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從零開始讀懂行銷設計:一本創造新顧客、新體驗、新商業模式的實戰操作書
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  • 從零開始讀懂行銷設計:一本創造新顧客、新體驗、新商業模式的實戰操作書

  • 作者:石井淳藏廣田章光坂田隆文
  • 出版社:商周出版
  • 出版日期:2021-06-10
  • 定價:450元
  • 優惠價:7折 315元
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本書適用活動
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內容簡介

★《從零開始讀懂》系列原著書籍累印51萬冊! ★日本亞馬遜網路書店暢銷書 學會用行銷思維創造新市場 ~翻轉概念 X 品牌案例~ 基礎概念: 行銷短視症、消費者自己沒發現的需求、提供新的價值、全面調整行銷組合的布局、吸引目標市場以外的新顧客、建立並維持長期關係 品牌案例: 雀巢、mt紙膠帶、三得利、Uniqlo、獅王LION、GATSBY、可果美、花王、豐田TOYOTA、Calbee洋芋片、可口可樂、汰漬 ■從產品開發、通路建構到定價策略、行銷組合,日本知名大學教授親授,讓你一本學會行銷設計! 由大學教授以簡單圖表x具體案例,帶你快速掌握行銷設計核心概念 不論自學、課堂皆適用的最佳行銷入門書! 本書分為三個部分: 第一部「顧客創造的設計」: 從杜拉克所說的「社會上未滿足的需要」出發,說明行銷的原點──行銷發想的方法,以及顧客創造與顧客滿足的差異。另以行銷發想為前提,用4P框架及案例說明行銷設計的整體概念。 第二部「關係建構的設計」: 數位環境下用以建構關係的平台,網路在行銷上的應用;以及用知名品牌案例說明數位行銷、需求鏈、品牌再建構、營業活動等主題。 第三部「競爭與共生的設計」: 介紹競爭、共生,以及與顧客共創的行銷設計方法。最後會介紹行銷的發展歷史,說明科特勒的行銷3.0概念,並提到數位時代中,企業與顧客、顧客與顧客間需要什麼樣的行銷設計。 ■深度推薦 影響力學院創辦人/作家/新創及二代企業導師/資深公關人 丁菱娟 政大企管系教授 巫立宇 (依首字筆劃排列)

目錄

序 第Ⅰ篇 顧客創造的設計 第1章 行銷發想法——新可口可樂與Tide 1 前言 2 顧客創造:「我就是想要這樣的商品!」 顧客滿足與顧客創造 3 消費者的需要與想要 4 該提升的是產品的價值而非產品的性能 「新可口可樂」的失敗 P&G Tide的「冷水挑戰」活動 5 結語:行銷設計 專欄1-1 彼得.杜拉克與希奧多.李維特談行銷中的創造性 專欄1-2 創造式應對與機械式應對 第2章 以行銷組合達成顧客創造——雀巢日本 KitKat 1 前言 2 「KitKat」與行銷組合 做為日常點心的「KitKat」 與「KitKat」有關的課題 從顧客滿足到顧客創造 定位成應援用媒介品的顧客創造 3 以行銷組合達成顧客創造 產品(product) 價格(price) 通路(place) 推廣(promotion) 以行銷組合設計達成顧客創造 4 結語 專欄2-1 高岡浩三——雀巢日本董事長兼CEO 專欄2-2 STP[市場區隔(S)、目標市場選擇(T)、市場定位(P)] 第3章 以產品達成顧客創造——Kamoi加工紙株式會社 紙膠帶「mt」 1 前言 2 Kamoi加工紙「mt」的產品開發 紙膠帶市場與Kamoi加工紙的碰到的問題 與目標市場以外的新用戶相遇 新品牌「mt」的開發與販賣 與多種合作夥伴進行顧客創造 3 以產品達成顧客創造 有顧客開始使用,產品才開始有價值 顧客是價值共創的夥伴 為實現新價值,組織運作模式也需跟著改變 為活用顧客的知識而建構的組織能力 4 結語 專欄3-1 產品生命週期來到成熟期時的重新定位 專欄3-2 使用者創新 第4章 以價格達成顧客創造——三得利 Premium Malt's 1 前言 2 Premium Malt's的價格管理 啤酒的市場狀況 Premium Malt's的發售 「正式場合的啤酒」 「小小正式場合」的小小奢侈 3 以價格策略達成顧客創造 價格的三個意義 什麼東西會影響價格 價格設定:精品策略與低價策略 價格的維持:與交易企業的關係管理 4 結語 專欄4-1 實體店面的價格設定:兩種價格設定方式 專欄4-2 價格設定方式 第5章 以通路達成顧客創造——雀巢日本 雀巢咖啡大使 1 前言 2 雀巢日本「雀巢Barista」與「雀巢咖啡大使」 與咖啡有關的問題 職場市場 咖啡產品的通路 雀巢咖啡大使的成果與推廣 3 通路的建構 建構新通路 解決顧客的問題 顧客創造與建構市場推廣機制 4 通路管理 持續性價值提供機制 咖啡大使與通路管理 5 結語 專欄5-1 發生通路衝突的原因與解方 專欄5-2 全通路 第6章 以交流達成顧客創造——迅銷 Heattech 1 前言 2 Heattech的交流 保溫型貼身衣物 內衣時尚 訴求點的差異化 與消費者的交流 3 交流階段的媒體設計 產品的認知、理解階段 態度階段 購買意願階段 新媒體登場 4 結語 專欄6-1 廣告的交流效果 專欄6-2 柳井正 迅銷公司的董事長兼總經理 第7章 顧客理解——LION公司「Ban汗Block Roll-On」 1 前言 2 LION公司「Ban汗Block Roll-On」的市場調查 「讓您不需在意腋下汗漬的止汗劑」 Ban汗Block Roll-On誕生的背景 為瞭解消費者需要的市場調查與問卷調查 從概念開發到發售的調查 「Ban汗Block Roll-On」的顧客創造與市場擴大 3 市場調查的設計 4 結語 專欄7-1 製作問卷時需注意的重點 專欄7-2 企業如何進行市場調查? 第Ⅱ篇 關係建構的設計 第8章 關係建構——GungHo 龍族拼圖 1 前言 2 免費的交易 龍族拼圖的抬頭 從盒裝軟體到線上軟體 引起熱潮後 3 關係性設計 關係性典範的抬頭 消費財的關係性典範 平台的形成 4 結語 專欄8-1 劇場消費 專欄8-2 免費增值 第9章 數位行銷——好侍「薑黃之力」 1 前言 2 「薑黃之力」的數位行銷 好侍食品公司 顧客創造導向的行銷活動 建構「行動動線」上的接點 智慧型手機的普及與數位行銷的展開 3 數位行銷的展開 數位行銷的特性:直接與雙向 由「精準定位」形成的關係 由「對話」形成的關係 由「合作」形成的關係 4 結語 專欄9-1 長尾 專欄9-2 共享經濟 第10章 需求鏈——Calbee 洋芋片 1 前言 2 Calbee「洋芋片」與庫存管理 「洋芋片」的誕生與產品的問題 提升「洋芋片」魅力的鮮度管理 鮮度管理機制所衍生出的新課題 建構出能在維持鮮度的同時提高獲利能力的機制 3 存貨的角色與功過 存貨的角色 存貨的功過 4 庫存管理的設計 延期性庫存管理 投機性庫存管理 5 結語 專欄1 投機性庫存管理與成本率 專欄2 支撐快時尚產業的延期性庫存管理 第11章 品牌建構——MANDOM GATSBY 1 前言 2 「GATSBY」品牌的設計策略 男性化妝品市場的開拓 GATSBY品牌的建構 支撐長銷品牌的機制 3 品牌的建構、維持、強化 做為無形資產的品牌力量 品牌活化策略 內部品牌化 4 結語 專欄11-1 品牌經驗 專欄11-2 大衛.A.艾克 第12章 業務活動——可果美 瀨戶內檸檬 1 前言 2 瀨戶內檸檬協定與可果美的業務活動 東日本大地震與可果美 「瀨戶內檸檬」的開發 「瀨戶內檸檬」的販售 3 業務活動的設計 業務與販售 業務與「連結力」 4 結語 專欄12-1 宮地雅典 可果美公司執行董事大阪分公司負責人 專欄12-2 關鍵人物分析 第Ⅲ篇 競爭與共生的設計 第13章 行銷的策略展開——花王 Healthya綠茶 1 前言 2 何謂策略 目標設定 自家公司資源的活用 環境分析 計劃擬定 訂定策略時的兩個面向 3 行銷策略的進化 行銷管理策略 策略性行銷 4 結語 專欄13-1 佐川幸三郎與商品開發五原則 專欄13-2 SWOT分析 第14章 社會共生——TOYOTA Prius 1 前言 2 創造出新常識的Prius 二十一世紀社會的汽車 Prius的市場導入

內文試閱

        我們對「設計」的印象通常是創造出某些形狀、顏色的活動。不過本書書名「行銷設計」中的設計一詞,涵蓋的意義則比顏色、形狀的創造更廣。我們會用「行銷設計」一詞來描述「創造出新的社會、新的消費、新的經驗」的行動。因為行銷設計的目的是在社會中創造出新的活動,所以追求的是強烈的創造性與未來性。      要在社會中創造出新的活動,首先要發現新的顧客,再來要與新的顧客共同創造出新的顧客體驗與獲利模式。我們把這些活動統稱做行銷設計。      二〇〇〇年以來,隨著網路、社群媒體的登場,全球社會基礎也產生了相當大的變化。然而,日本的超高齡化與人口減少現象越來越顯著,地區間的城鄉差距問題也越來越嚴重。另外,海外新興國家在高速經濟成長的同時,也造成了嚴重的環境、能源問題。做為新時代的經濟成長框架,人們期待用新的行銷方式來解決這些社會課題,然而實行這些行銷方式時,卻需面對變化迅速的環境。本書將會介紹面對環境變化時需要用到的行銷3.0(由科特勒等人提出)與其他行銷框架。      第1章 行銷發想法——新可口可樂與Tide      1 前言      行銷發想是什麼呢?為什麼行銷發想對企業來說很重要呢?回答這些問題,就是第1章的任務。      首先提出這個概念的是彼得.杜拉克(Peter Drucker)。他以管理學領域的開拓先驅著名,同時也比任何人更早指出行銷發想的重要性。為什麼他會有這樣的主張呢?先讓我們來看看這個主張的背景。      2 顧客創造:「我就是想要這樣的商品!」      關於行銷,杜拉克提出了以下想法。      1. 「顧客創造」是經營組織時需面對的課題。      2. 所謂的顧客創造,指的是滿足社會上「未被滿足的需要」。      3. 顧客創造可以幫助組織成長。同時,當新的需要被滿足時,社會也會進一步發展。於是,社會中人們的生活獲得改良,與新的需要有關的勞工也隨之增加。      4. 在以顧客創造為目標的組織內,行銷負責人(marketer,以下稱行銷人)負責主導顧客創造的相關活動。行銷人可以說是企業成長的總指揮。當然,企業除了行銷之外還有許多業務(生產、技術開發、會計、人事等),不過這些業務都可以視為完善行銷活動的業務。      以上是杜拉克的「行銷定義」,定義中指出了顧客創造的重要性,以及「行銷人」應負責的工作。      但即使看過杜拉克的主張,一般讀者應該也難以明白為什麼顧客創造那麼重要吧。相反的,「組織的目的是滿足組織的顧客」這樣的主張還比較容易理解。如果是企業,就該滿足購買商品的顧客;如果是醫院,就該滿足前來探病的患者;如果是飯店,就該滿足住宿的旅客;如果是餐廳,就該滿足前來用餐的客人;如果是地方政府,就該滿足該地區民眾。那麼,為什麼杜拉克說的卻不是顧客滿足,而是顧客創造呢?      顧客滿足與顧客創造      關鍵在於一開始提到的「滿足社會上未被滿足的需要」。      各位有沒有過覺得「對對對,我就是想要這個!」而購買新推出之商品的經驗呢?這就是消費者過去未被滿足的需要獲得滿足的瞬間。就在這個瞬間,消費者會被這個商品深深吸引,進而創造出這個商品的顧客。      那麼具體來說,什麼樣的商品可以創造出顧客呢?事實上,我們的周圍就有不少這樣的商品。      就近期的商品來說,譬如iPhone、可擦除的原子筆就是這類商品。這兩個對我來說都是不可或缺的工具。我常在閱讀的《Number》運動雜誌、今天晨跑時穿的運動鞋、昨天在7-11買的100日圓咖啡、今年冬天買的輕薄衣物、溫暖的貼身衣物、放在鞋底的暖暖包等等,我認為這些最近誕生的商品,都創造出了新的顧客。以前的電視機、隨身聽、個人電腦、複印機、印表機做為新商品誕生時,我們也做為新顧客被創造了出來。      例子要舉舉不完。讓我們產生「對對對,我就是想要這個!」這種想法的商品到處都是。在這些商品誕生時,創造了我們這樣的新顧客,然而於此同時,我們也不再購買另一些商品。      企業會如何看待這種商品的替換呢?沒錯,既然有企業能製作新商品,創造出新顧客,就會有企業因此而退出市場。想想看各位現在手上的智慧型手機取代了多少產品,應該就能明白這點了。      其中,智慧型手機在手機市場上的對手,「功能型手機」首當其衝。除此之外,包括數位相機、遊戲機(與遊戲機軟體)、腕表、計步器、計算機、以iPod為首的攜帶型音樂播放器,甚至連常放在包包內的字典也被手機取代了。智慧型手機的登場也不過六年左右,市場上的上述產品便已消失了大半。      企業要是停滯不前的話,就會被逐出市場。為了不被市場淘汰,企業必須持續創造新的顧客。因此,企業得持續傾聽消費者對新商品的需求。然而,瞭解消費者的需求並不是件容易的事。因為當消費者說出想要的商品時,通常只是在描述對目前市場上的商品有哪些不滿。      傾聽顧客的不滿並做出適當應對當然也很重要。不過,消除顧客不滿比較像是在「滿足顧客」。許多公司在滿足顧客一事上做得很好,但光是這樣並不夠。如今要是只著重在滿足顧客,很容易被逐出市場。看看努力改良行動電話的Panasonic、Sharp、Sony的現狀應該就能明白了才對。      為了不至於被逐出市場,企業必須主動去尋找消費者自己沒有發現的需要,提案的必須是能讓消費者覺得「對對對,我就是想要這個」的商品。換句話說,若僅以顧客滿足為目標,會有落伍的危險。教會我們這點的就是彼得.杜拉克。      3 消費者的需要與想要      杜拉克說,製作出讓消費者覺得「對對對,我就是想要這個」的商品,就是企業的目的與課題。企業中負責這項工作的人,叫做行銷人。行銷人是企業中負責統籌行銷活動的人。就前面提到的商品來說,iPhone事業的負責人、運動雜誌《Number》的編輯長、可果美蔬果汁的品牌經理、7 premium(日本7-11的精品品牌)的負責人,都是這裡說的行銷人。      找出顧客想要的東西,是行銷人的工作起點。為此,行銷人必須找出消費者表面需求背後所隱含的需求。這裡我們將表面的需求稱作想要(wants),隱含的需求稱作需要(needs)。      專欄1-1 彼得.杜拉克與西奧多.萊維特談行銷中的創造性      彼得.杜拉克(1909-2005)認為,市場並非自然形成,而是我們發揮創意創造出來的。杜拉克的代表作之一《彼得.杜拉克的管理聖經》(The Practice of Management)中有以下描述。      「市場並非由神明創造或自發生成,而是企業創造出來的。在企業能夠充分滿足顧客的需求之前,顧客可能就已經感覺得到自己需要某些東西。…但這樣的需要一開始可能只存在於想像中,而非現實中存在的需求。直到企業將人們的需要轉變成實際上的需求,創造出第一批顧客,市場才誕生。」      (杜拉克,《彼得.杜拉克的管理聖經》,1954年)      這不禁讓人想起為了回應「天氣冷的時候,想要能包覆身體的衣物」這樣的需求而誕生的Heattech技術。Uniqlo將「天氣冷的時候,想要能包覆身體的衣物」這樣的需要,轉變成了實際上的需求,進而創造出了Heattech貼身衣物的市場。      市場由公司創造是個再理所當然不過的事實,我們卻忽視了這點。看到市面上的產品時,常會下意識認為他們以前就一直存在於市場。因此,除了行銷之外,杜拉克也同樣強調創新。      西奧多.萊維特(Theodore Levitt,1925-2006)活躍於哈佛商學院行銷研究所的草創時期。本書提到的「行銷短視症(marketing myopia)」論文發表於一九六〇年,在擁有長年歷史的HBS(Harvard Business Review)中,這篇論文至今仍是常被購買的暢銷論文之一。其他論文如「服務的工業化」、「全球市場的同質化發展」也相當有名。曾被翻譯成日語的《行銷發想法》、《行銷革新》等書籍,對行銷人來說更是知識的寶庫。      他們兩位都相當重視顧客聲音背後的想法,故也認為行銷人的創意相當重要。可以的話,在各位看到本書的具體案例與「問題思考」的設問時,希望您也能站在行銷的角度想想看「如果是自己的話會怎麼做」。      區分需要和想要是很重要的事。西奧多.萊維特相當強調這點。他以四分之一吋的電鑽為例,說明這個道理。四分之一吋的電鑽很受消費者歡迎,賣得很好。於是萊維特問道「購買這個電鑽的消費者,真正需要的是什麼呢?」      因為需要電鑽,所以買了這個電鑽?      真的是這樣嗎?當然不是。買了這個電鑽的消費者,需要的其實是「四分之一吋的電鑽開的洞」不是嗎?開完洞之後,連電鑽本身都會變成佔空間的雜物。      然而,多數企業經營者卻會陷入「消費者買的是這個電鑽,所以消費者需要的是這個電鑽」的迷思。有了這個迷思,企業就會致力於改善這個電鑽的性能。譬如使用更硬、更不會耗損的金屬、耐久性高的馬達,以及更輕的材料,開發出勝過其他廠商產品的「新型電鑽」。接著,為了降低電鑽的價格,致力於提升工廠生產效率,建造最先進的無人工廠以降低成本;或者是為了方便消費者購買產品而拓展新通路,不只在居家工具材料店上架,也在便利商店上架。不論是哪種嘗試,都是為了提高電鑽顧客的滿足度。      販賣四分之一吋的「電鑽」時,顧客滿足是一大重點。但這並沒有真正滿足到消費者「想要」背後的「需要」。再強調一次,消費者真正需要的是四分之一吋電鑽挖出來的洞。      消費者真正需要的明明是四分之一吋的洞,行銷人卻誤會消費者「需要的是電鑽」。萊維特稱其為「行銷短視症」(marketing myopia)。      專欄1-2 創造式應對與機械式應對      我們可以把「想要」(wants)想成是顧客會直接說出來的欲求,「需要」(needs)則是這個欲求背後的思慮。這裡我們將應對「想要」的方式稱做機械式應對,應對「需要」的方式稱做創造式應對。名詞聽起來有些複雜,但其實日常生活中隨處可見這些應對方式。      舉例來說,想像您的媽媽正因為感冒而躺在床上休息。媽媽一邊咳嗽,一邊對你說「可以幫我去買個感冒藥嗎?」。你會怎麼做呢?是把藥交給媽媽,和她說「藥在這裡」嗎?這就是依照對方說出來的話做出應對的機械式應對。      不過,或許你會用別的方式應對。在媽媽這麼詢問你的時候,你可能會回答「你咳得很嚴重耶,要不要我帶你看一下醫生呢?」或者是「一直咳很不舒服吧,要不要幫你拍拍背呢?」。      那麼,媽媽會怎麼回應呢?原本媽媽可能是想去看醫生,但看到你忙碌的樣子後,決定吃個藥就算了。不過在聽到你問「要不要我帶你看一下醫生呢?」之後,媽媽大概會回答「好啊,那你能帶我去看個醫生嗎?」。      或者,感冒的媽媽看到你沒有任何表示而有些失望,所以才先試探性地和你說「幫我買個藥好嗎?」。聽到你回應「要不要幫你拍拍背呢?」的時候,讓她感到相當欣慰,可能還會對說「放學回來後可以麻煩你再幫我拍拍背嗎?」。      不管是哪種情況,都和最先提到的「買藥給媽媽就結束」的結果不同。可見只要多對話幾句,就會得到截然不同的結果。      為了回應媽媽言語背後的希望,著手實現更理想的結果,這就是創造式應對。不同的人在相同的狀況下,可能會做出不同的應對,得到不同的結果,這種創造性是機械式應對做不到的。      既然是行銷人,就該嘗試創造式應對。因為機械式應對沒辦法讓消費者說出「對對對,我想要的就是這個」。      如果連行銷人都像消費者一樣,陷入「行銷短視症」的困境,很有可能會被反噬。在某種與電鑽完全不同,不使用馬達、不使用金屬鑽頭削切的新技術誕生之後(譬如雷射技術),電鑽會馬上失去市場。這就是所謂的技術替代風險。      像這種因為技術替代而失去市場的產品多不勝數。前面我們就有提到,智慧型手機的誕生,讓許多商品就此消失在市場上。更早的例子像是,在錄音帶與CD、MD等新的聲音儲存技術誕生後,黑膠唱片製作公司與唱針生產公司陸續消失;在暖氣機普及後,生產火盆的公司陸續消失;在計算機誕生後,算盤陸續消失。即使算盤公司盡力傾聽算盤使用者「想要什麼樣的產品」,在計算機誕生後,市場仍被一口氣搶走!      思考「自己正在做的事業是什麼樣的事業」,將這個事業分析清楚,這在本書中稱做「事業的定義」。這並不難,當被問到「你的公司是做什麼樣的事業」時,你的回答就是事業的定義。一般來說,我們會回答自家公司生產的產品與市場。舉例來說,化妝品公司的員工就會回答「我的公司(事業)賣的是以年輕女性為客群的化妝品」等等。      回到電鑽的話題。從「事業的定義」的角度來看,如果電鑽生產商定義自己是「製造販賣電鑽的公司」的話,就不大對了。原因很簡單,因為這個定義並沒有對應到消費者的需求。      「有沒有想過,消費者會用這個產品來做什麼呢?」這才是在探詢消費者內心深處的「需要」。而基於這種需要而定義出來的事業,才是理想中的事業。這是我們從前面提到的例子中得到的教訓。      總而言之,事業的目標並不是產品或方法,而是使用該產品的目的,或該產品可實現的功能。用本節的例子來說,就是「消費者需要的並不是四分之一吋的電鑽,而是四分之一吋的洞」。      4 該提升的是產品的價值而非產品的性能      不管是杜拉克還是萊維特,他們關注的重點都不是商品的性能,而是商品的價值。也就是說,「不要只站在企業的角度思考商品的『性能』,也要站在顧客的角度思考商品的『價值』」。但說起來簡單,做起來卻沒那麼容易。企業容易陷入行銷短視症的困境,不知不覺中,焦點會從價值轉移到性能上。      活躍於世界各地的大企業,時常提醒自己不要一味著重於提升產品的性能,而是以能為顧客帶來什麼樣的價值(有什麼功能、能幫顧客達到什麼目的)為公司定位。舉例來說,IBM從很久以前就常說“IBM means service”,意即「IBM的目的不是販賣電腦,而是服務想買電腦的消費者」。同樣的,Xerox也一直強調他們「不是販賣複印機,而是販賣複印服務」。星巴克說自己提供的是「品嘗滿足感的瞬間(Rewarding Everyday Moments)」,而不是說提供「美味的咖啡」(Bedbury《品牌不能只靠知名度》大師輕鬆讀)。不管是哪一家公司,都應把焦點放在顧客的「需要」。不能用商品本身為公司定位,而是要用商品的功能為公司定位。      但光是說明重要性似乎仍不夠具體,以下就讓我們來看看一個因為看輕價值而失敗的實例,以及一個因為追求價值而成功切入新市場的實例。      「新可口可樂」的失敗      可口可樂的歷史已超過130年。這段歷史中,可口可樂公司創造出了任何商品都無法取代的價值。不過在一九八五年時,可口可樂公司打算引入新產品「新可口可樂(New Coke)」,取代原本的「可口可樂」,卻引起了美國可樂愛好者的不滿。在石井淳藏的《品牌:價值的創造(ブランド:価値の創造)》(岩波新書)一書中,有介紹整起事件的經過。      可口可樂公司在開發「新可口可樂」的時候,曾慎重地進行大規模味覺測試。在十九萬名調查對象中,有61%的人回答「新可口可樂比較好喝」。看到這樣的結果,可口可樂的經營團隊自信滿滿地將新可口可樂引入市場。但卻與預料中的結果大相逕庭。他們這樣描述當時的情況。      (三月發售後)不到一個禮拜,公司每天都接到1,000通左右的消費者電話,其中一大半是在抱怨新可口可樂難喝。主流媒體也大肆報導這個像是直擊美國人要害般的新聞。《華盛頓郵報》揶揄「到了下週,因憤怒而瘋狂的消費者說不定會把拉什莫爾山的西奧多.羅斯福雕像鑿下來」。《底特律自由報》也拿當時可口可樂公司董事長Goizueta對「新可口可樂」的評論「口感更滑順、更柔和、更大膽」來開玩笑的說「那就表示過去的可口可樂味道既粗糙、又暴躁、還很膽小」。《芝加哥論壇報》的專欄作家Bob Greene感嘆從小一起長大的朋友「死亡了」。Greene說「我的生涯一直有可口可樂的陪伴」,還猛批了可口可樂公司「就算現在不喜歡新可口可樂,之後也一定會慢慢喜歡上的」這種自以為是的態度。《新聞週刊》則開門見山地說「可口可樂在消費過去的成功」,還嘆道「過去的可樂罐中有著美國人的國民性」。(中略)      到了五月中,一天約有5,000通電話打進來抗議,可憐的員工們每天都承受著消費者的責罵。(中略)到了六月初,一天的抗議電話甚至高達8,000通,連主流媒體也開始大肆報導這個消息。(中略)不只是電話,可口可樂公司還收到了超過四萬封抗議信件。      (馬克.彭德格拉斯特(Mark Pendergrast)《可口可樂帝國的興亡》德間書店,第402頁)      當時還有人組織了「Old Cola愛好者協會」,提出集體訴訟,希望將可樂口味恢復原狀,聽起來不可思議吧。可口可樂公司為了消費者著想,開發出了更好喝的新可口可樂,卻被美國國民反對到底。      「舊可口可樂」愛好者們執著的究竟是什麼呢?不是「味道」。因為在正式發售前的市場調查中,許多人都回答喜歡「新可口可樂」。在書中詳細介紹了新可口可樂事件的馬克.彭德格拉斯特認為,美國人之所以會透過遊行要求可口可樂公司再次發售過去的「可口可樂」,是因為他們對「可口可樂」有很深的感情。他的說明如下。      美國人在人生中的許多重要時刻(第一次約會、勝利或敗北的瞬間、愉快的聚會、孤獨的沉思等等)都有可口可樂的陪伴,可口可樂已成為了美國的象徵性飲料。      (《可口可樂帝國的興亡》第413頁)      美國人對可口可樂有種特殊的喜愛。然而直到可口可樂突然消失時,他們才意識到這點。      這起事件中最讓人印象深刻的是,即使是可口可樂公司這種精於行銷的企業,也可能會錯估消費者的想法與情緒,錯估消費者認為的「價值」,以為只要開發出更好喝的產品就好了,不知不覺中把重點變成了提升產品的「性能(美味程度)」。      相較於此,對於許多美國消費者而言,「要是沒有原本的可樂,自己的生活、經歷、人生就失去了意義」、「就算可口可樂公司的『新可口可樂』比『舊可口可樂』還要好喝,還是沒辦法取代『舊可口可樂』在我心中的地位」。可見原本的可口可樂擁有不可取代的價值。      P&G Tide的「冷水挑戰」活動      P&G有一項叫做Tide的洗衣精,在冷水中也可以清洗衣物。美國家庭通常是用溫水洗衣。當然,溫水比較能夠洗下汙垢是用溫水清洗的原因之一,不過主要還是因為大部分家庭的洗衣機原本就設計成用溫水清洗,所以美國人已養成了溫水洗衣的習慣。美國消費者自然知道,用冷水洗衣可以省下將水加熱的電費,但因為溫水洗衣已成習慣,所以不會刻意改成用冷水洗衣。面對擁有這種習慣的美國人,要讓適用冷水洗衣的洗衣精Tide打入市場並不是件容易的事。      P&G公司為了推廣Tide洗衣精做了很多努力。其中一個項目就是「Tide冷水挑戰」活動(明神實枝「企業的社會責任」(《從1開始的行銷(第3版)》第15章))。      二〇〇五年,P&G公司與「Alliance to Save Energy(以下稱ASE)」合作,推動冷水挑戰活動。ASE是一個以抑制能源消耗為目的的國際環境保護團體,成員包括經濟界、環境保護團體界、消費者團體界的各領導人。ASE會教導消費者如何更有效率地使用能源,舉辦各種抑制能源費用的宣導活動,希望能降低社會整體的能源消耗,以達到保護環境的目標。      冷水洗衣與ASE的目標一致。假設一個家庭用140℉(60℃)的溫水洗衣,每週洗七次,那麼在改成冷水洗衣後,每年可省下63美元的電費、692度電。於是P&G便與ASE在全美各地共同宣導冷水洗衣的優點。這就是冷水挑戰(Tide Cold Water Challenge)活動。      當時的活動還成立了官方網站。在網站上註冊的消費者可以免費獲得冷水洗衣精的試用品,希望能透過網友的推廣,讓更多人參與節約能源運動。      當時的P&G宣示,只要網站註冊人數突破100萬人,就會捐100萬美元給「National Fuel Funds Network(NFFN)」。NFFN會協助將P&G的捐款用於補助各地區低所得家庭的電費、瓦斯費。消費者參與Tide冷水挑戰的同時,可以節約能源,也可以幫助付不起電費的家庭。於是在這個活動開始的三個月後,網站的註冊人數就超過了100萬。      活動本身有很深刻的意義。不過這裡要請各位注意的地方是,P&G發現了消費者不容易發現的Tide的價值。可以在冷水中洗滌衣物,是Tide的特有性能。然而就算再怎麼宣傳這樣的性能,已經習慣溫水洗衣的美國消費者也不會有共鳴。所以P&G將Tide的性能與節約能源、環境保護的價值連結起來,透過這樣的價值訴求,改變了美國消費者承襲已久的習慣。

作者資料

石井淳藏

神戶大學名譽教授 流通科學大學名譽教授(商學博士)。 一九七五年 神戶大學大學院經營學研究科博士。 曾任同志社大學教授、神戶大學經營學研究科教授、流通科學大學校長、中內學園流通科學研究所所長。 著作包括《行銷的神話》(岩波現代文庫)、《品牌 價值的創造》(岩波新書)、《商人家族與市場社會》(有斐閣)等。

廣田章光

近畿大學經營學部商學科教授(商學博士)。 一九九九年 神戶大學大學院經營學研究科博士。 專業為行銷理論、產品新創論、設計思考。 著作包括《從1開始的行銷(第4版)》(共編著,碩學舍)、《從1開始的商品企劃》(共編著,碩學舍)、《中小企業行銷的結構》(共編著,同文館出版)、《大塚正富的暢銷塾 從0到100》(共著,日本經濟新聞出版社)、《數位社會的行銷》(共編著,中央經濟社)等。

坂田隆文

中京大學綜合政策學部教授(商學博士)。日本行銷學會理事。 二〇〇三年 神戶大學大學院經營學研究科博士。 專業為行銷理論、通路理論。 著作包括〈用於市場創造的商品企劃過程〉(《百萬家公司的行銷》第3號,宣傳會議)、《從1開始的零售管理》(共編著,碩學舍)、《零售企業跨足國際》(共著,中央經濟社)等。 相關著作:《從零開始讀懂零售管理》

基本資料

作者:石井淳藏廣田章光坂田隆文 譯者:陳朕疆 出版社:商周出版 書系:新商業周刊叢書 出版日期:2021-06-10 ISBN:9789860734515 城邦書號:BW0773 規格:膠裝 / 單色 / 304頁 / 14.8cm×21cm
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