少了巴菲特，波克夏行不行？ ：史上最大企業的未來挑戰

巴菲特首次完整公開，一門3,000億美元的經營學 全球30萬名員工，可用現金400億美元， 市值超過3,000億美元，波克夏憑什麼？ 股神欽點作者第一手揭露， 史上最大企業「波克夏」屹立不搖的9大關鍵秘密！ 亞馬遜讀者星級評等：4.7顆 ★ 在巴菲特帶領下，波克夏創造了驚人紀錄： ★如果波克夏是個國家，公司營收是GDP，它將名列全球前50大經濟體，與愛爾蘭、科威特及紐西蘭並列。 ★500家以上事業體，跨足數百種產業，子公司雇用的員工超過30萬人。 ★400億美元以上現金，超過全美百大企業以外所有企業加起來的資產。 ★創造最多「億萬富翁」，股東、子公司創始人或主管等因而致富，巴菲特身價更超過700億美元。 ★股票轉手率只有其他大型企業的1/5。 波克夏股東資歷長達20年、編過《巴菲特寫給股東的信》的勞倫斯．康寧漢，親自訪談巴菲特、數百位波克夏主管、董事、股東等關鍵人士，挖掘出真誠、信譽、開創精神、不干涉的哲學等9大核心價值，證明波克夏將會延續巴菲特的信念、永續繁榮，正呼應巴菲特說過的一句玩笑話：「如果我死了，大家所承受的痛苦將不會多過我本人。」 【本書特色】 1. 巴菲特獨一無二的經營學，打造市值超過3000億美元的大企業 大家都知道巴菲特是個傳奇的投資家，卻不知道他也是頂尖的經營者。1965年買下波克夏這家紡織廠後，他不得不在1985年關閉工廠。然而，這個曾讓他後悔莫及的波克夏，在他的帶領下，居然成為聲名遠播的選股公司，投資優良的上市公司，例如美國運通、可口可樂、華盛頓郵報；同時持續購併具有成長潛力的公司，跨足保險、金融、媒體、建設等領域，子公司遍布全美國。其獨特的購併方式（有時不到一分鐘就決定，也不浪費時間在討價還價），和明快的危機處理方式，讓我們看見不一樣的巴菲特。 2. 巴菲特欽點作者執筆，透視企業永續發展的9大關鍵 作者曾編過《巴菲特寫給股東的信》、波克夏股東資歷長達20年，這次訪談了巴菲特以及數百位波克夏主管、董事、股東等，深度呈現波克夏的發展脈絡和核心價值。例如波克夏文化偏好收購基本事業（農林漁礦、能源、化學等），不單純是巴菲特個人的喜好（雖然大家都說他有科技恐懼症），永續能力才是重點。例如蓋可（GEICO）汽車保險公司，把承保利潤上限定為4％，如果保費大幅超過支出與賠償金額，公司不會把錢放進自己的口袋，而會調降保費。這些共通的核心價值，在在證明了即使沒有巴菲特，波克夏未來仍會屹立不搖。 3. 精采有趣的企業故事，一窺波克夏的商業傳奇 波克夏之所以強大，不只是「強強聯合」，還有更多不為人知的秘辛！例如內布拉斯加家具城創始人不願把權力完整交給下一代，最後由波克夏買下創始人的第二間事業，圓滿解決家族紛爭。又例如波克夏高層的不干涉原則，最極端的例子是魏斯可金融的執行長路易斯．文森提，在罹患阿茲海默症後，依舊管理公司多年——連巴菲特都不知道他的病情。 【國際媒體、名人推薦】 陳文茜（「文茜的世界周報」主持人） 湯明哲（台灣大學國際企業學系所教授）推薦 王之杰（《商業周刊》數位內容編輯部總編輯）導讀 「由於波克夏一路穩定成長，幾乎無人注意到巴菲特個人的事業轉變。一開始，他是很早就嶄露頭角的『選股人』，接著這位投資者轉型成全球龍頭集團的執行長。康寧漢這本書巧妙記錄了這個轉變。」 ——湯姆．墨菲（Tom Murphy），波克夏董事與ABC前執行長 「康寧漢是波克夏忠實支持者熟悉的作者與學者，巴菲特欽點他記錄與整理波克夏著名的年報。這次他帶著我們朝新方向前進，直接深入巴菲特買下的公司，這是一本見解深刻的重要著作。」 ——羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom） 《勝券在握》（The Warren Buffett Way）作者 「巴菲特如何建立起如此龐大的事業？康寧漢為了解謎，深入探討波克夏子公司的文化，點出它們具備誠信、家族精神與自治的特質，讓人看到在城堡周圍挖出護城河，可以如何幫助企業在具有遠見的創始人離開後，依舊屹立不搖。」 ——亞當．格蘭特（Adam M. Grant），賓州大學華頓商學院教授《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課》作者 「透過獨特的企業故事，以及波克夏和巴菲特共同具備的重要價值觀，如正直、自主、創業精神和長遠發展的眼光，精彩描繪了波克夏50家子公司，以及股神巴菲特的3000億美元企業帝國。」 ——《富比士》雜誌 「深入發掘波克夏的投資組合以及巴菲特的管理理論。此外，本書突破既往，呈現出巴菲特身為傑出管理者的一面，而不只是傳奇的投資家。」 ——商業情報供應商，湯森路特斯（Thomson-Reuters）

推薦序 導讀 序言 前言 致謝 序章——波克夏的傳奇 Part 1 CHAPTER 1 緣起——波克夏，讓巴菲特上了重要的一課 買下紡織廠，卻被迫永久關閉 進軍保險業、報業，打造前所未有的集團 低價買進時思糖果公司 以高買低，購併魏斯可金融公司 奠定早期基礎的第三椿購併——水牛城晚報 巴菲特改變了所羅門的文化 CHAPTER 2 多角化經營——美國近一半的州，都有波克夏子公司總部 波克夏未來的縮影——斯科特菲茨 和巴菲特一拍即合——費區海默 四大事業部門，涵蓋了保險、能源、運輸等 代價最高的錯誤購併案——德克斯特 波克夏購併公司時，大多會取得全部股權 立足於美國，業務遍布全世界 CHAPTER 3 文化——九種文化特質，讓波克夏歷久不衰 巴菲特認為，管理是為了提升股東利益 正面的企業文化，也會帶來亮眼的財務表現 Part 2 CHAPTER 4 精打細算與真誠——為客戶精打細算，說到就要做到 最高的精打細算——蓋可保險 把省下的錢回饋給客戶 精算正確費率，再承擔風險——全國產物保險 展現真誠，說到就做到——通用再保 CHAPTER 5 信譽——誠信不但是美德，也會帶來實質好處 靠信譽安然度過金融危機——克萊頓房屋 以創新手法服務客戶——喬丹家具 企業文化也可能不堪一擊——班傑明摩爾油漆 浴火重生的企業——佳斯邁威 CHAPTER 6 家族力量——重視員工和傳統，世代不斷延續的企業 成功解決家族紛爭——內布拉斯加家具城 典型的波克夏公司——威利家具 重新得到永續經營的契機——星辰家具 加入波克夏是美夢成真——赫爾茲伯格鑽石 第四代接班人的重大抉擇——班寶利基珠寶 CHAPTER 7 開創精神——實驗、創新，小本事業也能變大企業 以飛行專業闖出一片天——飛安公司 首創飛機分時共享制——利捷航空 兒童產品一炮而紅——家崙公司 打造熱銷牛仔鞋——賈斯汀 曾經獨霸市場的品牌——艾克美磚材 以實驗精神製作冰淇淋——冰雪皇后 CHAPTER 8 不干涉原則——權力下放給子公司，主管授權給員工 專業顧問團隊教你做菜——頂級大廚 經銷商的自主勝過行政成本——斯科特菲茨 索科爾事件，對波克夏的自治帶來重大考驗 在波克夏，誠信沒有灰色地帶 CHAPTER 9 精明投資——購併時，不融資，也不用股票 透過購併，創造無人能敵的成長率——麥克連 大力進行補強型購併——MiTek 購併帶來新技術和專利——路博潤 波克夏最大的投資管道——波克夏海瑟威能源 CHAPTER 10 堅守基本產業——腳踏實地，做自己在行的事 不賠錢，比賺錢重要 扭轉鐵路產業的文化——BNSF鐵路公司 每年股本報酬率超過二○％ 低成本、高品質的地毯批發商——蕭氏工業 員工數最多的子公司——鮮果布衣 CHAPTER 11 永續——歷經不斷轉手考驗的企業，在波克夏找到永久家園 打造以五十年為期的願景——布魯斯 逆轉命運，不再當企業孤兒——森林河 找到永遠的家，重返好時光——東方貿易 美好的美國價值——CTB 不亮眼卻優秀的公司——CORT家具租賃 把事業交給精心挑選的新老闆——TTI CHAPTER 12 波克夏的縮影——從馬蒙集團，一窺後巴菲特時代的波克夏 即使創始人過世，依然屹立不搖 兄弟合作無間，打造龐大私人企業 運用八○／二○法則經營公司 馬蒙集團也具備九項成功特質 企業的賣家最愛這兩家公司 CHAPTER 13 波克夏的投資組合——擁有護城河的公司，才會成為投資對象 投資美國運通、可口可樂等具有強大文化的公司 管理者和股東的完美組合——華盛頓郵報 巴菲特每年免費幫忙打廣告——可口可樂 精打細算的超級零售商——沃爾瑪 金融危機時獲利最大的投資——USG 不是子公司，也不是投資組合——亨氏公司 Part 3 CHAPTER 14 誰來接班？——少了巴菲特，波克夏是否能長久經營？ 波克夏的精神和工作方法已經制度化 誰，將接下巴菲特的棒子？ 龐大股東團體，擁有一定的投票權和影響力 傳統派和行動派股東，可能展開拉鋸 巴菲特的多重角色，未來可能分派給不同人 CHAPTER 15 波克夏的挑戰——控管龐大的子公司，有時會出現問題 巴菲特的購併方式，其他人難以超越 缺乏統一的通報制度和內控系統 價值觀不同時，誰有最終的決定權？ 不開總部會議，也不規定營運方式 CHAPTER 16 B．E．R．K．S．H．I．R．E——波克夏給我們的重大啟示 為什麼許多公司都想加入波克夏？ 商學院教的很多東西，波克夏都不用 波克夏模式可以被複製嗎？ 身負重任的領導者，想在工作和生活間取得平衡 參與慈善活動不遺餘力 結語 附錄——波克夏旗下的事業

◎文／王之杰(商業周刊數位內容編輯部總編輯) 　　長期以來，台灣讀者對於巴菲特，一直存在著不少誤解。 　　｢股神」，是大部分的人對老先生的第一印象，其實，這種買低賣高、靠股票市場賺錢的｢投資」生意，早在三十幾年前，就已經不是他領導的波克夏集團獲利的主力，現在純買賣股票的收入，更只占營業額不到一○％。更正確的說，投資從來不是波克夏的本業，巴菲特愛的是｢經營」。 　　其實買股票，只是他取得經營權的手段而已。 　　之所以會誤解，也是因為波克夏這個事業體實在太難被定義了。 　　首先是商業模式。在過去五十年中，波克夏能從小紡織廠壯大成營業額約六兆台幣、市值超過十一兆台幣（根據二○一五年八月二十日的收盤價）的大企業，所憑藉最重要的能力，其實只有一個，那就是：｢買」對公司。這樣的行為，跟惡名昭彰的私募基金一模一樣，不同的是，波克夏買了公司，既不裁員、也不整併，更不會換經營團隊自己伸手經營。 　　一般私募基金，在還沒購併前，就會安排好｢出場策略」（exit strategy，簡單的說，就是｢賣」公司），但｢賣」這個詞，從來沒出現在波克夏的收購條件中，在波克夏眼中，最好的購併，就是買進不賣出，憑著卓越的經營能力，源源不斷產生現金，供給集團之後的需求。 　　再來，就集團架構來看，波克夏與台灣的金控集團一樣，是個控股公司，但集團既沒有所謂的｢總部」，也不進行垂直整合，更不強調集團的「綜效」（Synergy）。 　　波克夏旗下有四家以上的家具公司、兩家頂級珠寶商，從來沒聽說，巴菲特曾經召集過他們，進行統一採購，也從來不曾要求任何一家旗下企業交出客戶名單，讓總部進行整合，完全違背教科書上購併求綜效的理論。一般認定的奧馬哈集團總部，其實規模只有三十人不到，更蝸居在當地建設公司的一棟大樓裡！ 　　就是因為波克夏這麼難被定位，依現有的商業模式及理論，也很難解釋巴菲特為何成功，因此在全球學術論文的資料庫中，有關波克夏的文獻少得可憐。這個缺口，往往得靠著記者或者是書籍作者的採訪補足，目前坊間比較有質量的波克夏著作，幾乎都靠第一手採訪才能獲得。 　　然而，巴菲特已年逾八十，購併腳步不曾變慢，特別是近年來，波克夏胃口越來越大，金額最大的幾項購併案，都發生在金融海嘯之後，換句話說，目前書市上有關波克夏的資料，都已經陳舊，無法反應波克夏近年的發展及策略。 　　所幸，這本《少了巴菲特，波克夏行不行？》彌補了這項缺憾。 　　作者康寧漢教授，用了兩年左右的時間，藉著深入訪談，把他早就認識的波克夏集團，重新檢視了一遍，也許因為他學的是法律，全書以企業文化的角度出發，把波克夏集團轄下企業，整理出九種不同特質，再依子公司的特性，拆開來一一分析。 　　最值得台灣家族式集團企業參考的部分，在書中第九十五頁，關於波克夏對於子公司的選擇及管理。作者說：｢波克夏的實際情形比較像是一支優秀籃球隊的文化……求勝心強的球員一般速度較快，肌肉較強壯，身材也比較高大，然而不是每位球員一定得具有這三樣特質。有的球員身高不高，但速度快、肌肉強壯；有的球員速度慢，但身材高大，爆發力驚人，隊伍還是能贏」，這樣的球員構成了球隊文化的基礎，但還須經由巴菲特教練灌輸行為準則，不斷反覆練習之後，球隊文化才能定型。 　　比較難得的是，全書在讚揚波克夏之餘，也點出了家族式企業經營上的兩難：如何在放手之餘，進行監管；如何在投注家族溫情時，也要求績效表現；當明日之星踩到道德紅線時，巴菲特如何痛心地｢揮淚斬馬謖」(請看第八章「索科爾事件，對波克夏的自治帶來重大考驗」一節)。 　　如果你對波克夏集團或巴菲特經營比較陌生，可以從第一部分波克夏渾沌的創始期開始逐頁看起；若是對巴菲特及波克夏架構已經有初步了解的資深讀者，不妨從後面往前看，尤其是第十二章介紹的「馬蒙集團」（Marmon Group），台灣讀者雖對其陌生，卻是非常可讀的章節。波克夏在二○○八年購併了這家有百年歷史、但行事低調的公司，因為馬蒙並未上市，一直蒙上一層神秘面紗，康寧漢教授的這本書，第一次讓世人深刻看見這間企業的樣貌，原來深藏不露的馬蒙集團執行長，也是接掌波克夏的熱門人選之一。 　　沒有了巴菲特，波克夏能否光彩依舊？看完本書，聰明如你，應該會有自己的答案！

　　巴菲特深受世人景仰，然而他的崇高地位對他一手打造的波克夏來說，是利也是弊。儘管巴菲特致力於讓波克夏成為永續企業，即使是最崇拜他的人士，也擔心有朝一日他離開後，波克夏將分崩離析。波克夏的二〇一三年股東大會上，接班成為重要討論議題。這種焦慮的聲音促使我著手替本書找資料，我是年資二十年的波克夏股東，編有首度出版於一九九七年的《巴菲特寫給股東的信》（The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate America），我個人所掌握的資料，讓我對波克夏的未來充滿信心，但發出質疑聲浪的人士，也讓我開始思考眾人的關切。 　　市面上已有各式討論巴菲特的書籍，有的談他的生平，有的談他的投資理念，但很少人直接探討波克夏這個組織。我的基本假設是波克夏擁有與眾不同的特色，也擁有強烈的企業文化，即使巴菲特離去，公司依舊能屹立不搖。我知道如果要解釋波克夏的文化，將不能只討論大家熟悉的巴菲特投資哲學，也就是買下由傑出經理人管理的優秀公司。我將得從總公司波克夏說起，接著分別探討底下的分枝，尤其是波克夏擁有重要特質的五十間直屬子公司。 　　我明白自己或許會徒勞無功，或許沒有所謂的「波克夏文化」，各子公司之間也沒有共通點。集團不一定會擁有特殊的企業文化，特別是如果集團底下每一間子公司都獨立運作，也或者母公司的購併原則十分簡單，純粹就是以理想價格買下好企業。 　　企業文化是一種難以捉摸的東西，即使是再單純的公司也一樣。若想探討波克夏的文化更是難上加難，因為波克夏的子公司不計其數，而且性質各異。要探討它們一同構成的文化，如同要解釋由不計其數的複雜粒子所組成的土星環。我著手的方式是仔細閱讀波克夏年報，以及巴菲特寫給股東的信，特別是提及子公司史及其領導者的部分。此外我也檢視了波克夏所有的媒體新聞稿，特別挑出提到購併的段落，並分析波克夏數十年來的年報聲明，包括公司信條以及購併標準。相關資料讓我得以初步從母公司的角度，探討波克夏大致的文化。 　　接著我開始研究各子公司。如果某子公司被波克夏買下前為上市公司，我會檢視它們提交給「美國證券交易委員會」（Securities and Exchange Commission, SEC）的申報文件，尤其是揭露波克夏購併事宜的部分。我還閱讀剖析波克夏子公司的書籍，包括傳記以及公司內部人士撰寫的企業史，以求深入了解相關企業，以及企業的創始人與資深管理人員。我研究由獨立檔案人員撰寫的大量百科資料，以及分散於十數本重要巴菲特書籍的人物介紹。此外我也以書面調查和訪談的方式補充上述研究，一共訪問數十位波克夏子公司過去與現任的主管和董事，以及多位股東，他們提供的觀點有褒有貶。 　　我把所有線索加在一起後，立刻發現一個模式。我在描述每一間子公司時，同樣的企業特質開始重複出現。這樣的特質一共有九個。不是每一間子公司都擁有全部的九種，但許多的確如此，而且大部分至少擁有九種中的五種。除此之外，這九種特質還有一個共通點：它們全都是被管理者化為經濟價值的無形價值。波克夏子公司的共通之處，讓我得以具體描述波克夏的文化。這個文化獨特又歷久不衰，是波克夏的獨門祕技。我認為即使巴菲特離開，波克夏的文化依舊會讓波克夏得以永續經營下去。 　　本書的架構如下：序章部分首先說明波克夏大致的文化，並解釋我提出的化無形價值為經濟利益的「價值觀的價值」（the value of values）。本書的第一部分回顧波克夏渾沌的創始期，也就是替公司未來的文化打下基礎的第一個十年，接著文中的重點將放在波克夏今日的多角化投資，檢視波克夏的文化如何將這個大家庭凝聚起來。我將列舉波克夏子公司的例子，勾勒波克夏文化的輪廓。 　　本書的第二部分將分別介紹波克夏九種特質的基本精神，並以實例讓讀者了解各子公司加入波克夏前的內部文化，以及為什麼那些文化和波克夏一拍即合。各章的主要呈現方式是綜合數家子公司的例子，以相似的企業文化故事來說明單一主題，不過各特質之間也有共通之處，因此各章環環相扣。書中的每則故事解釋波克夏子公司曾經遭遇的挑戰與挫折，以及波克夏特質在困境中帶來的助力。要談波克夏的成功，不可能不去談這些特質。 　　第二部分的最後幾章將介紹數間傳奇性的公司，探討它們在自家的神話創始人過世後，如何得以屹立不搖。本書的倒數第二章比較波克夏與波克夏子公司馬蒙集團（Marmon Group），這是另一間由傳奇人物建立的集團，創始人為普利茲克家族的兩兄弟傑伊與羅伯特（Jay and Robert Pritzker）。先前許多人以為馬蒙集團在兩人過世後，將跟著隨風而逝，但大家都猜錯了。本書第二部分的最後一章則探討波克夏僅擔任少數股東的上市公司。從財務與企業文化的角度來看，這類公司的重要性較低，但我們也可以從它們的文化，一窺波克夏的文化。這類公司很多都讓我們看到，優秀的公司有可能超越自己的創始人，例如山姆．沃爾頓（Samuel Walton）離開人世後的沃爾瑪（Walmart），以及凱瑟琳．葛蘭姆（Katherine “Kay” Graham）去世後的華盛頓郵報公司（Washington Post Company）。 　　本書的第三部分將探討即使企業本身擁有強大的文化，文化也很難自行延續下去，因此需要波克夏文化重視的「持續再投資」來強化。只要繼任者能堅守原則，巴菲特其實已經建立了自己離開後依舊能永續的機構。在波克夏的控股股東逐漸把股份移轉到慈善機構的同時，多元的接班計畫將使巴菲特的精神歷久不衰。此外波克夏也擁有大量認同巴菲特哲學的股東，這股股東力量將協助波克夏抵抗追求短期獲利的投資壓力。 　　波克夏未來的投資與營運管理者，將是自現任主管之中挑選出來的領袖。他們全都戰功彪炳，不過他們接手的工作，將比巴菲特當年艱巨，畢竟波克夏的每一個環節都由巴菲特親手打造。本書第三部分將提供巴菲特的傳人一些建言，希望模仿波克夏模式的企業，將可從波克夏經驗中得到一些啟示。 　　人們用錯誤的理由懷疑波克夏的影響力能否持久，但波克夏文化的強大力量，讓內部人士有信心公司將永遠走下去。波克夏是傑出的上市集團，公司所受到的威脅，其實來自外部，尤其是短線的投資主義。不論巴菲特是昨日就退休，也或者一輩子繼續工作下去，外界要求立即獲利的壓力永遠都在。本書在近期的紛紛擾擾之中，回顧波克夏如何孕育優秀的企業文化，以及如何回應最新出現的挑戰。 　　靠信譽安然度過金融危機——克萊頓房屋 　　二〇〇八年美國爆發金融危機，不動產業難辭其咎。業者向弄不清狀況、拿不出錢的屋主，大力推銷不負責任的貸款。不當做法被揭露後，大量銀行與金融公司倒閉，數百萬棟房屋被查封。在受害最深的移動式組裝屋產業（manufactured housing），唯一逃過一劫的業者是波克夏的子公司克萊頓房屋，這個優等生的例子，證明了「信譽」能帶來財務上的好處。 　　克萊頓房屋的創始人詹姆士．克萊頓（James L. Clayton）生於一九三四年，父母是美國田納西州的小佃農，一家人住在沒水沒電的小木屋裡。克萊頓當過童工，負責驅趕用木犁耕棉花田的農場騾子，一天賺二十五分錢。他把打工的錢存起來，十二歲時買下一塊棉花田。 　　克萊頓高中畢業後，到田納西州曼非斯（Memphis）念大學，白天利用沒課的空檔兜售吸塵器，晚上則在酒館表演吉他，後來又轉學到田納西大學諾克斯維爾分校（University of Tennessee in Knoxville）念工程，在此同時還和哥哥喬（Joe）一起經營二手車賣場。由於他平日在地方電台節目上表演，認識鄉村音樂明星桃莉．巴頓（Dolly Parton），在諾克斯維爾一帶小有名氣。 　　克萊頓兄弟在一九五八年頂下富豪汽車（Volvo）分店，一九六〇年又成為美國汽車（American Motors）經銷商。然而兩家店都經營不善，黯然收場。克萊頓到法學院進修，一九六四年取得田納西大學諾克斯維爾分校學位。畢業時，他幫各奔東西的同學賣掉念書時期住的活動房屋，具有創業精神的他因而獲得另一個做生意的點子，這次他想開組合屋大賣場，向銀行貸款兩萬五千美元，一九六六年時再次開創新事業。 　　當時市場景氣熱絡，活動房屋的點子十分順利。克萊頓創業的頭幾年，平均一天可賣掉兩棟房子。銷售佳績讓他更進一步，乾脆自己製造房屋，靠壓低成本以及高存貨週轉率，讓獲利節節升高。一九七四年時，他除了自行製造與販售移動式房屋，還成立也十分成功的子公司「范德堡抵押融資企業」（Vanderbilt Mortgage & Finance, Inc），提供客戶融資服務，克萊頓房屋一躍成為全美最大的低收入戶借貸機構。 　　一九八三年時，克萊頓出售公司兩成股份，克萊頓房屋在紐約證交所上市，首次公開募股（IPO）。上市時克萊頓房屋的市值為五千兩百五十萬，克萊頓拿到一千零五十萬美元。接著股價迅速一飛沖天，公司總市值達一億兩千萬美元，克萊頓個人持有的股份價值九千五百萬美元，也不過就在兩年前，鑑價結果只有七百五十萬。克萊頓評論：「這下明白了吧，為什麼那麼多創業者都夢想著讓公司上市。」 　　在接下來的歲月，美國房地產進入不景氣的時期，「奧克伍德房屋」（Oakwood Homes）與「弗利特伍德企業」（Fleetwood Enterprises）等產業龍頭都遭受打擊。克萊頓對抗經濟衰退的方式是緊盯客戶的財務狀況。他的客戶多是藍領工人與退休人士，一個月最多只還得出兩百美元的貸款。克萊頓用這個數字回推，依據客戶負擔得起的預算來建房子與提供融資。 　　一九八七年時，克萊頓將垂直整合的精神發展到極致，在德州打造公司第一個活動式房屋社區，並很快在密西根、密蘇里、北卡羅來納、田納西各州仿照辦理。一九八九年至一九九二年間，克萊頓房屋每年都名列《富比士》（Forbes）雜誌的全美最佳小型公司，擁有傲人的十間廠房、一百二十五家直營店，以及三百二十五家獨立經銷商，足跡遍佈全美一半的州。 　　克萊頓房屋在一九九〇年代繼續順利全方位發展，廠房與經銷商數目持續增加，房屋銷售與融資事業帶來的營收也不斷成長。一九九六年時盈餘連續十六年破紀錄，隔年營收更是突破十億美元大關。公司不斷成長，不斷擴張版圖，並收購地方上原有的活動房屋社區。一九九八年時，克萊頓房屋一共擁有七十間社區，客戶數達一萬八千九百戶家庭。 　　一九九九年時，克萊頓房屋躋身《富比士》全美四百大企業，克萊頓在這一年把執行長的位置交給兒子凱文（Kevin）。隔年美國經濟開始走下坡，活動式房屋產業陷入困境，而且情況在接下來的十年持續惡化。克萊頓房屋的對手不斷裁員、大量關閉廠房，不過克萊頓房屋則得以盡量維持原有的規模。成功的垂直整合帶來各式各樣的收入流，為時十年的不景氣並未影響公司的獲利。 　　克萊頓房屋向來嚴格審查購屋者與融資人的財務狀況。克萊頓嚴詞批評同業靠著頭期款與優惠條款的遊戲，過度放款，克萊頓房屋的文化不允許那樣的做法： 　　克萊頓房屋絕不從事這種破壞自身信譽的行為。不論是現在或未來，不道德的行為不可容忍。我們目前每年出售超過十億美元的抵押貸款證券，而投資人從不曾見過貸款人，也沒看過抵押品。我們的公司享有眾多股東、投資人、供應商，以及八千名團隊成員的信任，他們的信任十分重要。我們永遠認真看待公司的信譽與誠信。 　　波克夏在二〇〇三年時，偶然碰上收購克萊頓房屋的機會。巴菲特每年都會在奧馬哈接待數十個學生團體，其中田納西大學的財金教授阿爾伯特．歐希爾（Albert L. Auxier）從不缺席。他的學生和巴菲特見面時，永遠都會帶禮物。二〇〇三年那一年，他們恰巧送了克萊頓新出版的自傳《夢想第一》（First a Dream）。巴菲特聽過克萊頓這個人，也聽過他的公司，先前波克夏曾投資克萊頓對手的債券，結果令人失望。波克夏那次投資的奧克伍德房屋公司，採取可疑的消金放貸手法，一直到破產才被揭發。 　　波克夏在二〇〇三年四月提出收購克萊頓房屋的條件，價格比克萊頓先前幾個月的平均市價高七％。許多克萊頓房屋的機構投資人反對這筆交易，部分人士還告上法院。在此同時，博龍資產管理（Cerberus Capital Management）亦通知克萊頓房屋的管理階層自己有意出價。最後克萊頓延了六個月才進行股東投票，最終同意由波克夏提出的購併案。同年，克萊頓房屋抓住擴張機會，買下當時已破產的奧克伍德房屋名下許多資產。 　　二〇〇〇年初時，組裝式房屋市場大熱，一般的業者為了促銷，貸出不該貸的款項，把資金交到不該買房的人士手上。克萊頓房屋不同於競爭者的地方，在於放貸部門不輕易放款，也不利用顧客的天真。克萊頓表示他的公司之所以與眾不同，原因在於它們在銷售與信貸之間維持著一道「聖牆」，而競爭者沒有。 　　房屋產業的問題在二〇〇八年的金融危機期間現形，提供克萊頓大好機會。二〇〇八年之前，克萊頓房屋靠謹慎的放貸標準成長，並因此取得良好的房貸投資組合。二〇〇八年之後，克萊頓則在冠軍公司（Champion）等主要對手全部搖搖欲墜時，異軍突起。克萊頓的客戶有多少實際收入，就付多少貸款，只有在收入足以支付時，克萊頓才放款。相較之下，克萊頓的競爭者則計算長期的付款能力，用低利吸引客戶上門，提供一開始極低、接著便逐步攀高的還款利率。 　　結果便是金融危機危機造成哀鴻遍野時，克萊頓安然度過風暴。投資人若購買克萊頓放出去的貸款，或是經過再包裝出售的證券，本金與利息絲毫無損，業界感到難以置信。克萊頓與波克夏趁勢抓住機會，原本在一九九九年時，組裝式房屋最大的製造商是冠軍公司、弗利特伍德與奧克伍德房屋，三家公司一共占近一半的產量，克萊頓排名第四。二〇〇九年時，三大業者分崩離析，克萊頓買下弗利特伍德與奧克伍德房屋大量資產，還買下其他數家對手，一躍成為產業龍頭。組裝式房屋的房貸證券投資者損失大筆金錢的同時，業界領導者克萊頓房屋則讓人看到，誠信除了是美德，還有實質的好處。 　　不干涉，其實也是不得不然 　　波克夏的奧馬哈企業總部雇用二十四人，波克夏位於世界各地的子公司則雇用超過三十萬人。波克夏高層採取不干涉的做法，強調波克夏文化的兩大重要原則——權力下放，以及讓個人擁有自主權。一般的商業組織則大多採取階層制度，透過委員會與會議，以層層上報、層層監督的體制掌控公司。 　　波克夏刻意採取「不干涉」的管理方式，不過，這其實也是不得不然的結果——波克夏擁有數量驚人的子公司，而且涉足各種產業，不可能採取事必躬親的嚴格掌控方式。波克夏一開始便選擇將權力下放的經營方式，顯示公司重視自主權，相信人們會善加利用交到自己手中的權力。不論是製造、經銷、顧客服務、購併，或是營運的任何面向，讓負責人做決定將帶來無形的商業價值。 　　波克夏除了母公司採取權力下放的模式，旗下許多子公司也是一樣；在波克夏的大家庭，大量子公司中的個人擁有公司的支持，但也被授權建立個人的成功事業。 　　專業顧問團隊教你做菜——頂級大廚 　　桃瑞絲．克里斯多福創立的頂級大廚公司，充分展現出組織提供自主權可以獲得的好處——以及隱藏的缺點。克里斯多福雖是親力親為的管理者，她主要的商業模式是放手讓大家去做。 　　一九六〇年代末時，克里斯多福在伊利諾伊大學（University of Illinois）教授家政專班。一九八〇年時，當時三十五歲的她孩子還小，她面臨兼顧工作與家庭的難題，難以既擁有成功的事業，又開心為人母，但她解決了這個挑戰，最後贏得白手起家獎，獲選安永年度最佳企業家。 　　克里斯多福在先生的建議之下，在家中聚會直銷高級廚具，讓傳統的特百惠（Tupperware）商業模式有了新面貌。她在一九八〇年時，用壽險保單借了三千美元——這是公司唯一借過的一次錢。克里斯多福以批發方式買下廚房用品，開始建立自己的事業。她舉辦「廚房秀」，而不是「特百惠派對」，銷售團隊的名稱是「廚房顧問」，而不是「雅芳小姐」。顧問在廚房秀上一邊做菜，一邊展示廚具，接著所有受邀者一起享受美食。 　　克里斯多福最初在家中地下室創業，成長速度不快。第一年（一九八一年）一共招募十二位顧問，總銷售額六萬七千美元。一九八四年時，銷售達四十萬美元，地下室不夠大了。一九八九年時，兩百位廚房顧問帶來三百五十萬美元的營收。 　　頂級大廚公司的廚房顧問數量穩定上升，營收也隨之成長：一九九一年達一千萬美元，一九九三年達六千五百三十萬，一九九五年達兩億，一九九七年達四億兩千萬。廚房顧問數成長至兩萬五千人，而且不久後就翻倍，接著又成為三倍。 　　克里斯多福小心選擇廚具，務必使專業人士和新手都能享受做菜的樂趣。她在推銷廚具之前會先實驗所有的產品，還親自擬好展示用法時的食譜和菜單。 　　然而頂級大廚成功的關鍵是公司的廚房顧問團隊。這個團隊是權力下放與自主權的絕佳範例，顧問最初加入公司時，會先繳一小筆錢，購買廚房秀會用到的廚具，接著公司以一年數次的頻率，增加他們必須購買與推銷的新產品。公司會教顧問展示廚具的方法，並提供食譜與注意事項。 　　增加顧問數可以讓公司在不必增加支出的情況下，就增加營收與利潤。顧問的初始佣金是總銷售的兩成，超過目標銷售額的部分可以再多領二％。顧問每個月只需要達到相當低的基本業績，可以自行決定要花多少時間銷售。公司提供的銷售誘因還包括免費的全家旅遊。 　　克里斯多福稱讚顧問是公司的「無價之寶」、「最寶貴的資產」，以及「事業的核心靈魂」。她強調他們是一群獨立作業、「自雇的商業人士」，而非頂級大廚公司的員工。顧問沒有固定的上班時間，也沒有指定的推銷區域。大部分的直銷組織每週都會開銷售會議，但頂級大廚一個月只開一次，而且每月的聚會是溫馨的加油時間，而不是許多公司壓力爆表的銷售檢討大會。頂級大廚的聚會除了討論銷售事宜，也是提振士氣的社交機會，顧問可以交換有用的點子。 　　頂級大廚也採取多層次傳銷模式。顧問可以招攬自己的下線，而下線也能賺取銷售佣金，因此人們有動機建立銷售團隊。頂級大廚確保上下線的銷售來自真正的消費者，不像有的多層次傳銷是靠下線購買產品，純粹是老鼠會。在多層次傳銷的體系，「自主權」與「公司權力」明顯成反比。如果給直銷商做主的權力，他們大多會負起責任，想辦法獲利，但若是內部強力控制銷售團隊，許多人的表現則沒那麼理想。 　　克里斯多福本人是親力親為的管理者，她日以繼夜工作，隨時思考如何改善營運，不過頂級大廚的商業模式必須給顧問自主權，而且規模擴張後也需要授權給公司同仁。克里斯多福信奉「有權力的責任」原則：「人們不喜歡被指揮……要讓（員工）自由發揮」。 　　頂級大廚比較大的煩惱是如何跟上營收成長的腳步。一九八〇年代末時，頂級大廚招募的顧問人數快速倍增，銷售額成長的速度，超越公司能提供的庫存管理、訂單交付、收款與支付手續。頂級大廚面臨許多成功創業者都會面臨的兩難：選擇犧牲某種程度的服務品質，讓公司繼續成長，也或者是維持品質，放棄成長的機會。凍結人事對直銷來說通常是喪鐘——消費者會感覺事情不對勁，銷售團隊的士氣也會受到影響。然而一九九〇年時，頂級大廚選擇追求品質，不追求數字，暫時不再招人。這個引發爭議但勇敢的舉動，意味著公司重視基本價值，不重短期獲利，然而如同克里斯多福多年後的感想，重視基本價值最終依舊帶來財務方面的好處： 　　現在回想起來，暫停招募顧問的決定，讓銷售團隊、顧客、供應商對我們更具信心。大家覺得我們是誠實的公司，覺得我們試著做對的事，沒有高估自己的能力。我們一向採取十分謹慎的做法，我們的人也知道那點。如果我們告訴他們一件事，他們知道那是實話。 　　二〇〇二年時，在六萬七千名廚房顧問的協助之下，頂級大廚的年銷售額突破七億美元。克里斯多福為了強化自己替公司的未來訂下的計畫，聯絡波克夏，請求在奧馬哈與巴菲特碰面。巴菲特明白告訴克里斯多福，她個人的淨資產不會因波克夏而增加，甚至可能減少。雙方若是交易，她將得一次把自己的資產換成現金，接著她大概會把那筆錢拿去投資各式資產，而巴菲特認為，頂級大廚未來大概會比那樣的投資組合值錢，所以他好奇為什麼她要賣掉事業？ 　　克里斯多福用「價值觀的價值」解釋自己的決定：她想把公司交給波克夏的原因，在於她想保護銷售團隊與員工，還想保護她們一起建立的文化。克里斯多福考慮過讓公司上市，上市可以帶給成功的創業者驚人的報酬（前文提過，克萊頓以自己在公司上市時拿到數百萬美元為例，解釋為什麼許多創業者考慮讓公司首次公開募股）。然而克里斯多福看重波克夏的文化，波克夏不干涉子公司的營運，而且承諾讓公司永續經營。很會看人的巴菲特立刻對克里斯多福產生好感，兩人在三週內敲定交易。如同波克夏其他的交易，這次頂級大廚的員工也依據個人年資收到紅利，一年的年資價值一千美元。 　　二〇〇三年一樁最終導致波克夏終止股東慈善捐款計畫的政治立場爭議事件，讓人看到波克夏是如何支持頂級大廚的顧問、如何替他們著想。企業一般由董事會選擇公司的慈善捐款對象，但波克夏不同，波克夏的捐款計畫在一九八一年由蒙格制訂，捐款對象由股東選擇，董事會則決定總金額。波克夏的股東很喜歡這個計畫，因為除了可以輕鬆做慈善，也比自己直接捐款更能節稅。波克夏的股東指定五花八門的慈善收款人，例如「天主教社會服務中心」（Catholic Social Services），以及「美國計畫生育聯盟」（Planned Parenthood）。 　　波克夏的慈善計畫金額龐大，範圍觸及各領域，引發社會行動主義人士關切。在二〇〇〇年代初，關切墮胎等熱門議題的行動主義人士，發起抵制波克夏子公司與產品的運動，頂級大廚公司首當其衝。廚房顧問告訴克里斯多福，行動主義人士威脅，如果波克夏繼續贊助違反他們立場的慈善機構，他們將聯合抵制頂級大廚。抵制行動影響了頂級大廚顧問的潛在收入，始料未及的副作用影響持續擴大，克里斯多福不得不上報巴菲特。 　　最終的結果是波克夏終止股東慈善捐款計畫。這個決定反映出「不干涉的管理方式」加「子公司自主權」令人意想不到的一面：不干涉的意思並非讓人自生自滅，而是要提供協助。高度分權的組織如果要能自治，所有代表組織行使自主權的人，都要能獲得組織的支持。以頂級大廚而言，廚房顧問正是組織的代表人。為了保護波克夏所重視的自主權與尊嚴等基本價值，公司寧願付出代價，取消股東慈善捐款計畫。 　　巴菲特寫道： 　　（這次的抵制行動）意味著信任我們的人士，收入嚴重受到影響，然而他們不是我們的員工，也無法參與波克夏的決策。對我們的股東來說，由波克夏出面捐款比他們直接捐款，較具部分節稅效果。然而相較於（頂級大廚旗下）苦心建立個人事業的忠實夥伴所受到的傷害，節稅是小事。查理和我認為，靠傷害正直、努力工作的人，讓我們和其他股東得到些微的節稅好處，不具慈善意義。 　　二〇〇六年成為新任執行長的瑪拉．戈特沙爾克（Marla Gottschalk），很快就明白頂級大廚真正的資產是公司的廚房顧問大軍。戈特沙爾克加入頂級大廚之前，十四年的時間擔任卡夫食品（Kraft Food Groups Inc.）的資深總裁，她立刻發現兩間公司的文化十分不同。卡夫食品偏好監督型的管理哲學，波克夏則放手讓人去做；卡夫層層監管，頂級大廚則只有薄薄的一層管理階層。戈特沙爾克的主要任務是繼續吸引人們成為頂級大廚的廚房顧問，幫助他們成功。她每天早上研究兩份每日的統計數字：銷售額與顧問數目。她強調兩者之中，顧問數遠遠較為重要，顧問一直是公司最寶貴的資產。

作者：勞倫斯．康寧漢(Lawrence A. Cunningham) 譯者：許恬寧 出版社：商業周刊 書系：金商道 出版日期：2015-09-03 ISBN：9789869187893 城邦書號：5BWB0142 規格：平裝 / 單色 / 400頁 / 17cm×22cm