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OKRs執行力【華人實踐版】:專為華人企業量身撰寫,套用「表格+步驟+公式」,實踐OKR不卡關,99%都能做到﹝隨書附OKRs工作表筆記﹞
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  • OKRs執行力【華人實踐版】:專為華人企業量身撰寫,套用「表格+步驟+公式」,實踐OKR不卡關,99%都能做到﹝隨書附OKRs工作表筆記﹞

  • 作者:姚瓊
  • 出版社:方言文化
  • 出版日期:2019-09-11
  • 定價:330元
  • 優惠價:79折 261元
  • 書虫VIP價:261元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:247元
本書適用活動
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內容簡介

結合CFR的目標導向管理,團隊不再瞎忙、低效、沒士氣 即便熟讀歐美版OKR理論,仍感到格格不入,難以運用!? 專為「華人企業」量身打造的 《Okrs執行力》+《工作表筆記》能100%落實執行力與目標! ►►如何針對不同部門設定OKR? ►►關鍵結果(KRs)依目的有不同類型,怎麼寫? ►►如何將CFR成功與OKR結合,創造高績效? 以上問題,沒有複雜論述,全以最簡潔的方式直接告訴你怎麼做! 「如何落實目標」,一直是組織最關注的要項。過去主要是由上到下,層層分解到具體執行的部門和員工身上。這種缺乏彈性跟效率的方式,往往無法快速針對變化作調整。 OKR充滿彈性與聚焦目標的特色,正是使GOOGLE、微軟、Amazon能持續擴展的最大幫手! ★專為華人企業量身打造的「OKR實踐公式」,達成目標不費力! 不少華人企業在實踐過程中,往往陷入想將KPI結合OKR的盲點中,讓好工具變壞阻礙。 因此,本書作者姚瓊藉由20年輔導華人企業經驗告訴你,只須依循書中「執行步驟」、「撰寫公式」與「整合技巧」,就能立定團隊都能認同、拿出行動的「目標(O)+關鍵結果(KRs)」。 另外,書中也針對各種部門,從產品研發到財會部門,列出OKR的撰寫範例。比方說—— ►►針對「電商部門」的「如何提高流量」的目標(O),你的關鍵結果(KRs)可以這麼寫: ‧KR1:建立用戶行為監測機制。 ‧KR2:用戶答覆時間縮短至30秒。 ‧KR3:頁面載入時間降低至1秒。 ★融入CFR,落實OKR、加速組織敏捷化! 光是寫出具體的O+可評估的關鍵結果KR遠遠不夠,若能結合連微軟、IBM都在用的CFR持續性績效管理系統,提供具體方法及範例,更能讓領導者輕鬆透過對話、回饋與認可,打破「部門牆」,公司上下一心達成目標。 ►►對話:提供可直接使用的「目標問題表」,對症下藥。 ►►回饋:如何以「SAID模型」,獲得期望的改善。 ►►認可:列出各種有效「認可(激勵)方式」,促使團隊更上層樓。 ★誤區提醒,讓KPI和OKR得到相乘效果! 簡單說,OKR是一種管理方法,適合變動型組織,促使員工拿出積極能量;KPI是一種績效考核工具,適合穩定型組織,使員工符合組織邏輯。兩者並非對立,透過OKR聚焦於關鍵目標,進而達成KPI指標。按照書中「經驗原則」與「誤區」提示,便能打造理想的敏捷組織。 ►►OKR的基本概念&易犯錯誤 【○】少即是多:每個O對應的KR不超過5個。 【╳】不是待辦事項清單:以檢核表篩選出關鍵的O。 ►►想讓員工積極完成目標 【○】挑戰型O的完成度70%就好。 【╳】避免與績效掛勾,導致員工只做十拿九穩的目標。 ★附《OKRs工作表筆記》明確實踐流程&時間框架,立即上手! 相信很多人即便明白如何撰寫OKR,對於如何運用還是一頭霧水。本書將所有OKR具體流程,整理成《OKRs工作表筆記》,按「年度、季度、週報」區分並加入「檢核表」,方便使用者隨時追蹤、更新進度,改善問題達成目標。 ►►如何立定願景,製定年度戰略OKR ►►如何把年度戰略OKR層層分解到部門/員工 ►►確切落實進展,支撐企業實現策略目標 【隨書附收藏書套】 別冊《OKRs工作表筆記》 【專文推薦】 蘭堉生│敏倢人資整合服務 總顧問 【專業推薦】 陳政廷(Mr.Ben)│創識智庫 執行長 游舒帆│商業思維傳教士 盧世安│人資小週末 社群創辦人 (按姓氏筆劃排列) 「一本很好的OKR實務執行工具書!幫助企業重新找回失落的執行力。」 ——台灣知名OKR講師 蘭堉生 「因為此書重點清晰、結構分明,一一說明OKR的精神跟常見誤解, 也是目前少數真正清楚交代OKR怎麼Step by step的書籍, 真的是名副其實的『實踐版』!」 ——創識智庫執行長 陳政廷(Mr.Ben)

目錄

推薦序 OKR的起點——重新找回企業失落的執行力/蘭堉生(敏倢人資整合總顧問) 前 言 華人企業執行OKR的所有困難,一次解決! 【上篇】OKR原則,聚焦關鍵目標 1 OKR的基本思想,找出最關鍵目標 2 OKR與KPI,關係互補而非對立 3環境變化再大,也能隨時調整的OKR 4 公開透明,帶動團隊合作 【中篇】寫下可實現的OKR,事半功倍 5 OKR思考架構,以洞見篩選優先目標 6 「使命清單」讓團隊不迷失方向 7 套用公式,撰出具體目標 8 如何為O設計可實踐的KR 9 以SMART檢驗表,確立關鍵結果 10 OKR 檢查清單,確認可行性 【下篇】輕鬆實踐OKR的具體步驟 11 從時間框架到流程,輕鬆引領團隊行動 12 避免OKR卡關,靠CFR化解各種危機 案例一:重慶聯通的OKR實務分享 案例二:不同部門的OKR制定方法

序跋

【前言】華人企業執行OKR的所有困難,一次解決!
當三年前我開始輔導企業運用OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵結果)的時候,市面上很少有關於OKR的書籍。感謝OKR宣導者約翰.杜爾(John Doeer)的著作《OKR做最重要的事》(Measure What Matters,2019年,天下文化)終於面市。在全國各地的課堂上,我也是這本書的宣傳大使,我竭力推薦學員學習這本書。需要參加我課程的學員,可以先自學這本書;上完我課程的學員,必須把這本書作為課後閱讀。在閱讀完了英文版和中文版的書籍之後,我又一次被約翰.杜爾所推崇的OKR理念折服。我的培訓課程「OKR敏捷績效管理」(同名書也已經出版)所宣導的績效管理創新變革理念、OKR敏捷目標管理理念、全員激勵等理念,全部體現在《OKR做最重要的事》的內容裡面。而我已經對著全國的企業呐喊了三年。所以看到《OKR做最重要的事》時,我真有種惺惺相惜的感覺。 在過去的三年中,我經常遇到學員問相同的問題:聽說OKR很好用,它與KPI有何不同?為什麼我看了關於OKR的書,還是不會在企業內部實施OKR?OKR的好處在哪裡?我知道OKR很重要,但是我不會寫O(目標),也不會寫KR(關鍵結果),怎麼辦?OKR是來自英特爾(Intel)和谷歌(Google)的管理方法,我們國內企業適應嗎?文化環境能適應嗎?管理能力能跟得上嗎?公司實施OKR到一半卡住了,怎麼辦?看書自學OKR,很多疑惑無法解答。 現在這些問題都可以在本書中找到答案了。感謝中信出版社給我這個機會,為《OKR做最重要的事》編著一本配套的實踐手冊,幫助成千上萬的企業運用OKR提升管理能力,實現策略目標,這本書也是過去幾年我輔導企業落實OKR的經驗總結。本書的重要意義在於你閱讀完《OKR做最重要的事》之後,幫助你回到企業成功實施OKR。它會告訴你OKR的重要性,告訴你如何在企業內部一步一步實踐,如何從企業願景使命出發,制定年度策略OKR,如何把年度策略OKR層層分解到部門/員工層級,保證一線員工的執行力,從而支撐企業策略目標的實現。 本書包含三個篇章。上篇主要介紹OKR的本質,包括歷史發展、基本思想、OKR與KPI的關係、基本原則與公開透明。中篇介紹如何制定OKR,包括立定思路及如何一步步制定OKR並作檢查。下篇介紹OKR的實施方法,包括具體實施過程、持續性績效管理工具CFR(Conversation, Feedback, Recognition,即對話、回饋與認可)、OKR實施案例及OKR目標案例。最後分享國內標竿企業成功實施OKR案例。這本書最後一部分附贈OKR運用過程中,各種實用工具和手冊,即時記錄你自己的OKR。 約翰.杜爾說「OKRs是瑞士軍刀,適用於任何環境」。目前我輔導的小型初創企業,員工需要向同一個方向努力,對他們來說,OKR是一種生存工具、試錯工具,可以讓他們聚焦精力於最重要的事。尤其是需要風險投資的企業,可以給支持者清晰的判斷標準。 同時在很多中等規模、快速擴張的組織中,OKR更是一種用於執行的共用語言。他們明確了我們的期望:我們需要快速地做什麼?誰在努力?他們讓員工保持垂直和水準的一致。 我輔導過的很多大型企業,對它們來說OKR是路標。它摧毀了「部門牆」,並在公司和遙遠的貢獻者之間建立了聯繫。透過賦予前線人員自主權,讓他們能夠提出新的解決方案,敏捷地適應不斷變化的環境。 我非常期待OKR給華人企業帶來積極的變化,面對2019年及以後多變的環境,我們的企業可以透過OKR創建更好的文化,突破策略、實現策略。因為: OKR文化是負責任的文化,因為它持續追蹤責任; OKR文化是透明的文化,因為它要求公開透明; OKR文化是合作的文化,因為它強化團隊合作; OKR化是創新的文化,因為它鼓勵挑戰,設置大膽的目標,進而促進創新。 我希望成為行走的OKR,為全國的企業賦能(Enabling)。希望此書成為大家成功實施OKR的說明書。

內文試閱

【1】OKR的基本思想,找出最關鍵目標(節錄) OKR(ObjectivesandKeyResults,目標與關鍵結果)是關於目標管理的一種最佳實踐,是企業實踐的管理理念與經驗的總結。它是一套開源系統,組織可以在遵循其基本思想和原則的基礎上進行自訂。它源自1954年杜拉克(PeterDrucker)在《彼得.杜拉克的管理聖經》(ThePracticeofManagement,2004年,遠流)中提出的「目標管理和自我管理」,以及1971年,葛洛夫(AndrewGrove)在英特爾公司啟動的iMBO方法(英特爾公司的目標管理系統)。 OKR的基本思想,事關對OKR的認知和理解,它是正確運用OKR方法的基礎。 POINT 1.組織在使用OKR的時候,要掌握和遵從OKR的基本思想和基本原則,這是OKR方法的本質。沒有這些,就不是真正的OKR。 2.組織可以根據其業務與管理現狀、實施的目的和目標,自行設定內容。你不是谷歌,所以不必要照搬谷歌所有的做法。你是獨一無二的,你使用的OKR應該是:「X組織的目標管理」或「X組織的OKR方法」。例如:英特爾的目標管理、谷歌的OKR方法、ACC績效管理體系、ABC公司指南針工作法……。 【3】環境變化再大,也能隨時調整的OKR(節錄) 目標週期 變化,是當前商業環境的主要特徵,而且變化速度越來越快、越來越複雜。組織發現:年度設定目標,越來越不適應當前商業環境。尤其是對於行動網路企業或創業企業,目標可能會經常發生變化。所以,動態的目標調整既是要求,也符合管理現實。但是,目標也要保持一定的穩定性。 如果目標一直在變,員工就會毫無頭緒,從而對目標缺乏信任感和關注度。OKR,是一個團隊或員工一定週期內最重要的、最優先的事項,需要經過精心選擇、投入大量精力,這是關於組織未來重要的策略,這些一般都不應該經常發生變化。如果經常變化,那麼就說明:我們的思考不嚴謹,我們可能將「緊急」事務視作「重要」事務。如果OKR需要經常變化,那麼這些OKR可能就並不是那麼重要。OKR應該保持動態的穩定。 一個富有挑戰的OKR需要花費很多精力。如果太短,可能OKR本身就不夠挑戰。如果太長,你可能就會發現OKR不適應環境變化和企業實務。 經驗原則:一般推薦以季度作為目標管理週期,設定季度OKR。 ■誤解一:企業只有一個OKR管理節奏 谷歌起初,只使用季度OKR。2011年,賴瑞.佩奇(LarryPage)再次擔任谷歌CEO後,決定採用年度和季度OKR。為什麼賴瑞.佩奇會提出年度OKR?我們僅能依靠推測,原因有可能是使用短期季度的OKR,會讓團隊忽視大局,或者團隊制定OKR時發生困難(因為團隊和個人制定OKR時,都需要瞄準組織最高層的OKR)。 所以,我們建議將OKR分為兩類:年度策略OKR和季度計畫OKR。 「年度策略OKR」是一種長期的OKR,是年度策略/經營規畫的反映。我們可以將年度策略OKR,當作公司年度策略的精簡版。一般,年度策略OKR僅適合公司或部門使用,不適合員工個人。但是,年度策略OKR並非一成不變,而是需要在年中定期進行審查和檢討。 「季度計畫OKR」是一種短期的OKR,是季度經營重點/工作重點的反映,一般適合團隊或員工個人。但假使公司規模小,所處的行業或商業環境變化節奏快,或者處於草創期,也可以設定季度OKR。季度計畫OKR需要持續跟進和定期檢核更新,用於日常工作管理。 年度策略OKR是季度計畫OKR制定的指導和來源,季度計畫OKR需要對照年度策略OKR進行分解落實。季度計畫OKR的結果,可以幫助我們對年度策略OKR進行審查、檢討和調整。 我們建議:剛開始實施OKR時,公司/業務單位層級,設定年度策略OKR。部門和個人,設定季度計畫OKR。 ■誤解二:只能設定季度OKR 季度OKR是一般企業的通用選擇,但並不是普遍規則。組織可以根據自身的行業特點、業務節奏、管理文化、財務年度等因素,自訂目標管理週期。可以是月、雙月或者幾週,但是最好不要超過一個季度。 在《OKR做最重要的事》中,約翰.杜爾指出,工程團隊可能傾向於6個星期為一個OKR管理週期。另外,在OKR實踐中,Spotify公司(一家串流媒體音樂平臺)採用6週設定一次OKR。 但是,最初使用OKR的時候,你應該在整個組織中統一目標設定週期,這樣會減少複雜性,便於統一執行。當然,當你越來越熟練後,你可以為引導團隊設定適合自身的業務週期和管理節奏的目標週期。例如,銷售部門可以按月 度,開發部門可以按季度。 組織可以根據自己的需要制定節奏。例如,Spotify公司使用6個月的策略週期,而其團隊每6週重設一次OKR。這是一個有趣的故事,因為他們在使用OKR後,嘗試創建並找到了適合自己的方法。 另外,企業根據實際日曆管理自訂季度。有的公司財務年度按照4月至次年3月,那麼Q1可能是4月至6月。有的施工企業從2月至次年1月,那麼Q1可能是2月至4月。 POINT 1.OKR數量需要考慮努力(目標難度和需要花費的精力)與可分配的時間資源的匹配程度。對於日常事務比較多的員工,可以只設定少量的工作改善或創新的OKR。或者,對於一個偏向專案型工作的員工,如果設定的OKR很難、很有價值,需要很大的創新、突破和集中精力,也可以只設定少量的OKR。OKR沒有最低數量的限制,但公司可以規定具體數量要求。 2.開始使用OKR的時候,不要讓員工設定很多的OKR。相反,我們一定要限制OKR的數量,盡量不要超過5個。 3.關鍵結果至少有2個。如果只有1個關鍵結果,那其實就會變成KPI。我們需要將目標轉化為「如何完成」,規畫出行動策略。如果只能設定一個關鍵結果,要麼可能對目標思考得不深入,要麼可能不需要付出很多努力就可以完成(那麼就不是OKR)。這時候,你要麼繼續思考,要麼取消或合併到其他OKR之中。 經驗原則:一般OKR不超過5個,每個O對應的KR應該是2~5個。

延伸內容

【推薦文】OKR的起點——重新找回企業失落的執行力
◎文/蘭堉生(敏倢人資整合 總顧問) 當瀏覽完這本書後,我對這本書的評價是「這是一本很好的OKR實務執行工具書」,具有下列幾項特點: 第一、對OKR的解說淺顯易懂、言簡意賅。 作者經驗豐富,書中提出許多對推動、實施或訂定OKR時、在實務上應注意的一些重要原則與細節,非常值得借鏡,可以縮短企業導入OKR時摸索時間,少走許多冤枉路。 第二、導正對OKR不該有的錯誤期待。 在許多場合,常被企業主管詢問對企業內如何推動OKR相關實務時,最常遇到的問題是「OKR與績效考核、調薪與獎金做整合」?這是一個令人啼笑皆非,回答也不是、不回答也不是的尷尬問題。似乎所有的企業經營管理績效的實務工具都是為了服務 「調薪、獎金、晉升」的終極目的而存在!本書會直接而明確地告訴你,這樣會「毀掉OKR」! 第三、提供訂定OKR時、應遵守的基本方向與原則。 本書除了告訴讀者訂定OKR的基本規則外,同時提醒讀者,要掌握OKR的核心基礎,必須要同時掌握「敏捷思考」的精神;也就是說:OKR其實是一種敏捷工作方法!要讓OKR在企業中發光發熱,必須培育出「敏捷思考」的文化精神。 第四、配合工具與表格,讓學習歷程更具實務性。 在本書中篇與下篇提供許多的實務應用工具與表格,讓讀者對於OKR的實務情境可以有更多的體會,從工具與表格的設計邏輯,也將更有效提供讀者許多深刻的啟發與省思。 第五、OKR的起點——重新找回企業失落的執行力。 就如同約翰.杜爾所強調的「執行力重於一切」;前波企業推動KPI未見成效者比比皆是,而在這一波落實推動OKR的時代、提醒所有肩負導入OKR的負責人,OKR的起點——就是協助企業重新找回企業失落的執行力。

作者資料

姚瓊

OKR培訓諮詢專家、美國人力資源協會績效課程認證講師、姚瓊工作室創始人。曾指導騰訊、百度、小米、滴滴、伊利、聯通等企業導入OKR。常年進行OKR相關績效管理培訓/輔導/諮詢工作。 曾擔任愛立信人力資源總監、微軟大中華區培訓經理等職務。作者在二十年的企業人力資源績效管理中積累了大量實戰經驗,近期致力於宣導OKR敏捷績效管理概念和模型。

基本資料

作者:姚瓊 出版社:方言文化 書系:實戰商學院 出版日期:2019-09-11 ISBN:9789579094405 城邦書號:A2070097 規格:平裝 / 單色 / 240頁 / 14.8cm×21cm
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