在這個沒有標準答案的時代， 那些成功的人究竟是怎麼做到的？ 一本書，幫助我們以「先求有，再求好」的敏捷思考， 面對數位轉型、快速交出成果！ 　　身處多變的環境、數位轉型的時代，過去的「正確解答」已經不再適用。 　　在不穩定、多變、複雜且模糊的VUCA時代，凡事沒有前例，也沒有答案。 身為工作者，除了必須適應遠距／混合工作的新型態，也要學習如何以小團隊發揮組織戰力，才能在日漸重視橫向聯繫的職場中奮力求生。 　　是說，那些能夠迅速交出成果的人，究竟是怎麼做到的？ 　　本書作者坂田幸樹具有從事管理顧問超過十五年的經驗，他認為敏捷思考的五種關鍵能力： 　　1.構想力：構想獨一無二的未來 　　2.靈敏力：迅速交出成果 　　3.適應力：臨機應變 　　4.連結力：和不同的人協作 　　5.共創力：以協作產生價值 看完本書，你將能學會如何以敏捷思考迅速交出成果，找到在職場繼續存活的關鍵能力。 ｜專文推薦｜ 李境展 新加坡商鈦坦科技總經理 林裕丞 （黑手阿一） 台灣敏捷協會創會理事長

【推薦序】建立溝通基準就是敏捷高效工作術　文／李境展 【推薦序】歡迎進入坂田幸樹的世界，一個讓你重新定義生活與工作方式的世界　文／林裕丞 （黑手阿一） 【作者序】在這個沒有答案的時代裡，該如何交出成果？ 什麼是敏捷工作術？ 建構敏捷工作術的五種力 敏捷工作術的優點為何？ 在這個變化激烈的時代裡，答案不只一個，我們必須擁有更多選項 【前言】為什麼現在需要敏捷工作術呢？ 現在進行式的五種變化 第一章：構想力　構思屬於自己的未來 01 構想力正是敏捷工作術的本質 02　讓眼前的問題抽象化再思考 03 讓「標準方程式」具體化為「個案方程式」 04 透過類式思考找出有效的方案 05 宛如在白紙作畫的建構式思考 06 編寫專屬自己的教科書 第二章：靈敏力　快速產出結果 01 滿足顧客的期待，提升自己的機動性 02 在MBA的課程之中，比回答正確答案更受好評的是？ 03 將目標放在一百分可說是百害無一利 04 顧客想搭速度夠快的車，還是想搭很酷的車？ 05 快速產出結果的方法 06 將一天工時分成96個區塊，避免浪費時間 第三章：適應力　靈活地適應環境 01 不管幾歲都身處第一線的人所實踐的事 02 能否想像十年後的未來？ 03 透過減法思考構思十年後的藍圖，打從根本產生變化 04 擁有多種選項的人得以生存 05 以乘法思考技巧 06 該持續學習的是真正的專業 第四章：協調力　和那些與自己不同的人合作 01 專案以能夠機能全面與多元的小團隊推動 02 帶領高產能團隊的負責人該做的事情 03 打造高機動力的團隊 04 提升團隊多元的捷徑 05 打造橫向水平關係，而非縱向垂直關係 　　06 燃眉之急的專案需要減少人力 第五章：共創力　透過合作產生價值 01 為什麼在全世界的企業之中，唯獨日本企業的員工對工作最沒成就感 02 整個團隊共創遠景 03 足球強隊重視規律的理由 04 資訊重質更重量 05 在一個月內改善團隊關係的方法 06 根據成員的貢獻度支付報酬 【結語】學會敏捷工作術，改變日本吧！

　　作者序 　　 　　在這個沒有答案的時代裡，到底該怎麼締造成果？ 　　 　　 　　什麼是敏捷工作術？ 　　 　　本書的日文書名是「極速締造成果的敏捷工作術」。 　　 　　所謂的敏捷工作術是為了在這個沒有答案的時代，快速締造成果所設計的工作方式。 　　 　　敏捷工作術的敏捷有迅速、靈敏、靈活這類意思，雖然如今整個大環境與工作方式的變化非常激烈，但我相信能因應變化，迅速做出回應的敏捷工作術是最適合這個時代的工作方式。 　　 　　還記得，我是在十五年前，也就是二○○八年遇到敏捷工作術。當年的我負責執行基礎系統更換專案，而這個專案所使用的是敏捷開發這種軟體開發流程，這也是基於本書介紹的敏捷工作術所設計的開發流程，我也才有機會認識敏捷工作術。 　　 　　簡單來說，敏捷開發是一種「以小規模為單位，重複而靈活地建置與測試系統，藉此縮短整體開發時間的手法」。 　　 　　早期的軟體開發以瀑布式開發（Waterfall）為主流。這種開發流程類似大隊接力，會在前一個工程結束之後，交給下個工程的負責人繼續開發。 　　 　　不過，這種開發方式需要大量的成本與時間，也很有可能做出完全無法使用的軟體，所以也一直為業界所詬病。敏捷開發就是為了改善上述這些問題所誕生的開發手法。 　　 　　還記得前述的基礎系統更換專案所使用的敏捷開發是讓開發者坐在使用者身邊，與使用者一起討論系統的規格，再根據討論結果開發新功能。這種能請使用者立刻確認係統的敏捷開發方式除了能正確地與使用者溝通，還不需要在製作設計書這類文件浪費大量的時間，所以當下我便覺得「這真是劃時代的開發流程」也因此為之震驚。 　　 　　由於這個基礎系統更換專案採用了敏捷開發方式，所以能靈活與迅速地根據使用者的需求，開發出適當的介面與表格，專案的進度也非常順利。 　　 　　這次要介紹的敏捷工作術是從當年開始累積了十五年的工作經驗，而且都是我一步步經過修正所打造的一套工作方式。 　　 　　 　　建構敏捷工作術的五力 　　 　　本書將透過下列五種力說明敏捷工作術： 　　 　　1. 構想力：構思專屬的未來 　　2. 靈敏力：快速產出結果 　　3. 適應力：靈活地適應環境 　　4. 協調力：與不同質的人合作 　　5. 共創力：透過合作產生價值 　　 　　接著說明為什麼是這五種力。 　　 　　敏捷工作術的重點在於以小規模的團隊快速創造成果。為了能快速做出決策，團隊的每個人都必須具備「構想力」，懂得自發地思考，而不是等待別人的指令。 　　 　　此外，擁有「靈敏力」與「適應力」的人可快速產出結果，以及根據來自外界的回饋臨機應變。 　　 　　再者，小團隊若想隨時視情況締造不同的成果，就必須具備「協調力」與「共創力」這兩種能力。由於接下來的時代沒有確定的方向，所以必須與來自四面八方，性質各有不同的成員一起創造成果。 　　 　　敏捷工作術的優點為何？ 　　 　　自從我認識了敏捷工作術，我便在系統開發以及不同的職場想辦法實踐敏捷工作術。 　　 　　比方說，我曾與某間打算在東南亞開創新事業的企業合作。在啟動會議（kick-off）討論了初期可能發生的情況之後，隔週就與該企業的負責人一起飛往東南亞各國。在與這位負責人拜訪了五十家在地企業的過程中，當初的假設也不斷地更新，因此也建構了專屬的商業模式，這間企業也因此能與在地企業合作。 　　 　　此外，在某個企業重建的案件之中，我曾深入第一線，一邊試著降低成本，減少損失，一邊與第一線的員工擬定重建計畫。最終不僅能早一步採取行動，還得以與第一線的員工一起實施重建計畫，成功讓這間企業提早轉虧為盈。 　　 　　其實有不少日本企業都採用了敏捷開發手法或是以敏捷開發手法為基礎的敏捷式管理，但不一定都非常順利。 　　 　　當我整理這些我所知道的實例之後，發現採用敏捷開發手法或是敏捷式管理的失敗原因，大致有以下三個： 　　 　　① 採用敏捷式流程時，過於相信教科書，所以無法提升敏捷與靈活程度。 　　② 每個人過於重視敏捷與靈活程度，反而看不到應有的方向。 　　③ 團隊的組成方式與經營方式未能變更為敏捷式，所以團隊像是一盤散沙。 　　 　　本書介紹的敏捷工作術為了讓讀者能夠立刻實踐與拿出成績，透過下列這些方式修改上述的問題： 　　 　　① 不會過於詳盡地說明流程，而是說明敏捷工作術的思維與實踐技巧。有些技巧可在實踐之後，慢慢地產生效果。不過，這些技巧終究只是起點，只有繼續實踐，個人與團隊的能力才能逐步提升。 　　 　　② 敏捷工作術最重要的就是每個人主動思考這點，所以本書一開始會先從「構想力」開始說明。 　　 　　③ 為了讓團隊實踐敏捷工作術，本書於第四章與第五章說明打造敏捷式團隊與經營這種團隊的方法。 　　 　　在這個變化激烈的時代裡，答案不只一個，我們必須擁有更多選項 　　 　　我是經營共創基盤（Industrial Growth Platform, Inc.，簡稱IGPI，另譯為益基譜）這家管理顧問公司的合夥人，除了在二○○七年創立的IGPI擔任經營顧問，也於日本國內或國外頻繁投資事業，也希望能透過這些活動培育全球化經營人才。目前我以IGPI新加坡董事長兼執行長的身分，擔任全球化企業、在地企業與政府機關的顧問，與來自八個國家的成員在東南亞一帶開發新事業與提供經營改革服務。 　　 　　進入IGPI新加坡服務的成員除了來自不同的國家，也擁有不同的背景，有些是經營顧問，有些則是公認會計師，還有來自金融機關的成員，也有曾經創業、繼承家業或是來自政府機關的成員，當然也有大學剛畢業就進來的成員。 　　 　　一如本書所述，背景多元的團隊有優點也有缺點，優點是容易迸發新創意，缺點則是產出的品質不一定很高。 　　 　　反觀一律採用剛畢業的社會新鮮人，統一實施同一套員工教育的方式，可消弭人才的參差不齊，也能產出品質穩定的成果。不過我認為充滿多元的團隊比較能夠適應這個因全球化與數位化而風雲驟變的VUCA（Volatility［易變〕、Uncertainty［不確定〕、Complexity［複雜〕、Ambiguity［模糊〕）的時代。 　　 　　這是因為，進入VUCA時代之後，問題的答案往往不只一個。既然答案不只一個，那麼重要的就是擁有更多選項。 　　 　　為了從不同的觀點創造更多選項，就必須打造具備多元的團隊。 　　 　　我們這支隊伍除了具備多元的正職員工，還與來自全世界的自由工作者、東南亞的財團與創業投資公司合作。 　　 　　要在跨越國境與專業領域的團隊產出結果，就必須學會敏捷工作術這項專業技能，於是進入IGPI新加坡服務的成員，都會在一開始的時候，由我負責一對一的新人專業研修課程。 　　 　　本書除了介紹IGPI新加坡分公司的新人專業研修課程之外，還會介紹我平常發現到的專業涵養。 　　 　　除了盡可能具體解說我本身以及全球化專業人士的實例之外，也整理了許多適用於各種環境的內容。但願本書的讀者都能學會敏捷工作術，得到在這個VUCA時代快樂地生存下去的靈感。 　　 　　二○二二年六月 　　 　　經營共創基盤（IGPI）共同經營者 坂田幸樹 　　 　　 　　 　　前言 　　 　　為什麼現在需要敏捷工作術呢？ 　　 　　現在進行式的五種變化 　　 　　以下準備解說的是正在眼前發生的五種變化。讓我們一起思考「為什麼非敏捷工作術不可？」這個問題。 　　 　　一直以來，經營者、經營顧問、律師、會計師或是其他專業技術人員都被稱為專家」。管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的《杜拉克精選：個人篇》（The Essential Drucker on Individual）在二○○○年寫成之後，在這二十年之間，商業不斷地全球化與數位化，大環境與工作方式也因此產生了明顯的變化。 　　 　　在過去，專家必須在面對挑戰時，拿出最佳的表現，但今後的專家則需自行設定挑戰，透過挑戰創造最佳成果。本書將前者稱為專家一．○版，將後者稱為專家二．○版。 　　 　　專家一．○版是適用於少數職種的工作方式，但專家二．○版卻是所有上班族開創人生與成果所需的工作方式。要想實現這種工作方式，就必須學會敏捷工作術。 　　 　　接著為大家比較二十年前與現代的時空背景產生了哪些差異。本書將二十年前的大環境稱為「專家一．○版時代」，將現代的大環境稱為「專家二．○版時代」（【圖0-1】）。 　　 　　從【圖0-1】可以發現，專家一．○版與專家二．○版主要有五種明顯的差異。 　　 　　第一種是「業界」這個概念正逐漸消失。 　　 　　在專家一．○版的時代裡，每個業界都在追尋所謂的「最佳化」，都想以最便宜的價格以及最快的速度，將最優質的商品送到顧客手中，反觀專家二．○版的時代卻需要跨業界的革命與創新。 　　 　　還記得在經濟泡沫時期的時候，全世界公司市值前十名，有一半是日本企業。雖然日本企業在這個排行榜銷聲匿跡已久，但在過去的十年，前十名也有明顯的變化。 　　 　　【圖0-2】是二○一○年年底與二○二一年年底的全世界公司市值排行榜比較圖。以十年前的資料來看，埃克森美孚、中國石油集團這類石油公司、ICBC（中國工商銀行）、中國建設銀行這類金融機構都名列前茅。 　　 　　如今則是由GAFAM（Google：Alphabet、蘋果、臉書：Meta Platforms、Amazon、微軟）與中國騰訊這類業界壟斷型平台占據排行榜。 　　 　　此外，印度或是東南亞新興國家的業界壟斷型平台也正以驚人的速度進化。以東南亞為例，Gojek這個從摩托計程車叫車App開始發展的新創企業，目前提供了整合各項生活服務的超級App，也於二○二一年與電商龍頭Tokopedia整合，加快發展的腳步。 　　 　　再者，東南亞除了Gojek之外，還有Grab或是Sea這類超級App。隨著這些平台興起，垂直管理型的業界概念也逐漸消失。 　　 　　第二個變化是主事者之間的關係從垂直型轉換成水平型。 　　 　　在過去，大部分的業界都屬於垂直管理型的結構。 　　 　　比方說我們可從【圖0-3】發現，汽車業界是TOYOTA汽車這類汽車製造商為核心的科層組織，而這個科層組織包含了如圖中的層級一、層級二、層級三，這些向下延伸的層級則負責製造汽車的零件。 　　 　　建設業界與IT業界也有類似的情況，比方說，大型建設公司或是IT企業會將工作發包給外包商，內外角色依舊明確。 　　 　　相對於這種垂直管理型結構，接下來將以【圖0-3】右側這種水平共創型的工作方式為主流，也就是由來自不同背景的人跨業界合作，創造各種價值的工作方式。我在共同經營的經營共創基盤（IGPI）推動專案時，會與大學、政府、自由工作者、新創企業合作，有時候甚至會與競爭對手合作。 　　 　　第三個變化是例行公事的比例下降，從事專案的人增加。 　　 　　所謂的行政事務就是在工廠製造汽車零件，在會計部門製作請款書，與老客戶打好關係這類制式業務。這些例行公司如今已慢慢被機器人或數位科技取代。 　　 　　另一方面，所謂的專案就是開發產品、服務，或是在某段時間之內達成特定目的的工作。今後應該會有更多人從事專案類型的工作（【圖0-4】）。 　　 　　此外，推動專案的方式也將從瀑布式開發轉型為敏捷式開發。 　　 　　所謂的瀑布式開發就是在目標、期限或是其他限制十分明確的情況下定義要件，再根據要件設計與開發的流程。比方說，以三千億日圓的預算在兩年之內蓋好奧運場館，就屬於這種專案。 　　 　　反觀敏捷式開發則適用於目標與條件都不明確的專案。比方說，要在非洲的坦尚尼亞創立新型食品業就是這類專案。消費者的喜好是什麼？能夠取得哪些原料？當地都怎麼做生意？在沒有這些資訊的情況下走一步看一步，一步步修正路線的方式就適合這類專案。 　　 　　當然也可以先縝密地調查情況與制定事業計畫，再進軍坦尚尼亞的市場。不過，在進行調查的時候，可能會被別人捷足先登，所以速度顯得更加重要。 　　 　　第四個變化是報酬的概念從職務型轉型為共創型。 　　 　　在過去，從事上述的例行公事或是承接專案，都可以因為提供了服務而得到等價的報酬。比方說，在時薪一千日圓的咖啡廳工作五個小時，得到五千日圓的報酬就屬於其中一例。 　　 　　這種職務型是以能夠明確定義特定業務為前提。 　　 　　反觀即將成為主流的共創型則是由來自不同背景的成員提供想法，在各自擅長的領域做出貢獻，提升團隊未來價值的型態。團隊之中的每位成員都是根據對未來的貢獻度收取報酬，也因為每位成員提供的價值都不同，所以很難明確地定義業務內容。 　　 　　比方說，大學與企業以合資企業的方式共同創立事業的型態愈來愈多，大學接受企業的委託而進行研究的型態愈來愈少，政府對這類合資企業出資也已成為常態。 　　 　　再者，以三個人的團隊拍攝與剪輯YouTube影片的工作型態也屬於共創型。當這支團隊在幾年後開始獲利，成員就能根據貢獻度收取報酬。如果訂閱者沒有增加，或是沒接到業配，這支團隊就等於沒有創造任何價值。 　　 　　這些變化的結果導致我們的工作方式變得相當多元。 　　 　　在專家一．○版的時代裡，每個隸屬組織的成員都必須達成組織交辦的任務，拿出應有的工作表現。MEMBERSHIP／JOB型的工作方式就是其中一例。到了專家二．○版的時代之後，每個人必須自行設定任務，再與其他人一起共創成果。 　　 　　讀者身邊應該也有搬到郊區，以自由工作者的身分遠距負責多項專案的朋友對吧？可能也有部落客或是YouTuber這類與別人一起創造內容，藉此賺取業外收入的人對吧？ 　　 　　若將規模拉至企業，Cyber Agent（CA）或是双日都提供了讓員工得以融入新環境與實現自我的機會。CA這間公司透過名為「明日會議」的公司內部商業競賽，創立了三十二間子公司。 　　 　　再者，双日這間公司則透過Hassojitz這項活動徵求創意，藉此推動多項新事業。 　　 　　垂直管理型當然不會完全消失，例行公事也會繼續存在，隸屬某個組織以及透過提供的服務收取報酬的形態也會延續下去。 　　 　　不過，除了GAFAM這些世界級的平台之外，我們的身邊早已出現前述這些劇變。 　　 　　戰後的日本為了追上美國這個目標不惜流血流汗，最終才得以在工業化社會建立穩固的地位。 　　 　　不過，在這個過程之中建立的業界供應鏈、企業內部的垂直架構、人事制度，以及追求唯一正解的學校教育，卻成為今時今日的枷鎖。 　　 　　為了在接下來的時代生存下去，我們不能再仰賴國家與企業的保護傘，必須學會符合專家二．○版概念的敏捷工作術才行。

作者：坂田幸樹(SAKATA Kohki) 譯者：許郁文 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2023-09-05 ISBN：9786267195420 城邦書號：QB1182 規格：膠裝 / 單色 / 240頁 / 14.8cm×21cm