翻遍再多書，聽過好幾場講座，看了無數篇網站文章， 我們努力學了那麼多的資訊，卻總是留不住？ 那是因為你根本不懂得如何學習！ 為什麼魚在一個會讓人淹死的環境中游泳，卻不會被淹死？ 因為魚從水中只取得所須物質，而排除不必要的東西。 人類面對眼前的爆炸性資訊，也應該內建這樣的篩選機制。 為何無法「化知識為行動」？三大主因→解決方法 1.資訊超載→應讀得少但讀得精，專注關鍵概念，一再複習 2.負面過濾→持開放心態，積極找出新知識的正面價值 3.欠缺追蹤→擬定出追蹤學習進度的計畫，將新知付諸實踐 本書以簡明易懂的生動故事帶出主旨， 告訴你如何改進學習方法、提高學習技能、改正錯誤的學習習慣！ 跨越「知」與「行」之間的鴻溝， 藉著「學得精、學得少」的道理，避免資訊爆炸， 學會如何調整腦部的過濾系統，大幅增加學習次數， 擺脫負面思維，以綠燈思考模式積極強化開放的正面心態， 運用反覆追蹤徹底精通所學。 領導力大師教你如何擺脫資訊焦慮、打破既定思考， 從此學習不再徒勞無功的知行合一實踐術！ 【專文導讀】 　 盧希鵬（國立臺灣科技大學資訊管理系特聘教授） 【專業推薦】 李郁文（遠東恆天然乳品有限公司台灣分公司總經理） 李東原（嘉義食品公司董事長） 李隆安（EPSON台灣愛普生科技股份有限公司董事總經理） 莊淇銘（前台北教育大學校長） 莊國欽（邏輯電子股份有限公司董事長） 曾國生（Good TV好消息電視台總經理） 童至祥（特力集團執行長） 鄧雲暉（AICCP國際認證領導教練學院校長） 劉先覺（全球人壽保險公司董事長） 薛健平（信義房屋總經理） 蕭立智（LMI領導管理發展中心台灣區總代理均衡有限公司總經理） （按姓氏筆畫排序） 【名人推薦語】 「本書所提示的精髓，如少而精的哲學、重複的必要性、正面思考的習慣等……相信會對讀者提供新的體會，實踐書中的概念，往自己的成功多靠近一步。」 ——遠東恆天然乳品有限公司台灣分公司總經理 李郁文 「沒有長篇大論、沒有艱深晦澀的理論，是一本人人看得懂，花一小時就可以看完，卻能讓你將所知所學輕鬆轉化為行動實踐的管理好書。」 ——信義房屋總經理　薛健平

導讀／盧希鵬 推薦序／李郁文 推薦序／鄧雲暉 推薦序／薛健平 推薦序／蕭立智 前言 ．看見問題 ．遺漏的環節 ．重複力量大 ．理由一：資訊超載 ．少而精的哲學 ．理由二：負面過濾 ．以正面心態凝聽 ．運用綠燈思考 ．理由三：欠缺追蹤 ．突顯正面特質助人成功r ．強化實施辦法、精神支持和責任歸屬 後記

　　作家打電話到企業家的木屋，聽到一聲親切熱情的招呼。 　　作家自我介紹後說：「莫瑞先生，很抱歉打電話到這裡打擾你，但你的助理艾芙琳說你不介意回答幾個問題。」 　　企業家說：「叫我菲爾就好了。對了，我可是你的頭號書迷！」 　　幾分鐘後，作家已感覺好像和老朋友在聊天。作家解釋為什麼打電話，可以感覺菲爾興致高昂。 　　企業家說：「長期以來，我一直對遺漏的環節很感興趣。」 　　「你說什麼？」 　　菲爾再說一次：「遺漏的環節，如果我們只是讀書、看影音資料或參加研習會，學習過程中缺少的部分就叫做遺漏的環節。」 　　作家說：「遺漏的環節──那正是我要尋找的。人們似乎很喜歡我寫的書、相關的影音產品、我主持的研習會，但我並沒有很多人真的學以致用，知與行之間的落差簡直讓我抓狂！」 　　「可不是！」話筒傳來企業家清楚洪亮的熱情笑聲。「若要讓人們實際運用學得的資訊，需要一些改變，但改變並不容易。」 　　「通常是不太容易。」 　　「三個理由讓人無法學以致用。第一個理由是：資訊超載。過多的知識變成一個問題，人們很容易落入這個陷阱，因為看一本新的書、新的影音資料或參加新的研習會很容易。知識得來太簡單，但知識並不會促成行為的改變。」 　　作家點頭：「你說得對。了解新事物總是比辛苦運用已知的內容好玩，也許這就是為什麼我們都患了知識成癮的毛病。」 　　「獲得新知比運用新知更好玩，但這不是人們無法學以致用的主因。第二個理由可能讓你大吃一驚，那就是負面過濾。問題出在人們的處理系統功能失常，換另一種說法就是太容易抱持負面思維。每當他們學到正面的東西（即使是關於自己的），往往會貶低其價值或加以忽略。這種負面的態度會一直把他們往後拉，偏偏態度又很難改變，我想你一定也見識過。若少了正面開放的態度——尤其是在學習方面──便絕對無法消除知與行的落差。」 　　作家說：「你的意思是，因為知識太容易取得，我們常會以增加知識來取代行為的改變。然後負面的思考又跑來攪局，破壞我們學以致用的動機。」 　　企業家說：「你學得很快。第三個也是最後一個理由是欠缺追蹤。舉例來說，有多少癮君子至今還不知道抽菸對他們不好？」作家說。 　　「我想可能沒半個。」 　　「你認識的多數癮君子對於戒菸難道沒有正面的態度？」菲爾說。 　　「仔細想想，確實有。」 　　「那麼人們為什麼不戒菸？因為很難。這個習慣已根深柢固成為生活的一部分。改變習慣或行為需要真正全力以赴，但多數人不知道如何貫徹良好的意圖，真正戒除惡習與改變行為。」 　　作家說：「聽你這麼說，我感覺要做到知行合一不只困難，還很複雜。」 　　「坦白說，沒那麼複雜。一旦你真正了解人們未能學以致用的三個理由，一切都變得一清二楚。然後你就能幫助人們將書本、影音資料、研習會裡得到的知識加倍運用，實踐他們希望在生活中看到的改變。關鍵在於重複、重複、重複！這就是遺漏的環節。」 　　「所以重複就是知與行之間遺漏的環節？」作家問。 　　菲爾說：「沒錯，要克服無法學以致用的每個理由，關鍵就在重複。」 　　作家抵達杜恩的辦公室，他感覺這位和企業家工作多年的杜恩先生就像是一位年長的政治家，有種自在優雅的氣質，相當吸引人。杜恩微笑著請作家坐下，讓作家感覺很受尊重。 　　杜恩說：「菲爾和你談過知行合一的概念？」 　　「是啊，我看過不少人都無法輕鬆克服這項挑戰，當然也包括我自己。菲爾說人們在學習新知時應該講求『少而精』。」作家說。 　　杜恩微微一笑：「在菲爾經營的所有公司裡，我們所進行的每一項訓練、發展和教育計畫的背後都是以這套哲學在推動。」 　　「你怎麼看這套哲學？真的有效嗎？」 　　杜恩點點頭：「我為菲爾效力之前是個典型的人資訓練主管。以前總是花較多時間尋找新的管理觀念，花較少時間追蹤員工的學習效果。我會協助設計龐雜的訓練計畫，讓每個人接受訓練，然後再尋找下一個訓練的點子。我用一個方法評斷效果，就是在研習會結束時請參與者填寫態度評量表，了解他們是否喜歡。每次評分都很高，但訓練並不是那麼有效果，員工並沒有真的實際應用我們教導的內容。」 　　「你如何改變這種情形？」作家問。 　　「我從菲爾那裡學到一個道理：學得少但學得精。之後我們開始把重點放在我們認為員工應該學會的少數關鍵概念上，並且把間隔重複奉為座右銘。我們會一次又一次教導重要的概念，直到能深植於員工的思想與行為之中。」 　　「你認識的多數癮君子對於戒菸難道沒有正面的態度？」菲爾說。 　　「仔細想想，確實有。」 　　「那麼人們為什麼不戒菸？因為很難。這個習慣已根深柢固成為生活的一部分。改變習慣或行為需要真正全力以赴，但多數人不知道如何貫徹良好的意圖，真正戒除惡習與改變行為。」 　　作家說：「聽你這麼說，我感覺要做到知行合一不只困難，還很複雜。」 　　「坦白說，沒那麼複雜。一旦你真正了解人們未能學以致用的三個理由，一切都變得一清二楚。然後你就能幫助人們將書本、影音資料、研習會裡得到的知識加倍運用，實踐他們希望在生活中看到的改變。關鍵在於重複、重複、重複！這就是遺漏的環節。」 　　「所以重複就是知與行之間遺漏的環節？」作家問。 　　菲爾說：「沒錯，要克服無法學以致用的每個理由，關鍵就在重複。」 　　作家抵達杜恩的辦公室，他感覺這位和企業家工作多年的杜恩先生就像是一位年長的政治家，有種自在優雅的氣質，相當吸引人。杜恩微笑著請作家坐下，讓作家感覺很受尊重。 　　杜恩說：「菲爾和你談過知行合一的概念？」 　　「是啊，我看過不少人都無法輕鬆克服這項挑戰，當然也包括我自己。菲爾說人們在學習新知時應該講求『少而精』。」作家說。 　　杜恩微微一笑：「在菲爾經營的所有公司裡，我們所進行的每一項訓練、發展和教育計畫的背後都是以這套哲學在推動。」 　　「你怎麼看這套哲學？真的有效嗎？」 　　杜恩點點頭：「我為菲爾效力之前是個典型的人資訓練主管。以前總是花較多時間尋找新的管理觀念，花較少時間追蹤員工的學習效果。我會協助設計龐雜的訓練計畫，讓每個人接受訓練，然後再尋找下一個訓練的點子。我用一個方法評斷效果，就是在研習會結束時請參與者填寫態度評量表，了解他們是否喜歡。每次評分都很高，但訓練並不是那麼有效果，員工並沒有真的實際應用我們教導的內容。」 　　「你如何改變這種情形？」作家問。 　　「我從菲爾那裡學到一個道理：學得少但學得精。之後我們開始把重點放在我們認為員工應該學會的少數關鍵概念上，並且把間隔重複奉為座右銘。我們會一次又一次教導重要的概念，直到能深植於員工的思想與行為之中。」 　　「所以，現在你會花較多的時間追蹤訓練，花較少的時間設計新的訓練計畫？」 　　「是的，我們花在追蹤的時間明顯多過於設計、安排與進行訓練，而我們也認為在員工訓練方面做得比任何公司都好。」 　　聽起來很不錯，但作家有些懷疑。「你可以舉個例子嗎？」 　　「當然。幾年前，公司決定要創造傳奇式服務（Legendary Service）。我們不要只是讓顧客滿意，而是要讓他們大吃一驚。傳奇式服務會讓顧客感到受寵若驚，想要拿來誇口，如此一來就成了我們公司的口碑銷售團隊。因為這需要長期的努力，於是便開始深入訓練，以少而精的方式，一次又一次重複地教。」 　　作家挑起眉毛：「效果如何呢？」 　　「在顧客與員工的滿意度上都看到顯著甚至是驚人的成績。我們不斷針對傳奇式服務的新觀念進行訓練與更新。只要有相關的新觀念出現，便拿來和已落實的觀念整合，而不是讓員工朝新的方向發展。」 　　作家說：「很有趣，我最近在一家公司演講，我的講台後方掛了大大的橫幅，寫著：『顧客年』。我看了笑著說：『明年是什麼年呢？』在我看來，每一年都應該是顧客年。和你及菲爾談過以後，我猜想你們實現這個目標的做法是：年復一年透過間隔重複以強化這個訊息。」 　　「正是。這也是為什麼我們不斷督促員工，在提供傳奇式服務上要做得更好。我們不會提供幾本書給員工讀一整年，而是盡力挑選最好的客服書，讓每個人讀幾次，持續從書中找出有用的資訊。只要是對我們有意義的內容，我們就要切實應用。 　　「此外，每個員工在每一年都要接受兩天的傳奇式服務訓練。我們教導的概念是一樣的，但每年用不同的方式教導。我們也會帶進一些新概念，但一定要能真正融入去年所學的內容。身為訓練主管，我會不斷強化訊息，直到員工將知識轉化為正向態度，進而將正向態度轉化為行為，創造出會歌頌我們的超級忠實顧客。」 　　「聽起來是很不錯的策略。」作家說。 　　杜恩說：「這套策略可以讓公司的業績大幅進步。我們希望員工在自己的工作領域做到極為熟練，幾乎可以像自動反應一樣，到那時候他們就可以創造驚人的效果。」 　　「此話怎麼說？」作家問。 「如果員工確實知道我們希望做到怎樣的客服，也徹底精熟自身職務的每個部分，就不必去想他的責任。他會有自由的心思去留意有什麼機會可以創造出讓顧客驚豔的故事。」 　　「可以舉個例子嗎？」 　　杜恩說：「當然。一個很好的例子是我們企業總部的櫃台，負責招呼客人和接電話。櫃台人員自稱為『第一印象總監』。他們一直在思考用什麼方法認識顧客、預期顧客的需求、和他們做朋友，而不只侷限在顧客走進總部或打電話來時。舉例來說，我們告訴櫃台人員，當電話上顯示來電的燈亮起時，他們應該讓自己靜下心，體認到這是服務的機會，尤其當有人打來抱怨時。」 　　「所謂『服務的機會』是什麼意思？」作家問。 　　「聽完我的故事你就明白了。上週我碰到史蒂芬妮，她是我們的『第一印象總監』之一。我看到她臉上露出燦爛的笑容。我問她有什麼事嗎，她告訴我有一則很棒的故事要和我分享。前一天她負責接聽電話，當來電燈亮起時，她讓自己靜下心來，記住這是服務的機會。她一拿起話筒，對方便開始大吼大叫。 　　「『我是你最大的惡夢！』那人大聲說。她想都不想便答：『是你嗎，艾利克斯？』對方問：『誰是艾利克斯？』她大吼回去：『我前夫！』」 　　杜恩回想這件事不禁笑出來。「史蒂芬妮說，對方的怒氣完全消散，大聲地笑了出來。原來那人也有一個宛如惡夢的前妻。之後她和那位顧客成了好友。」 　　作家說：「史蒂芬妮的臨機反應真快。」 　　「是啊，我問她怎麼那麼快就能做出這樣的反應。她說自從她學習到『每通電話都是服務的機會』這個概念，從此變得越來越有創意。因此當那人開始吼叫，她第一個想到的人就是她的前夫。」 　　作家點點頭：「我開始體會到你這些話的力量了。一旦人們發揮少而精的哲學並落實間隔重複，便能夠把工作做得很好，變得很有創意，表現特別出色。」 　　談話接近尾聲，作家謝謝杜恩撥冗陪他。在回到菲爾家的途中，他感覺自己學到很多東西。 　　不久後抵達菲爾家。當他轉進車道時，想著之後要撥時間去朋友的那間高爾夫學校看看。他們的教法很符合他從企業家身上學到的道理，對他的球技應該也有幫助。他下車前拿出一本小筆記本，清楚整齊地寫下關於資訊超載的簡要領悟： 　　人們無法學以致用的理由：資訊超載 　　．任何內容若只聽到、讀到一次，最後只會留下一小部分。 　　．因此，我們應該讀得少但讀得精，而不是貪多嚼不爛。 　　．要真正精通一樣東西，應專注幾項關鍵概念，一再重複，讓自己深深沉浸其中，進一步擴展觀念與技能。關鍵在於間隔重複。 　　．若對一項工作精通，就更能發揮創意，創造驚人的效果。

作者：肯．布蘭佳(Ken Blanchard)、保羅．麥爾(Paul J. Meyer)、迪克．魯伊(Dick Ruhe) 譯者：張美惠 出版社：時報出版 書系：BIG系列 出版日期：2015-08-14 ISBN：9789571363387 城邦書號：A2201204 規格：平裝 / 單色 / 128頁 / 14.8cm×21cm