軟體管理大師溫伯格，最幽默、最具洞察力的著作！ 全球顧問領域超級暢銷的經典，已發行多種語言版本； 國際知名的顧問專家25年專業經驗的智慧結晶； 專業人士愛不釋手；顧問公司培訓的最佳參考書籍 如果你是一個顧問，或曾經聘請過顧問，那麼這本書就是為你而寫的。 作者溫伯格以他從事寫作、講師、顧問25年的經驗，把他在顧問這一行所見的非理性一面的祕密分享給讀者。書中提到：「這些毫無道理可言的事快把顧問給逼瘋了，不過如果你能忍受這等怪事的話，這些不可理喻的情事也可以讓顧問賺進大把的鈔票。」作者又說：這本書是獻給「任何對我們身處的不理性世界感到迷惘，且有心要做些什麼來改變它的人」。 作者將其論點歸納成許多定律、法則和原則，方便讀者記憶，又妙趣橫生、幽默而睿智，對於如何在「顧問」這個高度競爭的行業中獲得成功，溫伯格提供了他的經驗與忠告。主題包括如何促成改變、控制改變、如何為你的顧問業務定價及行銷、如何評鑑你的績效、以及如何處理與客戶的關係、應付客戶的抗拒心理、獲得客戶的信任等等。本書深受顧問專業人士推崇，是暢銷多年的經典著作。 重點摘錄： 我對顧問工作的定義是：當有人向你求教時，該如何去影響他們的一種藝術。一般人因想要有某種改變（或懼怕某種改變），就會以種種的方式來尋求顧問的協助。 即使你沒有顧問的頭銜，你依然可以是一個顧問。任何擔任幕僚工作的人正是部門經理的顧問。當部門經理僱用你時，他們所要的就是你的影響力（不然的話，他們僱用一位幕僚人員幹什麼？） 顧問第一法則： 不管客戶怎麼跟你說，一定有問題。 顧問第二法則： 無論問題乍看之下如何，問題一定出在人身上。 不管客戶正在做什麼，建議他另一種做法。 萬變不離其宗，人會出的問題若不是缺乏想像力，就是缺乏洞察力。對問題太過熟悉的人往往會不斷地重蹈錯誤的覆轍，緊抓著當初就行不通的做法 顧問第三法則： 不要忘了他們付給你的薪水是按小時計費，而不是按解決問題的方法計費。   顧問第四法則： 如果別人沒有雇用你，千萬不要去解決他們的問題。 所謂的顧問工作是指，「受了他人請託」才去影響他人想法的一種專門技術。顧問最常犯的職業病就是不請自來地提供「幫忙」。 魯迪的大頭菜定律： 一旦消除了你排名第一的問題，原本排名第二的問題就會自動升級。 草莓醬法則： 果醬塗的面積越大，就會變得越薄。 影響力和富有，就看你要選哪一個。 波定的反向基本原理： 事物會演變成今日的樣貌，乃日積月累的結果。 不去研究歷史，就會不斷重複歷史。這也是為什麼研究歷史是顧問的法寶，使他能看出別人所看不出來的端倪。 馬文的第六大祕密： 知道該怎麼做(know-how)所得的酬勞遠不及知道該何時做(know-when)。 說笑話就像做顧問，時機比什麼都重要。 顧問所販賣的商品是「改變」。大多數人在大部分的時候，做起事來都非常合乎邏輯，因此在大部分情況下，他們是不需要顧問的。當邏輯行不通，才是他們真正需要顧問的時候。他們經常會遇到弔詭、兩難、或矛盾，簡言之，他們被「卡在那兒動彈不得」。 如果邏輯永遠能夠暢通無阻的話，也就沒有人會需要找顧問了。因此，顧問所面臨的總是充滿了矛盾的情境，這也是為什麼我要給顧問一個忠告： 不要講事理；要合人情。 【專業推薦】 在人聲鼎沸的Facebook，有一個神祕的不公開社團，裡頭匯聚了近兩百位學有專精的顧問，而這群人也樂於奉獻他們的所長。這個社團名為「顧問成功的祕密」，剛好和美國軟體工程界大師傑拉爾德‧溫伯格的巨作同名，其實，這也隱含著大家向溫伯格致敬的用意。 多年來，這本書一直是有志從事顧問工作者的重要寶典，很高興聽到經濟新潮社即將出新版，我也希望藉著這個機會，誠摯推薦給更多有心一窺顧問業堂奧的朋友們。 ——鄭緯筌Vista Cheng（臺灣電子商務創業聯誼會（TeSA）理事長） 據說每位米其林大廚都有一本私房筆記，裡面記載了多年累積下來的秘方與訣竅，再好的食譜與烹飪課程都比不上它。當年踏入管理顧問這行時，很驚喜地發現《顧問成功的祕密》這本「私房筆記」，它是我每年至少會讀一遍的經典，而且以後還會持續下去！ ——姚詩豪（識博管理顧問公司、大人學創辦人） ……不正經、滑稽、非常刺激、語帶諷刺，但書中所談到的那些成千上萬自稱為顧問的專家兼騙子，卻是字字真實。 ——馬丁．高茲（應用資料研究公司總裁） 溫伯格最具智慧的一本書！……本書猶如聖經中的耶穌登山寶訓，但更為有趣。適合所有的顧問在飛機上閱讀，保證讓你笑不絕口！ ——詹姆斯．馬丁（知名作家及演說家） 閱讀《顧問成功的祕密》是個非常特別的經驗。本書契合了我對幽默感的要求、我對人性弱點的認知、以及我對「人」這個複雜系統如何運作的認識。最特別的是，本書拓展了我的視野，認清「改變」是如何進行的，以及一個顧問在任何場合下如何可以更稱職。 但是，這本書的價值遠超過一本顧問的指南。其實這是一本有關「人要如何為自己的成長而負責」的書。 ——維琴尼亞．薩提爾（Virginia Satir）（世界知名的家族治療大師） 溫伯格所寫的《顧問成功的祕密》遠不止於「如何成功地給予他人建議」。它是關於如何確認、尊重個體性和自由——不管是商務上或社交時你碰到的人。這本書令人大開眼界、充滿智慧又幽默。強烈推薦！ ——摘自Harry Browne所著《我如何在不自由的世界中找到自由》（How I Found Freedom in an Unfree World）

前言 推薦序／維琴尼亞‧薩提爾（Virginia Satir） 1. 為什麼顧問工作這麼困難 2. 培養弔詭的心緒 3. 不知道自己在幹什麼，還做得有聲有色 4. 看看有的是什麼 5. 看看缺了些什麼 6. 避開陷阱 7. 擴大你的影響力 8. 能夠控制改變 9. 如何可以既改變又不受傷害 10. 要是他們抗拒怎麼辦 11. 為你的業務作行銷 12. 為你的腦袋訂個價錢 13. 如何贏得他人的信任 14. 讓大家都肯聽你的忠告 參考書目與相關經驗：何處可找到更多的資訊 優質的思考方式 與人合作 心理輔導諮商 開會 應付他人抗拒之心 家庭的模型 實習訓練 信任 顧問業 顧問的職務 個人的發展 定期刊物 持續的教育 幸福 法則、定律、原理一覽表 譯後記軟體這個不科學的行業／曾昭屏

　　如果你是一個顧問，或曾經找過顧問，那麼這本書就是為你而寫的。這樣的說法所涵蓋的讀者範圍甚廣，因為時至今日，幾乎每一個人都可說是某種形式的顧問。我們的社會上有硬體顧問與軟體顧問、社會福利工作者與精神科醫師、管理階層顧問與勞工階層顧問、能源顧問與資訊顧問、安全顧問與災害顧問、美容顧問與化糞池顧問、顧問醫師（供同僚或病人諮詢者）與顧問律師、婚禮顧問、裝潢設計師、基因遺傳顧問、家庭治療專家、理財顧問、破產顧問、退休顧問、葬儀顧問、以及靈媒顧問等。 　　以上所談到的還只是從不同的專業領域來區隔。當你問問你家隔壁的鄰居，他是用什麼方法來去除他家草坪中的雜草，你就用到了顧問。當你的女兒請教你，她應該讀哪一所大學，你就搖身一變成了一個顧問。至少在美國，你不需有執照就可以給別人建議，告訴他該買什麼車，或幫他找出到某個小鎮最快的捷徑。 　　既然顧問的範圍無所不包，所有做顧問的人有什麼共通之處？如何才能吸引他們來看這本書呢？我給顧問工作下的定義是：在有人向你求教時，你該如何去影響他們的一種藝術。一般人因為想要做出某種改變──或懼怕將有某種改變，就會利用各種的方式來尋求顧問的幫助。 　　有許多人在無人提出要求的情況下，會主動地去影響他人。法官可判你去做三十年的苦役。你的老師可要求你讀三十頁很難消化的書。你的上司可指派你出三十天的苦差。你的牧師可分派你唸三十遍追念聖母瑪利亞的祈禱文。法官、老師、上司、以及牧師等人都有做顧問的資格。但在前述的事例中他們都不能稱為顧問，因為那些影響他人的方式需憑藉某種威權的體系才得遂行，而受影響的人未必會樂於接受。 　　還有一些人雖對他人有影響但自身卻毫無權勢，這樣的人也稱不上是顧問，因為並沒有人向他們提出要求。這類的人有汽車銷售人員或其他商品的推銷員。同樣的道理，他們可能有做顧問的資格，然而當你並未開口向他們要求，而他們卻一個勁兒想把某個東西賣給你，此時他們也算不上是顧問。 　　即使別人稱你為顧問也並不會就讓你成了顧問。有許多人被別人冠上了顧問的頭銜，其實別人只不過是好心將他們那枯燥乏味的工作美化一下而已。例如，有些「軟體顧問」受聘的原因，純粹只是為了彌補公司程式設計人力的不足。他們的「客戶」最不樂見的，就是顧問在那兒說三道四，讓正事受到不良的影響。 　　相反的，你即使沒有顧問的頭銜，仍然可算是顧問。任何擔任幕僚工作的人所做的就是部門經理的顧問。當部門經理僱用你時，他們所要的就是你的影響力。（不然的話，經理花錢請幕僚人員來是為了什麼？）然而，當你受僱了一段時日之後，經理們可能會忘了當初請你來是為了幫他們的忙。有時甚至連你自己也忘了，於是你的工作內容開始變質，跟從外面找人來應付某一特定問題時的情況越離越遠了。 　　這本書並不在談要如何變成一個顧問。這是最容易做到的部分。很有可能你已經是一個顧問，因為每當你受到某人的請託，要你去影響他的時候，你就搖身一變成為顧問了。唯有在你接到別人的請託之後，你才開始需要這方面的幫助。當我改行當一個全職的顧問時，很快就發現在人們身處的世界還顯得相當理性的時候，鮮少有人會去找人來大肆影響一番的，因此，顧問所遇到的不理性行為往往會超過了他們所應得的份。舉例而言，你或許也有同樣的經驗，那就是當初請你來提供忠告的那個人，十有八九最後會因為你給了他一個忠告，竟憤而把你臭罵一頓。這些蠻不講理的行為幾乎要把顧問給逼瘋了，不過你若能忍受這類怪事的話，這些不可理喻的行為也能讓顧問賺進大把的鈔票。 　　不過，有時我實在受不了這些不理性的待遇，我就退而去寫幾本書以讓我的神智清明一點。任何人若不理性到想來買我的書，可能就等於在拜託我去影響他們，不過我至少不必當面給他們忠告。這是我的書比我的顧問費要便宜許多的原因。 　　不過，我如果還能容忍不理性的對待，多數時刻我都會樂於與客戶面對面直接地互動。我如果還想繼續幹這一行的話，似乎只有兩種選擇： 　　 　　1. 保持我的理性，最後被逼得發瘋。 　　2. 也變得不理性，因而被人視為瘋子。 　　多年來，我就在這痛苦的兩極之間搖擺，直到我無意間想到了第三條路： 　　3. 對於不理性，我變得理性。 　　本書所要詳述的，是我對於圍繞在「尋求他人的影響」四周，那些表面上看來不理性的行為中理性的成分，我個人的一些獨特的創見。這些都是「顧問成功的祕密」。由書名會讓人誤以為本書是專為顧問而寫的，其實本書是專為「任何對我們身處的不理性世界感到迷惘，且有心要做些什麼來改變它的人」而寫的。如此一來，幾乎可以將所有的讀者一網打盡。 　　即使你正納悶為什麼沒有人來找你去幫他「顧問」一下，或許你本身就需要一位顧問。你大可省下請顧問的費用來讀一讀這本書。不然的話，如果你已經找了顧問，那麼閱讀本書將可使你所付出的顧問費發揮更大的效益。 　　但是，如果你心中了無迷惑，那麼你就絲毫沒有看這本書的必要。你需要去看的是精神病醫生。任何人身處今日的世界而不感到迷惑，一定是與現實嚴重脫節。 　　閱讀本書對你會有什麼好處呢？已經有許多人看過本書的手稿，其中有些人聲稱受到正面的影響。某位顧問說她因為採用了本書的一條法則，而得到一個獲利頗豐的合約，不然她是絕無機會拿到的，那條法則就是「柳橙汁測驗」。另外一位顧問說他因為利用了「定價第九法則：絕不後悔原則」，而爭取到更多的顧問費。第三位顧問卻因利用了相同的法則而丟掉了一個獲利頗豐的合約，但是他不以為意，這是為什麼這條法則會取名為「絕不後悔原則」。有一位經理告訴我，他剛看完手稿，立刻就請那位每個月花他三千美金的顧問走路。他並未提及那位顧問是否感到後悔。 　　並非所有的影響都直接反映在金錢上。有好幾位讀者說，當他們對顧問工作有了更深入的了解之後，也更能享受其中的樂趣。有一家公司的產品部門協理告訴我，他因利用從水牛和小狗的故事所得到的新想法，使得行銷部門經理採納他建議的比率提高了。另外一家公司的職員舉不出具體的事例，只說她的老闆讚美她「思考更周全」。 　　一位相當資深的顧問告訴我一個「又臭又長的故事」，是關於他過去有很長一段時間都在為他沒有拿個博士學位而感到懊惱。（我想他對於我書中那些又臭又長的故事，終於可以報一箭之仇了。）他花費了他生命中好幾年的光陰，重回學校去拿了個博士，到頭來卻發現他的客戶對這個學位一點也不覺得稀罕。他說：「讀這本書就像去拿我的博士學位一樣。我根本不需要去讀它，但我若是沒讀過它，我會一直認為我需要去讀它。」看完本書的第一章你將會知道，對任何一位顧問而言，這是他能夠期望達到的最好的結果了。 　　1985年8月 傑拉爾德‧溫伯格 　　內布拉斯加州，林肯市 　　年輕的顧問最感到不解的，就是到了客戶的辦公室後，所聽到的第一句話竟然是：「我們這兒沒有任何的問題。不管事情有多困難，沒有我們應付不了的。」 　　還真有不止一個的菜鳥顧問出於過於的無知，竟然回道：「既然沒有問題，那麼你們為什麼還要找我來呢？」這話聽起來非常合乎邏輯，但是邏輯和官場文化完全是風馬牛不相及的兩碼事。在管理階層的官場文化中，你能想到最糟糕的事莫過於向別人承認自己有應付不了的問題。如果你真有需要別人幫忙的地方，也要不動聲色，暗地裡找人來偷偷解決，萬不可在公開的場合上承認自己手上有任何一丁點的問題。 　　沒有一個正在接受治療的病人會說自己的身體很好，沒有任何的毛病，然而「顧問第一法則」卻告訴我們，所有的客戶卻都打死也不會承認自己有什麼毛病。單單為了這一點，就讓顧問吃足了苦頭。你若決心再也不要吃這個苦頭，那麼你得先把客戶大肆吹捧一番，誇讚他有多麼地能幹，然後才問他可有自己效勞之處，以便讓事情能夠更臻完善。很少有人會承認自己有任何的毛病，但絕大多數的人都願意承認自己有些許值得改善的地方。除非我們是真的病得不輕。 　　千萬要注意，絕不可因為急著要得到這次顧問的機會而把這套把戲玩得過了頭。你如果承諾了太多的改善，客戶也絕對不會因而就聘請你，因為那等於是強迫他們承認自己有問題。將「顧問第一法則」加以延伸，就成了「百分之十承諾法則」： 　　絕不承諾超過百分之十的改善。 　　事情惡化的程度若不超過百分之十，在多數人的心目中，還是落在「沒有問題」的範疇。但是，顧問順利完成的改善幅度若是超出了這個範疇，就會讓主其事者感覺自己的顏面盡失。 　　另一個延伸就是「百分之十解決法則」： 　　如果你一不小心超過了百分之十的改善，也絕不可讓別人發現。 　　想要不讓別人發現，最保險的做法當然就是想盡辦法把功勞都推到客戶的身上去。不知掩飾自己偉大成就的顧問，就像將鞋子擺在餐桌上用餐桌布擦鞋的客人。下次絕不會再有人邀他來作客的。 　　我不是一個極端的悲觀主義者。我承認，偶而有些人可以把一個問題真正地解決掉，有時我自己竟然可以把一個我私人的問題給解決了。就像在昨晚，我突然聽到家裡的水龍頭不停地在滴水，從那一刻起，我再也無法安心入睡。我爬起床，想要把水龍頭關好，結果發現墊圈已經磨穿了。我跌跌撞撞地走到地下室，取出工具，找到替換的墊圈，又搖搖晃晃地爬上樓梯，換好墊圈，水也不漏了。我對自己的成就甚感滿意。 　　夠資格做顧問的人都會有能夠把幾個問題給真正地解決掉的早期經驗，這種滋味甜美的誘餌日後會鼓勵他們一再去嘗試，而一連幾次僥倖的成功就變成了終身的陷阱。我的第一個工作是送報生，沒多久，就升級到一家有四個高腳椅的藥房裡當冷飲販賣員。賣了數千杯之後，我一路向上攀升到六個高腳椅的店，然後十二個。每一個工作都會面臨一連串新的小問題，但都被我輕易地一一克服。 　　一個讓我大顯身手的機會在十三歲的那年落到我的頭上，我得到了在一家大型超市當替補的貨品陳列員的機會。做為一個替補的貨品陳列員，責任是每當有正式的貨品陳列員休假時，我就得到店裡的每一個部門工作。因為這一份工作，使我有許多的機會去學習整套的食品雜貨的經營方式。不消數週，我對店裡大部分的運作都很熟悉。於是，我開始留意身邊有什麼問題需要我來解決。 　　我注意到大頭菜。我不單注意到大頭菜，我還跟它們混得很熟。我發現每一顆大頭菜都有獨特的個性，而週復一週我看到相同的一顆大頭菜從相同的農產品展售區對我微笑著。顯然，沒有一個人來買大頭菜。大頭菜成為店裡的長期擺飾，帶著燦爛的笑容面對著所有的顧客。 　　有一天早上，我和魯迪，他是農產品經理，一起站在農產品展售區，思索該如何利用有限的展售檯空間來放置新鮮的蔬菜。這個問題困擾了魯迪很長的一段時間，但他仍想不出一個好法子。他隨口問我有沒有什麼好的主意，就這麼地我一下子搖身變成了顧問。 　　「我注意到了，」我向他建議：「大頭菜似乎不大受歡迎。說實話，它可能是店裡最不受歡迎的一種蔬菜。如果不浪費任何展售檯空間來放大頭菜，而改放其它蔬菜的話，這麼做會造成店裡重大的損失嗎？」 　　魯迪斜著眼看了看我，我心想自己闖了大禍，我只不過是個臨時的貨品陳列員，居然膽敢認為自己有本事可以幫他解決他的問題。不過，是他自己先開口請我幫忙的。出乎我的意料，他突然笑了起來，抓了一個裝香蕉的空紙箱，把所有的大頭菜都掃進箱子裡，然後對我說：「這是個好主意，小伙子。」 　　我帶著顧問的驕傲微笑著。一個大人居然願意真心聽我說話，甚至接受我的建議，這可是我生平的頭一遭。魯迪看了一眼少了大頭菜後空下來的左半邊，再看看我，然後望著還未上架的那一堆蔬菜，又看看我。過了好長的一段時間之後，他說：「嗯，小伙子，剛才那個主意很好。現在，最不受歡迎的蔬菜是哪一個？」 　　此後，我的顧問工作遇到過的客戶多如過江之鯽，但我永遠望不會忘記魯迪用他那沙啞的聲音向我提出的那個要命的問題。我的好主意有個致命的缺點，那就是雖然我能把最嚴重的問題給幹掉，但總是會留下之前排名第二嚴重的問題。 　　我在授課時，經常會碰到令人頭痛的學生，顯然他們是我最嚴重的問題，如果我勸退成功讓他們自動退課的話，有極短的片刻我心中會想說：「現在，狀況良好。」 　　這個想法還沒能成形，會有另一個學生冒出來開始製造麻煩。這個新的頭痛人物之前是我第二嚴重的問題，因為第一嚴重的問題已經不在了，他就爬到排行榜的頂端。不過，我偶而會適時地想起「魯迪的大頭菜定律」，就像在昨夜，我修好了水龍頭之後。 　　我爬回床上時心想：「現在最吵人的聲音沒了，可以好好地睡個大頭覺啦。」有幾分鐘的時間一切都很安靜。然後，我開始聽到屋外鬆脫的天線在風中劈啪作響，敲打著窗戶。受到墊片一役成功的鼓勵，我大可帶著兩層樓高的梯子，衝到陰冷的屋外去，把天線給修好。但是魯迪的話在我耳邊警告我，這麼做只會有一個結果，那就是我會又發現其他的問題。於是，那條可惡的天線就整夜地在那劈啪作響，害得我一夜都無法安睡。還好，我也沒從哪個梯子摔到地上來。 　　沒有任何的方法可以讓你躲過「魯迪的大頭菜定律」的毒手： 　　一旦消除了你排名第一的問題，原本排名第二的問題就會自動升級。 　　作為一個顧問，對於客戶的問題我往往會太過投入，以致我相信我是真的有本事，能夠一勞永逸地替他們消除各式各樣的問題。但根據魯迪的說法，總是會有新的問題浮上檯面。 　　本章一開始，我就誇下海口，要打消閣下想進入顧問圈的念頭。首先，我使出「雪碧法則」來打擊你，警告閣下沒有人會真心稀罕你的幫忙，而即使有人表面上開了尊口說要請你幫個忙，其實他們也只是說說場面話，當真不得。 　　然後，我又祭出「草莓醬法則」，向你證明，若是妄想要既做個有成就的人，又能賺取相當的收入，那麼，不管你盡了多大的努力，終將是一場徒勞。但是，這些與「溫伯格的雙胞胎法則」相較，只能算小巫見大巫，「溫伯格法則」清清楚楚地昭告我等，無論如何你都不會有所成就。 　　或許你的運氣不賴，因緣際會，小有些成就，但又跑出來一個「魯迪的大頭菜定律」，對你當頭潑了一盆冷水，它向你證明，你不過是造就出一個新的問題，來取代你千辛萬苦才解決掉的舊問題。你若硬是不肯信邪，再加上一些不太可能發生的僥倖，你居然將第二個問題也給幹掉了，但是還有下一個問題會冒出頭來。然後，還有再下一個。然後，還有下下一個，有無限多的下一個。 　　你翻開本書的那一刻，你的初衷是想請我作你的顧問。所有的這些秘密，我也都告訴了你，它們可是我畢生顧問工作的心血結晶。此時，你應該把這本書扔盡字紙簍裡，當場宣佈你決心要放棄你那愚蠢的幻想。但是，根據「草莓醬定律」，十有八九，我苦口婆心的教誨，你會一樣也聽不進去。 　　說實在的，如果你有心要作顧問，而且堅持到現在還沒有將本書扔掉的話，這很可能是一個好預兆：你不是一個輕言放棄的人。單單為此，我現在要給你一些獎勵，讓你能夠真正一窺顧問工作的秘密：「困難法則」，「更困難法則」，以及「最困難法則」。 　　我們已經明白了改變是多麼困難的一件事。這些困難讓你領教到，作顧問時所採取的各項干預措施，絕大多數都發揮不了什麼作用。如果展望你的工作，前景不過爾爾，而這樣的結果會讓你的心境陷入極度沮喪的話，那麼，你最好不要踏入顧問這個行業。不過，你若已經吃了這行飯，那麼，也只好學著容忍失敗。 　　這就是我所說的「困難法則」： 　　若是不能接受失敗，你將永遠無法成為一個成功的顧問。 　　這條法則常人真的很難做到，不過，若是用倒轉的方式來表達它，則可以讓我們看到一絲的希望： 　　確實有人能把顧問的角色扮演好，因此一定有克服失敗的方法。 　　那麼，持續推動著一個成功顧問的，是哪些因素呢？即使在他們遭到失敗的時候？ 　　為什麼一直會有新的問題冒出來呢？依我看來，每個人都需要不斷地有問題非他們解決不可－－而我們顧問在所有的人當中，對此種需要最感強烈。對我們而言，解決問題即生活。我迫切地需要有問題存在，以致若是沒有問題的話，我就得製造一些問題。而我還真是這麼做的。 　　魯迪有更好的一種說法，那就是「更困難法則」： 　　一旦你解決掉你的頭號問題，等於你給了排名第二的問題一個出頭的機會。 　　不論情況如何，都有能力可找出問題何在，這是顧問最大的本錢，也是顧問的一種職業病。若想成為顧問，你必須要視問題如寇讎，但是，若不能忍受要與問題長相廝守，顧問這樣的工作是會要了你的命。 　　此話的意思是你必須放棄設法解決問題嗎？完全不是。它的意思是你必須放棄一個錯誤的想法，那就是終有一天你將完成問題解決的工作。一旦你願意放棄這個錯誤的想法，你才能夠在某些時刻放鬆自己的心情，讓問題去自生自滅。 　　能夠解決問題的人日子的確可以過得比較好。但是，能夠對問題視而不見，而且是刻意如此的人，卻可以過最好的日子。如果這兩樣你都做不到，就不要來幹顧問。 　　很顯然，我要臉皮夠厚，感覺夠鈍，才能接受失敗，裝做看不見問題。否則的話，我早就離開顧問的行業，當然也不會在這裡寫這本有關如何幫助別人的書了。 　　因此，現在我要讓你一窺堂奧，看一個大秘密，這是到目前為止最大的一個秘密。我寫這本書的目的並不是為了你，而是為了我自己。其實，這也是為什麼我會作顧問的主因，因為在我設法幫助別人的過程中，剛開始對我個人的助益反而超過了我帶給客戶的助益。 　　在我的書桌上放了一首小詩，正足以表達其中的哲理： 　　若想人多勢眾，就去作一顆星星； 　　可以散佈得既寬闊又遙遠。 　　然而，你若想去改變太陽， 　　最好能從排名第一的下手。 　　這首詩聽起來充滿了自私，也充滿了弔詭，但是歸根結底來看，兩者都不是。如果我把自己的問題和客戶的問題胡亂地夾雜在一起的話，我就絕對幫不了客戶多大的忙。因此，在我著手處理客戶的一團混亂之前，先得設法釐清我自己的一團混亂。 　　不幸，就像我自己的行為所顯示的： 　　幫助自己，要比幫助別人困難的多。 　　這就是「最困難法則」，而這也是本書的核心內容。 　　這件事我們會做──而這是它得花多少錢。 （柳橙汁測驗） 到目前為止，或許你已發現，多數顧問工作的相關法則所用的表達方式，不外乎弔詭的觀念（paradox）、兩難的選擇（dilemma）、和矛盾的說法（contradiction），而這些表達的方式有一共同點即是通常都相當的幽默。或許這樣的表達方式會讓你感到不可思議。或許你會認為顧問在所有的人當中，是最講究邏輯、最專心一意，而最重要的是，最正經八百的一種人了。你若真這麼想，那就大錯特錯了。 　　首先，顧問所販賣的商品是「改變」。大多數的人──也就是說大多數由人所組成的團體──在多數的時刻，做起事來都非常地合乎邏輯。而且，在大多數時候，他們是不需要顧問的。當邏輯行不通，才是他們真正需要顧問的時候。他們經常會遇到弔詭、兩難、或矛盾，簡言之，他們被卡在那兒動彈不得。 　　「卡在那兒動彈不得」使我回想到某一次的顧問經驗，當時有一台電腦真的卡在那兒不動了。公司的薪資程式在處理完第一位員工的資料後，就停在那兒空轉──而且是每秒空轉一千萬次，對此現象無人能給個合乎邏輯的解釋。程式設計師們列出一長串的理由給我，每一點都很合邏輯，來證明這個情況絕不可能發生──但是，奇怪的是它竟然就這麼發生了。要是不能在幾小時內將薪水單結算出來的話，就會有人吃不完兜著走了。 　　我根據雪碧的「顧問第二法則」得出了一個結論，那就是問題一定出在人身上。一個最顯而易見的人的問題，便是程式設計師們都陷入了恐慌之中，以致失去了思考的能力。他們已用盡所有的合乎邏輯的手段，卻都行不通，因此我決定要試試一個不合邏輯的辦法。我捏造了一個假的員工，名為丁一，他沒做任何的工作，也就不必付給他一毛錢的薪水。我把丁一的工時卡放在其他工時卡的前面，重新執行程式。他的工時卡理所當然地遭到了拒絕，誰知這麼一搞，其他的薪水單就都正確無誤地結算出來了。 　　如果邏輯永遠能夠暢通無阻的話，也就沒有任何人會需要找顧問了。因此，顧問所面臨的總是充滿了矛盾的情境，這也是為什麼我要給顧問如下的忠告： 不要講事理；要合人情。 　　有些顧問完全不能接受這個忠告，他們急於想要知道的答案，是諸如丁一事件的背後邏輯何在。在我嘗試捏造資料之前，也無法解釋我的「邏輯」是什麼，但我可以解釋為什麼我這麼做很合人情。說它合人情，是因為程式設計師們已被邏輯搞得腦中一片空白，早就無法有效地思考。因此，不管我怎麼做，都很可能要比他們所做的更好。丁一是我胡亂中想出來的第一個，也是最簡單的一個點子，它如果行不通的話，我會再試試別的。 　　截至目前為止，凡是做電腦顧問的人可能會發覺，我並無意對丁一事件提供更進一步的說明，因而有被吊胃口的感覺，不過，我正是想讓他們感受一下，當他們遇上弔詭的情境，自己會有怎樣的反應。所有的讀者都會像他們一樣，在本書後續的討論中，會接觸到許多弔詭的情境，並非所有的情境都能夠加以解釋，或應該加以解釋。 　　在這充滿弔詭的世界上，每個人遲早都會犯錯。能夠了解自己為何犯錯固然是樁好事，但是，極端重要的大事通常只能用玩笑話、謎語、和弔詭（似非而是的雋語）來加以解釋。生存所必備的條件，是我們能學會對事情一笑置之且重新開始，這就把我們帶到了下一個弔詭： 　　生命這檔事太重要了，以致不能嚴肅以對。 　　每個行業都有其獨特的職業病，十九世紀的製帽人易罹患水銀中毒症，這種病會影響到大腦，因此有「像製帽人般發狂」的說法。無法抗拒想要把問題解決掉的誘惑，只是顧問易患的諸多職業病之一。顧問，正如製帽人一般，經常會有瘋狂的行為，因為自己隨口開出了太多天花亂墜的支票，卻少有兌現者。有不少的顧問在應酬的午宴中傷了肝，要看大量的報告傷了眼，為開不完的會傷了背。但是，對他們傷害最大的職業病就是「力求完美徵候群」。 　　力求完美徵候群會發生在任何被人逼著要拿出解決問題方法的人身上。這是一種力求完美的神經發炎了的一種病症，這部分的神經系統需要對如下的訴求做出回應： 　　「給我一個花費最少的解決方法。」 　　「要盡可能在最短的時間內將工作完成。」 　　「我們必須竭盡所能地用最好的方法來完成工作。」 對一個健康的人來說，當力求完美的神經接收到這樣的要求時，會送一個信號給嘴巴做出如下的回應： 　　「那你願意犧牲的是什麼？」 然而，對一個罹病的人，這條神經的通路已經受到了干擾，因此嘴巴會說出一些遭到扭曲的話，比方說： 　　「是的，長官。馬上就去辦，長官。」

作者：傑拉爾德．溫伯格(Gerald M. Weinberg) 譯者：曾昭屏 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2016-04-12 ISBN：9789866031830 城邦書號：QB1027X 規格：平裝 / 單色 / 392頁 / 14.8cm×21cm