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當責式管理經典叢書
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內容簡介

把事情做完,是負責;把事情做對、做好,是當責(accountability)。 隨時自問:「我能多做什麼,把事情做對又做好?」 就能脫離受害者循環,進而勇於當責、交出成果、達成目標。 這套經典叢書是「當責三部曲」,包括個人篇的《當責,從停止抱怨開始》(The Oz Principle)、組織篇的《從負責到當責》(How Did that Happen?),以及企業文化篇的《建立當責文化》(Change the Culture, Change the Game)。 個人篇的《當責,從停止抱怨開始》,以《綠野仙蹤》(The Wizard of Oz)為架構,透過女主角桃樂絲遇見稻草人、錫樵夫、膽小獅,帶領大家踏上「黃磚道」尋找魔法師奧茲(The Great Oz)的旅程,說明組織裡的每個人若能採取當責步驟、在水平線上運作,就可以擺脫「被害者循環」,為自己的際遇負責。發揮智慧、熱情和勇氣,而這就是奧茲法則(The Oz Principle),採取正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成的當責步驟,交出成果、達成目標。 組織篇的《從負責到當責》,將「當責」的意義,由原本消極的「事後究責」,提升到積極且公開的「事前承擔責任」。 「組織當責」是確保企業成功最重要的單一要素,作者在書中提出「當責流程」的概念,這是一個系統化而明智的方法,包含兩個基本概念:設定期望、管理未達成的期望。 作者們設計一套正面又合理的方式、人人都能實踐的當責步驟,在組織裡落實當責式管理,讓人自動自發將「當責」設定成自己的核心價值,交出符合期待的成果、達成共同目標,這是任何一個組織的決勝關鍵。 企業文化篇的《建立當責文化》,主張改變文化,就能改變成果,啟動變革,強化競爭力。 無論是公司老闆還是企業領導者,都希望激勵員工積極投入工作、交出成果、提高業績。其實,成果的根源就在於文化。 文化,就是「我們這裡(公司、企業或組織)是怎麼做事情的。」《建立當責文化》鋪陳一套可據以為行動的方法,每一位領導者都應精通。因此,如果你已經倦於嘗試無效的領導技巧與無用的新方案,請閱讀本書,進而改變員工的經驗、信念和行動,讓每個人願意從主動思考、改變行動進而交出符合期待的成果。 當責三部曲《當責,從停止抱怨開始》、《從負責到當責》和《建立當責文化》,從個人、組織到企業文化,告訴我們如何採取「正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成」的當責步驟,從自己做起,讓組織或企業轉型成功,永保競爭力。 【一致推薦】 王國隆|新加坡聯合工程集團機構管理(威務威合)事業處營運長 司徒達賢|政治大學名譽講座教授 何飛鵬|城邦媒體集團首席執行長 南方朔|文化評論者 張文隆|當責管理顧問公司總經理 楊千|交通大學經營管理研究所榮譽退休教授 蔡志浩|台灣使用者經驗設計協會理事 蔡惠卿|上銀科技總經理

目錄

|《當責,從停止抱怨開始》目錄| 前言 第一部 奧茲法則:藉由當責取得成效 第一章 會見大法師:將「責任感」重新注入人心 第二章 黃磚道:陷入被害者循環 【案例】企業模範生也會掉入水平線下的被害者循環/揪出造成肥胖的罪魁禍首/脫困:從被害者心態中覺醒 第三章 我的家最可愛:集中火力,取得成效 【案例】牛肉奪命,這究竟是誰的錯?/攸關人命卻遲未裝設的紅綠燈/每個人都舉手說:「讓我來!」/共同當責:每一位成員對於最終成果責無旁貸/克服困境,讓美夢成真/非處方藥左旋色胺酸的受害者/產品遭千面人下毒,該怎麼辦?/從怪罪、困惑,到當責、做主 第二部 個人當責的力量:讓自己走到水平線上 第四章 膽小獅:凝聚勇氣,正視現實 【案例】逃避現實,深陷被害者循環中/為組織瘦身的開鍘手竟然變成犧牲者 第五章 錫樵夫:找一顆心,承擔責任 【案例】短視近利、逃避責任/悼念那個以往始終勇往直前的自己 第六章 稻草人:取得智慧,解決問題 【案例】讓所有員工認清公司目前的困境/即使面對重重阻礙,仍然努力達陣/租一架噴射機,達成交貨任務/如何打贏一場沒有一顆子彈的仗?/動用所有資源極力否認過錯 第七章 桃樂絲:運用方法,著手完成 【案例】使命必達、著手完成/超重的貨車如何準時到貨?/我們還能做些什麼,才能取得成果?/員工有權利知道公司的困境/人生際遇,我自己做主!/人人當責,達成專案目標/第一次成為領導者的年輕主管 第八章 好女巫葛琳達:水平線上的領導風格 【案例】主管搶功,你該怎麼辦? 第九章 翡翠城之外:讓你的組織全體走到水平線上 【案例】讓我們一起做些什麼,讓事情圓滿完成/如何在會議中展現當責/脫離「以訴苦尋求慰藉」的受害者行列 第十章 彩虹之外:應用奧茲法則解決今日企業最棘手的問題 【案例】當授權成為綁匪、公司淪為人質時/改變!改變!改變!/抱怨成癮、找人取暖,是為了卸責/真心話大冒險:有話直說的兩難/勇於發聲、有話直說/彼此設身處地為對方著想/世道差、天氣糟、景氣壞——不再接受這些藉口/站起來、走出去,讓它成真!/落入水平線下?還是走到水平線上? |《從負責到當責》目錄| 前言 第一章:外環:設定期望 【案例】卡崔娜颶風的啟示:誰該為天災負責?/有責任卻不作為的自我檢討/相信人性本善,卻遭到背叛/咄咄逼人,扼殺忠誠度 第二章:形成期望 【案例】防爆輪胎為什麼爆胎了?/很炫又新奇卻不實用的辦公大樓/你少給我找藉口/花五分鐘,溝通你的期望/改變優先順序 第三章:溝通期望 【案例】交出成果,而不是交出藉口/先知道「為何」,再談「何事、何時」/聚焦「為何」,才能瞄準目標/因為我的背受傷了,舉不起滿滿的洗衣籃/先討論,再執行/組織文化裡,竟然沒有「截止期限」四個字! 第四章:校準期望 【案例】不符期待的登山繩/降低工安事件的發生日數/請問您要選哪一套晚禮服?/移開那顆巨石,就不用罰桿/澆人冷水的執行長/我該滿足誰的期望?/我們也許太高估自己了/準時完成百分之百的計畫/不,這是可能的任務 第五章:檢視期望 【案例】檢視期望,重回昔日榮光/千鈞一髮的阿波羅十三號/為自己當責,也為他人當責/火星軌道衛星消失之謎/閉嘴!打開你的耳朵 第六章:內環:管理未達成的期望 【案例】當師父發現愛徒的真面目時/一心多用的駕駛員/罰球進球率太低的後果/委外購買、集中組裝的迷思/有做、做完、做好,卻沒做對! 第七章:激勵動機 【案例】有誰注意到那位躺在醫院地板上的太太?/說清楚「為何而做?」,而不是「做,就對了!」/「心靈與頭腦」也要帶來上班/媳婦熬成婆?別開玩笑了!/全心全意、全神貫注/消化型潰瘍是成功者的勳章?/看到真相的技工/你,「加入」了嗎?/不僅可能發生,還必須成真/用心用腦,讓人更有熱情 第八章:提供訓練 【案例】大膽一點,設法改變現狀,然後想辦法成功/學習騎單車的能力階段/看很多次,做很多次,只教一次/外部教練的監督/山頂洞人進化為數位新移民/從問題兒童到績效明星 第九章:創造當責 【案例】對女工來說,桶子實在太高了/我只是個過客,而不是主人?/當我們站在一起/我不在場時,就不會有人當責/為我負責在做的事,承擔交出成果的當責 第十章:改變文化 【案例】從少做少錯,到自願多做一點/把事情做完,卻沒有做好、做對/組織目標?讓我讀給你聽/威嚇還管用嗎?/受訓不足的機械工/每桌多賣一道前菜或甜點/即將停產的原廠藥與替代的學名藥/承認醫療過失的醫生 結論:當責語彙 |《建立當責文化》目錄| 第一部 落實成果金字塔以改變文化成果 第一章 打造當責文化 第二章 定義出想看到的成果以引導變革 第三章 採行能創造成果的行動 第四章 找到能引發正確行動的信念 第五章 提供能灌輸正確信念的經驗 第二部 整合C2文化下的最佳實務操作,加速文化變革 第六章 統整文化,快速進步 第七章 應用三項文化管理工具 第八章 精通三大文化變革領導技能 第九章 整合文化變革 第十章 號召組織全體加入變革 結語

延伸內容

【推薦序】強化自我效能,脫離被害者循環
◎文/蔡志浩(認知心理學家,網站:http://taiwan.chtsai.org/)      很多人經常感嘆「人在江湖,身不由己」,覺得自己的挫折都是別人的錯。      這種現象如此常見,是因為歸咎別人是一種保護自尊的方式。每個人都有保護自尊的天性。然而,過度的防衛會讓我們失去對現實的準確理解,也阻礙了自己的成長。      人們推論事件原因時的自利(self-serving)傾向最能反映此種防衛心態。心理學家發現,人們在解釋自己的好表現時,會認為原因是自己的能力。當表現不如自己預期時,則會認為原因是環境因素。例如:大環境不理想、制度不公平、老闆不支持、同事不配合,諸如此類。      是的,很多時候個人的能力的確對好表現有貢獻,環境因素也的確在某種程度上限制了表現。但這些都是部分的原因。人的行為是個體與環境交互作用的產物,不應過於簡化的歸因(attribution)。      當個體忽略客觀證據,把這種過度簡化的歸因傾向推到極端,就會產生負面影響。心理學家發現,當人們的自我效能感(self-efficacy)較低,也就是說,覺得自己無法掌控情境時,他們會比較不願意主動改變自我與追求成長。到最後,甚至會感到「習得的無助」(learned helplessness)——覺得自己無法改變環境,而將自己封入絕望的憂鬱情緒中。      冰凍三尺非一日之寒──即使你還沒有意識到強烈的負面情緒,當你開始經常感嘆「人在江湖,身不由己」時,其實已經逐漸被捲入被害者循環(victim cycle)的漩渦之中了。如果沒有及早覺察,就會快速陷入困境。      你必須了解的事實是:身不由己通常是因為你不夠聰明,而不是江湖險惡。      你或雪|想反駁:「為什麼不能歸咎他人?人的行為的確會受到他人影響啊!」      但是,你有沒有想過,社會影響是雙向的。他人可以影響你,你當然也可以對他人發揮影響力。前提是,你得意識到自己有這樣的能力,並且有動機去實踐。      前面所說「習得的無助」困境,就是《當責,從停止抱怨開始》一書中提到的水平線下(below the line)的被害者循環。每個人都應該學會辨識這種困住自己的處境,檢視內心關於自己與世界的假定,並積極尋求突破。而書中強調的當責步驟(steps to accountability),正是為了提升自我效能感:正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成。      如果你想避免陷入被害者循環,或已深陷其中不知道如何脫困,這本書以一個又一個的案例詮釋當責步驟,為你提供了自救的線索。之所以說是「線索」而非「解法」,是因為沒有兩個人有完全一樣的處境。解鈴還須繫鈴人。唯有真正嘗試實踐書中的原則,才能在實踐中找到真正的解法。      希望你能藉由這本書的協助找回自己的力量,再度回到水平線上(above the line)。

作者資料

羅傑.康納斯、湯姆.史密斯(Roger Connors, Tom Smith)

二人是領導夥伴企管顧問公司(Partners In Leadership, LLC)的創辦人及負責人。該公司專門從事領導能力的訓練與管理,也是全世界最主要提供當責訓練的公司。他們曾經合著不少有關職場當責的書,都是極具權威的暢銷系列著作,其中包括《紐約時報》暢銷書《當責,從停止抱怨開始》(The Oz Principle)、《從負責到當責》(How Did That Happen?)。他們還曾經合著暢銷書《前進翡翠城》(暫譯:Journey to the Emerald City),著作譯成不同語言出版,也出現在暢銷書排行榜之中,包括《華爾街日報》、《今日美國》(USA Today)、美聯社、《出版人周刊》、以及亞馬遜的排行榜上。他們推動「創造當責的三條路」(Three Tracks To Creating Greater Accountability)提供完整的方法,協助組織為個人、團隊及組織的成果創造當責。 作者經營的領導夥伴企管顧問公司在超過五十個國家中,擁有成千上萬的客戶,訓練對象從高階主管到生產線工人,讓許多人了解較強的責任感,可以如何增進組織中所有階層的效率、利潤和創新能力。他們的客戶包括許多全世界最受推崇的企業、將近半數道瓊工業指數的成分股公司(Dow Jones Industrial Average companies)、全世界最頂尖的十二家藥品公司,以及美國財星五十大將近一半的公司。高階經理人認為他們是值得信任的顧問,也是職場當責領域的世界級專家,他們秉持專業能力,協助經營團隊透過當責訓練,進行大型的文化轉型。他們都在楊百翰大學的梅利歐管理學院(Marriott School of Brigham Young University)取得商學碩士的學位。

克雷格.希克曼(Craig Hickman)

克雷格.希克曼(Craig Hickman)曾經獨力寫作或是與人合著的書有十幾本,其中包括暢銷書《創造卓越》(Creating Excellence)。 其他著作包括《經理人的大腦與領導者的心靈》(Mind of a Manager, Soul of a Leader)、《策略遊戲》(The Strategy Game),以及《組織遊戲》(The Organization Game)等等。 他是領導夥伴企管顧問公司的區域副總,先前曾經創辦過管理視野集團(Management Perspectives Group),專門從事策略改變、組織文化再造和領導能力開發,客戶包括一些全世界最大的國內與國際公司。希克曼也是Headwaters Technology Innovation Group的執行長,該公司是Headwaters Incorporated的子公司,他將原本陷入困頓的該公司化學部門重新改造、徹底翻身,並與Evonik Degussa GmbH組成合資公司。希克曼是楊百翰大學經濟學士、哈佛商學院碩士,是獲獎的畢業生。

基本資料

作者:羅傑.康納斯、湯姆.史密斯(Roger Connors, Tom Smith)克雷格.希克曼(Craig Hickman) 譯者:江麗美吳書榆 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2019-08-08 ISBN:4717702096786 城邦書號:QB1136S 規格:平裝 / 單色 / 1056頁 / 14.8cm×21cm
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