傳遞重要的訊息，如果彼此未能坦誠相待，便無法建立真正的信賴關係。此一事實往往容易遭到忽略。 在心理安全感不足的職場中，即使注意到錯誤或問題，也沒有人願意指正出來的現象不時可見。他們可能害怕糾正他人會破壞人際關係，或者「擔心自己指出的問題其實是錯誤的」，而選擇沉默。然而，沉默不語、維持表面和諧，反而有可能導致錯誤一發不可收拾，整個專案嚴重受挫，使職場瀰漫著一股低氣壓。這樣的經歷，相信許多人都親身體驗 過或耳聞過。 在這種表面「和善」，無法坦然說出自己的想法、真誠指出彼此錯誤的職場，人們為了保護自己，必須察言觀色、解讀他人情緒，進而形成一種「揣測他人心理」的企業文化。「揣測他人心理」的現象在日本企業中尤其普遍。 然而，必須揣測他人心理的職場，稱得上是心理安全感高的職場嗎？答案顯然是否定 的。「揣測」一詞曾經是新聞的熱門關鍵字，從它所引發的欺瞞與悲劇，清楚顯示其本質 與心理安全感的理念背道而馳。 以具同理心（Kind）， 而非令人愉快（Nice）的職場為目標 我認為心理安全感高的職場應該是具同理心的（Kind），而非令人愉快的（Nice）。對 日本人來說，這兩者的差異或許不太明顯，但如果仔細比較兩者微妙的差異，Nice意味著 「溫柔、舒適、令人感到愉快的」，而Kind比較接近「親切、富有同理心的」。 在令人愉快的（Nice）職場中，成員之間盡做些表面工夫，附和來附和去的，「這真 是好主意！」「很不錯耶！」表面看似和諧，氣氛融洽和樂融融。但彼此卻隱藏真實的想法，不知道對方到底在想什麼。 然而，具同理心的（Kind）職場則大不同，成員之間能坦率地表達自己的意見，例 如：「等等，先別急著說『好』，我們再深入思考一下。我的意思是這樣，你真的理解了嗎？」或是「這件事情好像哪裡怪怪的。」 在具同理心的職場中，成員能誠實地面對自己和他人。即使短期內可能出現對立和衝突，卻能在過程中加深彼此的理解，建立更緊密的人際關係。我認為，這才是心理安全感 真正核心概念所在。 1-7「對話」作為信任的基礎，是心理安全感的必要條件 「談話」與「對話」是不一樣的 要讓意見的對立成為有建設性的交流，其前提是必須要有穩固的信任基礎。有了穩固的信任基礎，再多的衝突和對立，人際關係也不會因此崩壞。「即使我提出反對意見，也不會動搖我們的信任關係」，能這樣想，成員才敢於表達自己的想法。如果意見的對立會破壞人際關係，成員就會對此感到畏懼，而選擇保持沉默。 「對話」是建立彼此信任的關鍵。 「對話」有個相似的詞彙——「談話」，大家常常把「談話」和「對話」混為一 談，但兩者有所不同。「談話」（Conversation）指的是日常的閒聊與交流，而「對話」（Dialogue）則是「創造性的談話」，對話能藉此加深彼此理解，使行動發生變化。我認為，「談話」和「對話」必須分開使用，而真正能加深彼此的相互理解、建立人際關係構 建的則是「對話」。 意見的對立導致人際關係惡化，往往是因為不夠瞭解對方的緣故。如果很熟悉對方，即使有些許的意見不同，人際關係也不會因此而崩壞。 透過對話，積極分享目標 每個人的意見和想法本來就不同，但透過不斷對話，能夠在價值層面上找到共識。 比方說，「女性結婚後是否應繼續工作」這個議題有正反論點，無論在哪個時代都時常為人所討論。就我個人的觀點來說：「每個人都具備不同的能力，不分男女，每個人都該參與工作，讓自己盡展所長。」當今遠距辦公和彈性、多元的工作模式逐漸普及，女性即使結婚，也未必一定要當家庭主婦，可以積極地參與工作和社會活動。 針對上述觀點，有些人可能會提出反對意見。例如，有的人可能認為：「成家立業、維護家庭是一項重要的社會責任，如果女性比男性更適合擔任維護家庭的角色，女性婚後應該要待在家裡、經營家庭生活。」 乍看之下，這兩種觀點完全互斥。然而，透過對話探索這些主張背後的意圖，就會發現兩者的出發點都很積極正向。比方說，支持「女性應該留在家庭」的主張看似保守，但是其背後可能隱藏著這樣的意圖：「為了創造一個更好的社會，需要有穩固的家庭和深厚的情感連結，由母親作為核心經營家庭，是實現此一目標的重要關鍵。」 「創造一個更好的社會」，這個目標我舉雙手贊同。雖然我無法認同保守立場的想法，但同為追求理想社會的有志之士，因此能夠理解對方的價值觀。 這裡我想表達的重點，並不是「誰的意見比較正確」，而是即便兩邊的意見不同，只 要能夠透過對話，傳達雙方意見背後真誠的意圖與理念，便能加深彼此的理解，互相信賴、尊重，在信任的基礎上對話，分享彼此的想法。 我認為只要團隊成員能共享目標與方向，即便彼此的意見對立，也不會損害團隊的心 理安全感。 2-1 寬以待人，嚴以律果 把「人」與「任務」區分開來 在職場上，成員之間相互理解了之後，不能只是停留在「好友俱樂部」，必須透過有建設性的意見對立（亦即鞏固心理安全感），將這些交流互動轉化為具體的成果，這正是我們作為專業的商業人士應背負的責任。那麼，這樣的工作環境又該如何構建呢？ 如前面所提到的，職場心理安全感的建立，關鍵在於最具影響力的企業經理人。換句話說，經理人與團隊成員之間的互動模式，最具關鍵的影響力。 我給經理人們的建議非常簡單——那就是「寬以待人，嚴以律果」。我認為，此一互動原則是培育心理安全感的基礎。 此一互動模式的重點就在於，必須把「人」與「任務」區分開來。只要能做到這一 點，就等於往「寬以待人，嚴以律果」跨出了第一步。 請你試著想像以下場景。某位團隊成員撰寫了一篇產品介紹文，他請身為經理人的你確認內容。你讀了後，發現文中有一些地方，可能會導致使用者產生誤解。請你想想看，這個時候你應該怎麼回饋意見呢？ 假如「人」與「任務」沒有區分開來，有可能會做出這樣的發言：「這個文章會讓人產生誤解，根本不能用，你怎麼連個像樣的文章都寫不出來呢？」 如果是你，會有什麼感受？你是不是曾經說過類似的話呢？ 這種表達方式的問題點在於，不僅對「任務」提出了負面批評，「你怎麼連個像樣的文章都寫不出來呢？」這句話還連帶否定了承擔該任務的「人」。 那麼，經理人如何在區分「人」與「任務」的基礎上，給予意見和回饋呢？ 「你昨天加班到很晚，努力撰寫出這篇文章對不對？辛苦你了。不過這種表達方式可能會讓客戶產生誤解，所以無法刊登出去。針對這個地方，可以請你修改成其他表達方式嗎？」這種回饋意見的方式否定了「任務」的結果，同時也適當地肯定了承擔那項任務的 「人」，慰勞了成員的付出與努力。如此一來，對方不會覺得「自己遭受了否定」，也不會因為經理人的指正而感到氣餒或反感，反而能更積極地面對任務。 遭受否定，會讓人感到沒有歸屬感 一個讓人感到有「心理安全感」的職場，意味著成員在那個環境中能感受到「安全感」。人們怎樣會感到有安全感呢？答案是那個地方讓他們覺得「自己有歸屬感」。假如成員在職場或團隊中能感受到「自己有歸屬感」，便能感到安心、產生「心理安全感」。 相反的，人們在什麼時候會覺得自己喪失歸屬感呢？答案是「當自己遭受否定的時候」。例如，遭他人批評「你這個人真是糟糕」之類的時候，會讓人覺得自己「失去了立足之地」。因此，人們不喜歡遭受他人的否定，希望能獲得更多的「認同」，例如希望別人對自己說：「謝謝你這麼努力」。這種渴望稱為「認同需求」。每個人都有認同的需求，希望獲得他人的認可，感受自身存在的價值和歸屬感，追求安全感是人類最根本的渴求。 「寬以待人」換句話說也就是「尊重對方」，「把別人當作一個完整的人去尊重與對待」。每個人都有不同的感覺、想法與觀點，我們應該要學會理解並尊重這些差異。而瞭 解團隊成員的基本需求，幫助他們在感到安心的環境中做自己、發揮實力，正是經理人的職責所在。嚴厲指出對方應注意的事項，而不是去否定對方的人格，「把別人當作一個完 整的人去對待」是非常重要的。 平時真誠溫柔地對待他人，才能夠在必要的時候，針對結果提出嚴厲的評價與回饋。換句話說，正因為心理安全穩固，就算針對結果提出嚴厲的批評，也不會因此損害彼此的關係。 2-2 要「支持」成員， 而不是「管理」成員 「管理職」這個詞讓人厭惡 好，我想跟各位請教一個問題。日文中有一個詞彙叫「管理職」，「管理職」到底是在管理些什麼呢？我很想問問在日本擔任管理職的各位：你們到底在管理什麼？ 「管理職」這一個詞彙，「人員管理」的意涵強烈，例如：管理下屬、管理團隊成員。 而我很不喜歡這個詞。 「人員管理」給我的印象，會讓我想到監獄管理著受刑人的場景。時間到了就一定要起床點名，然後發放餐點，命令受刑人去指定的場所工作。這就是所謂的「人員管理」。 再舉一個更貼近日常生活的例子好了。有個我經常搭乘的車站，月台非常狹窄，通勤時間人潮總是擁擠不堪。每當電車準備發車時，站務員們總是拚命把擠不進車廂的乘客推 進車廂裡，為的就是讓車門能關上，讓電車準時發車。我認為，這也可以說是典型的「人員管理」。當然，我明白這是為了遵守列車的時刻表，並確保乘客安全的必要工作，但每次看到這樣的畫面，我的心情都會覺得有點沉重。 雖然這些例子只是個比喻，但我想強調的是，「人員管理」的本質，跟「把人當作物品來對待」是差不多的。在你的組織中，是不是也有類似的情況呢？有些經理人似乎把人當成東西，誤以為「人是可以控制的」，他們會把自己的想法強加在別人身上——「你這樣 做就可以了，為什麼不這樣做呢？」或者武斷地指責別人：「你就是這樣才不行」。甚至更糟糕的，有些管理職會對人怒吼或施加壓力，來強迫他人服從自己。對我來說，這就是所謂的「人員管理」。 在許多日本企業中，似乎有不少人誤以為「人員管理就是管理職的工作」。然而「人員管理」與尊重他人的「寬以待人」理念背道而馳。 應該要管理的是流程和結果 就管理的本質來說，「人」不應該是「管理的對象」。 那麼，管理職應該管理什麼呢？管理職應該要管理的，是工作的「流程」及其「結果」，而不是「人」。也就是說，管理職的職責在於，管理達成結果所需的資源，以及孕育出結果的工作流程。具體來說，管理職必須跟團隊成員一起設定目標，並管理為達成目標所需的事項與時程表，例如：「在何時之前，必須完成什麼工作」。這就是「嚴以律果」的意義所在。 發現達成目標有困難時，管理職應該採取行動，例如：調降目標，或是促使成員改變行為等等，以達成最終目標。 「管理」不是關鍵，「支持」才是核心 如此一來，各位可能會浮現出一個疑問。 這邊提到了「促使成員改變行為」，試圖改變他人是否等於「人員管理」呢？這確實是一個合理的懷疑。如果以責罵的方式激勵成員「你要再努力一點」，或以「達不到目標會影響你的考核喔」來施壓，的確可能被視為對人的「管理」。 那該怎麼做才好呢？ 其實引導成員達成目標，不是用「管理」的方式，而是透過「支持」來實現。例如，「要達成這個目標，需要做到這個水準。你現在遇到的困難是什麼？如果有需要幫忙的地方，儘管跟我說。」 透過這樣的方式，幫助成員清除達成目標的障礙，提供他們所缺乏的資源，並打造適合達成目標的環境，這才是經理人真正的工作。 「我的存在是為了幫助你」，這正是經理人的價值所在 在企業組織中，無論是個人還是團隊，都被要求要創造出成果，這個目標每間公司都不例外。那麼，為實現這個目標，經理人應該扮演什麼角色呢？ 答案是：創造一個能讓每一位成員發揮最佳表現的環境。也就是說，經理人的主要職責在於幫助成員找到工作的意義，建立一個能透過工作創造出價值的流程。 然而，有些經理人卻依自己的喜好對待成員，對於不同年齡、性別或價值觀的成員抱有偏見，甚至把自己認為「正確」的想法強加於他人身上。這正是「差勁的經理人」常見的行為。 2-8 從全人的角度來看， 沒有所謂「沒用的人」 人是生存在環境之中的 為了營造有心理安全感的工作環境，最後一個身為經理人應有的心態是：不要用先入為主的偏見看待團隊成員，例如：「他的工作能力很差」或「她這個人很難相處」。 我們很容易會不自覺地給人貼標籤。例如，根據對方某些特定行為就下結論說：「那個人很易怒，總是在生氣」，或是「那個人很悲觀消極，總是滿口抱怨」。尤其是遇到意見分歧或價值觀的衝突時，更容易給人貼上負面標籤。「他很容易生氣，他一定是來找我麻 煩的」，將對方定義成一個「動不動就發火」的性格，彷彿對方天生就是如此。 但是請各位仔細想一想，真的有人「總是在生氣」嗎？或許對你來說，那個人「看起來總是在生氣」，但是他未必時時刻刻都在生氣。當他離開工作，在家裡放鬆或沉浸在自 己喜歡的興趣中時，那個人還在生氣嗎？ 把自己換到那個位置思考看看，應該就會非常清楚。你可能也曾經因為工作繁忙、失去餘裕，而變得心情急躁易怒，但這並不代表你一直都處於這樣的狀態。你回到家，看到孩子的笑容後，心情可能瞬間就平靜下來了。 我們生存在環境之中，心理狀態和言行舉止會依據所處的環境而有所變化。如果不是性格太奇特，人的特質和性格是有彈性的。假如那個人失去了彈性，很可能是因為他承受了相當大的壓力。 然而，我們常常斷章取義地，將當下看到對方的形象視為「他這個人就是這樣」，而忽略了那只是對方在某個特定情境下的表現罷了。 經理人應該要知道，先入為主地對人妄下判斷，可能會無意間帶來偏見，甚至對別人施加負面的壓力，損害職場的心理安全感。 能力只是那個人展現出來的其中一面 以能力為依據評價他人時，也容易落入類似的陷阱當中。比方說，在商場、職場上，某種程度上必須給人「那個人表現非常優秀」、「他沒做出成果」等等評價。但如果將之進一步解讀為「沒做出成果的人，就是沒有用的人」，或是 「能力差，一點價值也沒有」，便武斷地全盤否定那個人，就太危險了。因為我們所看到的成果和表現，僅是對方在特定環境下展現出的其中一面而已。 就像是突然要求不擅長英語的人「用英文表達」，對方可能會感到不知所措，有些人甚至可能會僵在那邊。但那個人可能只是不擅長英文而已，並非毫無用處。 那些被認為表現不佳的人，可能只是因為他們從事著自己不擅長的工作而已。一旦分配到合適的任務，他們的表現可能會比任何人都要來得出色。請你回想一下本章開頭提到的「把人和工作區分開來」的原則。 優秀的經理人不會斷章取義地只從某個面向對人進行評價。因為從全人的角度來看，每個人都有他自己的優勢與弱點。如果能提供一個合適的環境，讓成員發揮所長，你會發現「根本沒有所謂的沒用的下屬」。此外，提升心理安全感之後，透過對話發掘出每個人的潛力，讓那個人能充滿活力地、以展現真實自我的方式投入工作。

作者：彼優特・菲利克斯・吉瓦奇(Piotr Feliks Grzywacz) 譯者：謝敏怡 出版社：臉譜 書系：企畫叢書 出版日期：2025-04-24 ISBN：9786263156333 城邦書號：FP2292 規格：膠裝 / 雙色 / 312頁 / 14.8cm×21cm