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7-ELEVEN經商之道
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  • 書已絕版已絕版,無法販售

內容簡介

日本的7-ELEVEN現在的事業領域已經超越了便利商店的事業,成為日本流通業界中的首席企業。 7-ELEVEN連鎖便利商店一年的總銷售額(Yearly Turnover)為二兆二千億日元,大幅領先第二名的永旺(AEON)一兆七千億日元,第三名的大榮(DAIEI)一兆五千五百億日元,第四名的伊藤榮堂的一兆五千二百億日元(全都是結算至二○○三年的二月底),並且持續向上成長。 而利潤更是高達一千六百億日元,在流通業界無人能出其右,在產業界亦是屈指可數的高收益企業。其股票自上市以來,連續二、三年配股配息,在經濟一片不景氣的氣象中,仍然持創造令人不可置信的亮麗業績。從以上的數字,我們可以知道7-ELEVEN每一位員工的經常利潤相當於一年三千七百萬日元(每一位員工為公司創造的利潤為一年三千七百萬日元)比起母公司伊藤榮堂的三百五十萬日元、永旺的二百二十萬日元都要高出十倍之多,其生產性之高真是驚人。 在全世界的流通企業中,不論質和量都具代表性的7-ELEVEN,能夠成長茁壯到今天這個規模,到底是靠什麼力量做到的?這是個許多人都關心的問題。因此就有許多人針對這個問題,進行分析和研究,並出版著作。而本書就是透過編輯鈴木敏文先生在一千三百多次的會議中,所發表的言論與想法,將7-ELEVEN經營成功之道,呈現在讀者面前。 【目次】  前言 第一章 向創造價值挑戰  價值訴求和價格訴求  在不景氣的時代,該如何銷售?  價值本身就是商品  確保利潤比追求營業額更重要  墨守成規是最大的敵人  悉知顧客的需求  賣方市場的方法不管用  在商品群中突顯地方色彩  情報在外面(資訊在外面)  珍惜看似無關緊要的情報  堅持站在消費者的立場  連夏天也可以賣熱咖啡和關東煮  不可模仿  藉開發商品求力差異化  挑戰顧客的喜新厭舊  只要積極景氣蕭條亦能賺錢  為什麼要排除滯銷的商品?  有效活用陳列架的邊端  我們是販賣「便利」的專門店 第二章 先否定自己,再改變自己  應對變化,追求?對  捨棄過去的經驗  越投入工作越有趣  首先從否定自己做起  對工作常保持新鮮感  客觀檢視自己,做好自我革新  靠領導人改變店舖  不要以為今天是「昨日的繼續」  沒有堅持,就沒有業績  挑戰失敗,不必苛責  不得不朝令夕改  不姑息,正面迎戰  組織越大,責任越重  妥協是公司滅亡的開始  如何應對人口結構高齡化的問題  不可唯我獨尊 第三章 積極進攻商機(攻擊型的經營)  最重要的課題是撲殺機會損失  不要害怕廢棄耗損  分清暢銷品及展示品  做好單品管理,可以稱霸世界  以單品管理對應變化  化危機為轉機  訂單是零售業的一切  必須花費人力和時間  過度依賴POS系統會讓經濟規模陷入縮小均衡  過去的資料百害而無一利  活用資料的假設與檢證  前導資訊占七成,經驗情報占三成  提高假設的精確度  商圈越小的店,商品越需多樣化  地段特性和商品齊全度  忘了去年、上個月、昨天吧!  珍惜不上門的顧客情報 第四章 打破常識  不要做個乖寶寶  便利商店的經營模式是在日本打造完成的  在別人後面苦追沒有未來  強勢戰略的效果  提昇管理作業的品質  突破工作障礙  破壞舊規創造新制  從根本改變流通業的常識  最大的競爭對手就是顧客瞬息萬變的需求  現在我們所需的技術革新  顧客的不理不睬  開發新商品  經商常識隨時代而變  視時代更換主角  制定系統的是現場負責人  所謂業務改革就是放棄過去的經驗  自己能夠改變多少?  做之前不妄下結論

作者資料

鈴木敏文

SEVEN & i控股集團總裁CEO,一九三二年生於長野縣,一九五六年畢業於中央大學經濟系。畢業後即進入東京出版販賣公司(即日本東販),一九六三年進入伊藤榮堂。一九七三年獨排眾議,不顧四周反對的聲浪創立便利商店7-ELEVEn;並讓7-ELEVEn成為全日本擁有最高營業額及經營利益的零售業。歷任日本經濟團體連合會副會長、經濟策略會議委員等各種審議會委員,現為伊藤洋華堂集團 的CEO、日本7-ELEVEn會長兼CEO,更以伊藤洋華堂會長兼CEO的身份,統率全日本最大的流通集團伊藤洋華堂集團。

基本資料

作者:鈴木敏文 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2004-12-27 ISBN:9861242791 城邦書號:BW0173 規格:膠裝 / 單色 / 272頁 / 15cm×21cm
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