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硬派領導哲學:美國超級盃鐵頭教練教你堅守團隊紀律,讓成功自己達陣
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本書適用活動

內容簡介

紀律,是一種做事方法,一種領導哲學,更是一種心理準則。 硬派,則是在組織內貫徹紀律;這比打贏球賽還重要。 訂定嚴格鐵律,要求成員遵守,創造優質團隊文化,就是身為領導者該做的事。 ◆他是美國足球聯賽歷史上最偉大的教練, 曾帶領無望球隊重返榮耀,創下令人稱羨的冠軍紀錄—— ◆他是史丹佛大學授課爆滿的超人氣教授, 從球場上退而不休,無私傳授團隊組織領導無上心法—— Twitter 創辦人 Jack Dorsey 指名必讀 「改變我人生的五本書之一」 從比爾的球隊經營人生,習得你專屬的硬派領導哲學 比爾.沃爾希是 NFL 美國足球聯賽史上最偉大的傳奇教練。他先進的領導理念為球界帶來革命,讓舊金山 49 人隊在他的帶領下,從有史以來最差勁的球隊,一路成為建立常勝王朝的傳奇隊伍,10 年內拿下 3 次超級盃總冠軍。他發明的全新「西岸式進攻」戰術,更改寫了未來 30 年美式足球的遊戲規則。 對沃爾希而言,經營球隊與經營企業並無不同;從教練一職退休後,他在史丹佛大學與各大企業擔任領導學講師,場場爆滿,許多企業家都將他的領導哲學奉為圭臬。他說:身為領導人要做的,就是建立一套嚴格的紀律,要求團隊切實遵守;在做足準備之後,就不再掛懷成敗,而是時時檢視自己是否符合設定的標準。只有這樣做,成功才會自行上門。 沃爾希在本書中暢談自身對領導的獨門見解,佐以職業生涯中的趣聞軼事,讓大家得以窺見這位鐵腕教練的獨門心法。無論帶領的是NFL球隊、全球五百大企業,或是小五金行,都能從中學習如何成功管理團隊。     【成功人士,硬派推薦】 何飛鵬│城邦媒體集團首席執行長 沈方正│老爺酒店集團執行長 黃漢滄│農紡實業負責人、中華橄欖球協會理事長 葉向林│台灣第一支美式足球隊「台北獵人隊」先發四分衛兼領隊 林育正│NFL in Taiwan 臉書專頁編輯、台北獵人隊球員、體育記者 【熱情推薦】 大學就開始接觸橄欖球的我,近卅年來也是企業經營者的我,對這位美式足球傳奇教練比爾.沃爾希結合運動管理的領導哲學很有感觸。管理運動團隊和經營企業是非常相似的,兩者都是由一位領導者帶領一群團隊,以高效率完成目標;而本書強調的「紀律」,更是任何組織經營管理的基本原則。時時遵守這套紀律,務求完美,是作者不妥協的硬派態度,也是我經營團隊的最終期許。 ——何飛鵬,城邦媒體集團首席執行長 美式足球總教練統馭53名隊員以及20多名助理教練,攜手迎戰千變萬化的奇襲,訓練中對戰術細節反覆精雕細琢,全員心理和生理每場比賽都被緊逼到極限。NFL傳奇教頭比爾.沃爾希神奇的「硬派領導」,將爛隊49人改造為令人臣服的超級盃冠軍。他強調的紀律與原則,到底有何神奇之處?本書解析沃爾希建構組織根基的準則,不只教你如何從失敗走向成功,更教你面對成功後的迷失。閱讀本書為我樹立生活準則,更為自己在專業領域以及球場的表現進行全面體檢。 ——林育正,NFL in Taiwan 臉書專頁小編、台北獵人隊球員、體育記者 這不是一本關於美式足球的書,我甚至覺得他不應該被歸類在運動書籍類裡,對我來說這是一本關於領導哲學與管理的佳作。 我過去在矽谷待過一陣子,是成千上萬急著被世界看見的創業者其中之一,說不定還曾跟 Bill Walsh 走在同一條路上過。 Bill Walsh 的領導方式其實聽起來跟蘋果創辦人 Steve Jobs 相當神似。我記得曾經有個投資人告訴過我「Steve Jobs 是矽谷最大的災難」,因為他計較每個細節,從不放手,所有事都必須做到他滿意為止,在他底下工作的人相當辛苦。Bill Walsh 似乎並沒有什麼不同,他們都是天才,都有遠見,都在「微型管理(Micro-manage)」所有事,但從書裡看來,他們身邊想念 Bill Walsh 的人似乎多得多:他對人公正,不太吼叫,但也能在需要做殘忍決定時不心軟。也許這本書中透露著一些在事業跟人生可以一起成功的元素,我相信你不會在 Steve Jobs 的自傳中,找到叫做「要為他人著想」的章節。 在了解後,美式足球是個非常吸引人的運動。最早的美式足球是沒有傳球的,那時一個賽季下來,死了十幾個人,社會充滿著禁止美式足球繼續發展的聲音,但當時羅斯福總統認為這項運動的存在是為了「考驗男人的意志」,堅持將它保存下來。當然,美式足球的保護設備也越來越健全,開始傳球後碰撞也減低不少,戰術開始轉為短的用跑的,長的用傳的。這樣不知維持了多久,Bill Walsh 又用自己的方式突破傳統,創造出「西岸式進攻」,也許創新這個字不太常在運動界被聽見,但他在這個遊戲中所做出的突破,也許不亞於其他產業。 他的精明,他的博學,他的完美主義,讓 49人隊所有人知道自己該扮演什麼角色,擁有什麼樣的態度,如何做好自己的工作,讓球隊成功,讓組織成功,像 49 人四分衛 Joe Montana 說的「比爾讓大家學會了實現夢想的方法」。 ——葉向林,台北獵人隊先發四分衛兼領隊 比爾・沃爾希(Bill Walsh)是美式足球界的傳奇人物,在他的帶領下,一度沒人看好的舊金山 49 人隊一躍成為國家美式足球聯盟(NFL)的常勝軍。在這本傳記中,他無私分享其獨特領導風格與管理訣竅;如何開發團隊的潛力、怎麽維持團隊紀律、如何讓組織上下一心、全力以赴。 譯者在翻譯過程中受益良多。商管類書籍多如繁星,但從美式足球總教練的角度談管理,著實令人耳目一新,讓讀者能從全新角度省視團隊管理的技巧。此外,比爾・沃爾希分享精進專業的方法與態度,更從自身經歷出發,探討面對勝敗時,如何不卑不亢。無論是想提升領導能力或是經營自身專業,這本書都為讀者提出獨到見解,讓我們窺見美式足球的熱情與喧囂下,蘊藏的謹慎、管理、以及堅持。 ——本書譯者,楊文斌 美式足球風靡北美,在臺灣卻鮮少有人關注,甚至常被拿來跟英式的橄欖球(Rugby)搞混。雖然本書的重點是比爾‧沃爾希的領導與管理之道,但期盼透過這本書籍的翻譯,還是能讓更多臺灣民眾認識美式足球這項結合力量、速度、技巧與策略的優美運動。 ——本書譯者,鄒德平

目錄

序 言 經歷過失敗,才能夠成功 第一部 我的紀律:一個卓越的工作環境 第二部 成功不是靠天分:創新、規劃、常識 第三部 領導的基本要素:觀念、虛榮、結論 第四部 常勝隊伍的致勝關鍵:成員、次序、表現 第五部 薄臉皮、胡說、「星條旗」:從我的鏡中倒影尋覓心得

內文試閱

  ◎ 我的紀律:嚴格檢視球員的動作與態度      好幾年來,不斷有人問我同樣的問題:「比爾,你成為 49 人隊的總教練與總經理之後,有計畫在哪一年打贏超級盃嗎?」我的答案永遠都是:「沒有。」      當我來到 49 人隊時,狀況簡直糟到無以復加。光是討論 49 人隊將來能否成為超級盃冠軍,都像是在癡人說夢,聽到的人肯定會覺得我瘋了。事實上,當我決定離開史丹佛大學時,很多人早就認為我瘋了,因為我當時已經是某支球隊的總教練,而且這支球隊才剛連續打贏矢車菊盃(Bluebonnet Bowl)與太陽盃(Sun Bowl)兩個季後賽。此外,我也非常中意史丹佛的學術環境。      在我加入 49 人隊的前兩年,前總經理喬.湯瑪斯(Joe Thomas)基本上   已經把整支球隊搞得一塌糊塗了,不但把總教練蒙特.克拉克(Monte Clark)逼走(他的 8 – 6 紀錄是 49 人隊睽違四年以來的第一個贏球賽季)、以匆促且羞辱人的方式,在整支球隊面前開除球員,甚至還拋售有實力的球員,例如四分衛吉姆.普倫基特(Jim Plunkett)就被賣給奧克蘭突擊者隊,結果普倫基特在不久後就拿下兩次超級盃冠軍。最糟的是,湯瑪斯把 49 人隊過去幾年所有的成功紀錄,全都丟棄了(包括三座分區冠軍獎盃、布條、獎牌、球賽手冊、球隊照片,甚至連最有價值球員獎章都不放過)。      湯瑪斯的不當管理在他跟水牛城比爾隊買下辛普森(O. J. Simpson)的那一刻發揮的淋漓盡致。辛普森過去雖然是明星球員,但當時已經走到職業生涯末期,不但過重、患有關節炎,體能也差不多耗盡了。湯瑪斯以為辛普森來自舊金山當地的波特雷羅山(Potrero Hill)地區,因此肯定能吸引眾多球迷,但球迷的想法跟湯瑪斯完全相反,沒人想花大錢買票入場,就只為了看辛普森坐在場邊發呆,膝蓋上還敷著一大袋冰塊。辛普森的交易所費不貲:水牛隊三年內擁有第一、二、、三、四輪挑選球員的權利,簡直把 49 人隊的未來都賠上了。這次交易是他「打造全新 49 人隊」計畫的一部分,從結果來看,49 人隊確實再也無法與過去相提並論。      在那之後,整支球隊只剩下低落的士氣、混亂的氛圍、抗命的球員,以及失敗的氣息,因此在我上任前一年,才會出現 2 勝 14 負這種爛成績(實際狀況甚至比數字能反映出來的還要糟)。某位作家甚至宣稱,舊金山 49 人隊是所有體育競賽中,最差勁的一支隊伍。注意,不是美式足球中最爛的而已,而是所有職業體育競賽中最爛的隊伍。      總之,喬.湯瑪斯被開除,而我被雇用了。      我第一天上工時,面對的就是這樣一個混亂至極的團隊:人才短缺、狀態不佳,而且前途非常黯淡,因為前一年才以 2 勝 14 負結束球季,而且第一輪時,我還不能在挑選球員。      就連 49 人隊的總部與訓練設施,也反映出這個團隊有多失序:這裡沒有一般大小的球場,所以球員只能在加州紅木城的兩個「半球場」練習;重訓室的器材非常少,而且很多都生鏽了;只要有人沖馬桶,淋浴間就會變成冷熱三溫暖;而辦公室則是擁擠不足又老舊。      因此,在我重建 49 人隊的計畫中,沒有「奪得冠軍」和「打贏賽季」這些目標,當務之急,是從行為與態度開始整頓起,而且我所訂定的新規則,必須適用於團隊中的每位成員。      說得直白一點,我要的是教導每個人正確的做事方法與心態,藉以塑造新的形象與環境,讓每個人在精神與實務上,都能提高生產力。這樣的短期成果,將會成為實現長期目標的基礎,而長期目標,則是讓 49 人隊起死回生。      為了做到這點,我必須掌握主導權,才能快速為所有相關事務下決定。球隊老闆艾迪.德巴特洛(Eddie DeBartolo)也了解這點,因此在我上任總教練不久後,就讓我身兼總經理。另外,他也告訴球隊所有人「比爾才是老大」,而且他絕對不會干涉我的決定。若少了他的鼎力相助,我不可能在那樣險惡的環境下,完成改造任務。      49 人隊的變化有目共睹:從第一個賽季以 2 勝 14 負結束,到兩年後成為超級盃冠軍(進而成為國家美式足球聯盟史上第一且唯一在兩賽季內,從最差變最好的隊伍),並且從一盤散沙,蛻變為《哈佛商業評論》也讚譽有加的球隊。媒體給了我一個不太恰當的封號「天才」,其實 49 人隊的這些變化,主要來自許多可以量化的基本功,而且只要有動機與智慧,每個人都能夠透過這樣的方式達成目標。      沒錯,這樣的結果有部分來自於我的領導力、創新的管理方式、意志力,以及不少好運,但我的組織與管理方式,還有個最關鍵的基礎:那就是我訂下的「紀律」,可以說是我來到 49 人隊,最主要的任務與目標。紀律是一種做事方法,也是一種領導哲學。我的「紀律」對於價值觀(原則、理想等)與動作(阻擋、擒抱、傳球等)同等重視,因此與生理相比,更像一種對於心理層面的準則。雖然我非常重視賽前的準備、規劃、準確度與態度,但我也清楚知道,組織倫理才是影響長期勝負的關鍵。      這就是領導團隊時,必須率先確立的標準:無論在團隊中擔任什麼角色,我們的身心都要完全投入(換句話說,若某人很有天份但態度消極,就等同毫無天分)。      ◎ 有良心的組織      除了善盡基本職責之外,我也會讓教練、球員與工作人員了解我的紀律所包含的價值觀,例如每個人該對組織及其他成員負起什麽責任。一個組織不該像一把鏟子,淪爲死板的工具。我認為組織具有生命,具有一定的行爲準則,而且這些準則不該像公司宗旨,貼在牆上後被大家遺忘。老實說,我們的牆上沒有貼任何的宗旨,因為我們的宗旨已經深植團隊成員的腦中。      無論在商場、球場或任何領域,每個優秀的組織,都是有良心的組織,而最理想的組織或團隊,則會在所有成員身上,看見相同的價值觀。這些價值觀來自同一個來源,也就是其領導者。換句話說,領導者的個人信念與價值觀,最終會成為整個團隊的特色。      領導者必須知道該做什麼,並具備足夠的能力與決心,去完成該做的事。最重要的,就是具體付出行動,展現個人的信念。一個人所具備的各種信念,就是他的人生觀,也就是面對生命中各種事物的態度。人類在經過思考之後,會對一些事物產生特定的信念或立場,最後就發展成每個人的人生觀。      人生觀會受到許多因素影響,例如成長背景、生活經驗、工作環境、所受之教育,以及個人理想等。若恪守自己的人生觀,就能在面對特定事件時,迅速產生實際又有條理的解決方式。      換句話說,人生觀就像大腦為行為所繪製的藍圖,這張藍圖讓人知道自己該做什麼、何時該行動,以及行動背後的意義。在領導他人時,人生觀就是最重要的指南針。      我的紀律,以及其中所包含的信念與人生觀,就是我在舊金山 49 人隊的終極指南。我的紀律內容如下:      . 對工作要有衝勁,並以聰明的方法不斷追求進步   . 尊重團隊中的每個人,以及各自的工作   . 致力於教導與學習(也就是提升自我的領導能力)   . 公平待人   . 展現自己真實的人格特質   . 重視能讓自己進步的細節   . 懂得自我控制(這點在高壓處境下,尤其重要)   . 重視並展現忠誠心   . 用正面話語和態度來對待他人   . 無論結果如何,都要為自己付出的努力自豪   . 樂意為團隊多付出心力   . 理性面對勝敗與褒貶(切忌贏球就得意忘形、輸球就一蹶不振)   . 鼓勵成員溝通與提出意見(尤其是壓力很大的時候)   . 在自己與被領導的人之間,設法取得平衡   . 團隊的福祉至上,自身福祉次之   . 長期維持心無旁騖的專注力   . 為團隊的招牌盡心盡力,甚至不惜奉獻犧牲      這些不只是規則,也是新的團隊文化。我希望能把這些態度與行為,植入每個成員的基因中。當然,若要做到這點,握有主導權的人(無論是總教練、執行長,或工廠監工)就必須以身作則,在要求別人做到之前,自己先示範如何按照原則與標準做事,而我認為自己有親身實踐。      我的首要目標,是透過這些對於道德、理想與態度的嚴格規定,培養出團隊的良心。同時,我也致力於招募頂尖的人才,並教導他們為了達到水準所必備的一切知識與能力。      只要是領 49 人隊的薪資之員工,都屬於這個團隊的一部分。無論是明星球員、祕書、經理、技工、運動員、主管或總教練,49人隊所有人對自己和同伴,都抱持高度期待。當然,大家期待的不只是道德與態度上的表現,還包含球場上的表現。      ◎ 「紀律」的細節      我的紀律要求每個人拿出所有的精神、體能、專注力,以及犧牲奉獻的精神,而且無論是重新歸隊的球員、新買下的球場老將,或是像聖母大學的喬.蒙塔納,以及克萊門森大學的接球員迪威.克拉克(Dwight Clark)等新手,全部都一視同仁。就連看似不重要的小事情,例如「衣服紮好」、「態度積極」、「臨機應變」、「運動家精神」(像是不要耍酷、不要裝模作樣、不要用「奧步」)、「禁止坐在練習場地上」、「禁止單穿坦克背心到用餐區」、「少說粗話」、「禁止打架」、「以專業且尊敬的態度面對球迷」,以及「禁止在建築物周邊吸菸」等諸多規定,都是以最高標準檢視。每個人都必須遵守這些規定,這些規定看似吹毛求疵,但累積起來的效果,卻足以改變整個團隊的文化。      舉例來說,我十分重視球員在練習時的穿著和儀表,因為我希望我的球隊在球場上能看起來非常專業,甚至無可挑惕。因此,衣服下襬要紮好,襪子不能鬆垮等,都是我會要求大家遵守的規定。      我們厲害的接球員傑瑞.萊斯(Jerry Rice)在加入 49 人隊之後,每次比賽前都會在全身的穿衣鏡前檢查服裝儀容,這麼做不是出於虛榮或自戀(或許也有一點),而是他在盯著球隊制服看,因為這身制服象徵了完美。當他踏上球場時,他一心想著的,也是如何拿出完美表現。      傑瑞.萊斯不止能力專業,穿著也專業,而專業的外表,能讓他思考與舉止也跟著變專業。不止萊斯,團隊中的其他人也必須擁有完美的外表(或者該說是體面的外表),因為完美的外表反映了某種思考模式,而我認為那種思考模式有助於提升表現水準。換言之,完美的儀表,將帶來完美的表現。      當然,我們的教練團隊一絲不苟的龜毛個性,也幫了很大的忙。他們會仔細分析與指導每位球員,讓他們了解自己的角色與責任,而且據我所知,他們比其他球隊的教練更加要求完美。我舉個例子:我們的教練團隊在仔細分析擒抱、迴避、手腳位置等動作之後,列出專業鋒線球員必須熟練的三十個技巧,接著為每個技巧制定好幾組訓練動作,然後不斷逼迫球員反覆練習,直到可以完美執行為止。      我們會教鋒線球員許多防守技巧,讓他們活用在起攻線所看到的視野,其他球隊通常不會教這麼多。四分衛則學習改良版的退三步、退五步與退七步技巧、正確的持球方式(例如在快速傳接球時,球的尖端絕對不能低於腰部)、如何在廣大的球場上找到接球員、投球的正確時機、丟球時的各種拋物線與軌道,以及肢體與心理方面的各種技巧。      傳球路徑是以英吋來規劃,而且必須不斷練習,直到接球員能夠準確在特定時間抵達特定地點為止。我的策略圖就像建築設計圖般精確,球員則要像優秀的建築師,按照圖上的規劃蓋出摩天大樓,而且不能有絲毫偏差。若沒有謹遵設計圖,大樓就會禁不起任何一道強風而倒塌。      我們在練習時,會以分鐘為單位來計算,就像交響樂的樂譜一樣,讓每個樂手知道何時該演奏哪個樂器。接下來,我們的教練會反覆訓練球員,讓每個人越來越熟悉自己負責的位置。對於偶然經過練習場的人來說,可能會覺得我們的教練一直用瑣碎的細節與資訊轟炸球員,但隔行如隔山,當外行人在看待別人的專業時,往往看不見其中的門道。      我的紀律以及工作上的各種詳細規定,可以套用在各種企業、公務機關與每個人身上,舉例來說,可以規定客服人員使用一些電話交談技巧,讓他們的口吻更顯專業。雖然頭兩個賽季的勝敗紀錄(2 勝 14 負與 6 勝 10 負)都不甚亮眼,但 49 人隊的種種表現,正漸漸向世人證明其絕不馬虎的態度。當然,如何從根本改變組織的形象,把一灘死水變成一流戰將,也是我必須面對的挑戰。      49 人隊改善態度與舉止的速度,超乎想像地快。當我們在場上或場外都努力於各方面展現一流表現時,大家自然而然會遵守紀律中的規定,成為衆人的第二天性。      就連我們的場地管理員,也把場地管理的標準拉高。由於燭臺球場非常靠近舊金山灣區,因此不但底土容易濕黏、表土易成泥狀,冬天還得承受雨季,但燭臺球場卻時常獲選國家美式足球聯盟中,天然表面狀態最好的球場之一。就算是地理環境的重重阻礙,我們的場地管理員也能克服。      無論是維修、票務,或是停車場工作人員,只要領 49 人隊薪水,且衣服上印有 49 人隊紋章的工作人員,除了必須遵守各自職位的紀律之外,我也期待他們能拿出超乎預期的表現。      為了鼓勵正面思考、驕傲與自信,我也規定所有成員,必須重視任何印有舊金山 49 人隊紋章的物品。例如球員禁止亂丟或坐在練習用的頭盔上,因為上面印有我們的紋章,就連放在鐵櫃的底部都不行。我會告誡他們:「必須戴在頭上、拿在手上,或是放在鐵櫃上層。」當然,正式比賽的頭盔,也等同處理。      舊金山 49 人隊的頭盔與上面的紋章,象徵的是對自身高度檢視且對此引以為傲的組織,而擁有頭盔與紋章的你正是組織一份子。這就像美國人民對美國國旗敬禮一樣,因為它代表了自己的身分與重視的事物,因此懷抱崇敬之心。      這份崇敬之心很重要,因為紋章象徵非常重要的精神,是成員之間彼此尊重的精神。我沒辦法容忍階級制度,也不認為任何教練、球員或工作人員比別人優越。我會清楚向所有成員宣告,無論薪水多寡或工作性質,也無論是超級球星或祕書、黑人或白人,經理或技工,大家都是這個團隊的正式成員。      根據這份理念,我不但嚴禁欺負菜鳥的陋習(例如公然羞辱或肢體暴力),也廢除了練習生的制度,當新人來到隊上時,我會告訴他們:「你現在是舊金山 49 人隊的球員了。只要你還在隊上,我們就會把你當做一份子看待。」除非做了證明自己沒資格受尊重的事,否則從加入的第一天起,大家都是受尊重且擁有正式身分的成員。當然,就算有人做了證明自己沒資格受尊重的事,也只會被終止合約,成員還是禁止對他羞辱或私下解決。      很多球隊都把球探視為局外人,偶而露臉、負責提供資訊與選秀意見,但在我們隊上,球探會被當作團隊的正式成員來對待,而不是像個披薩外送人員,只有打電話詢問熱騰騰的意見時,才會出現。      ◎ 贏球不是首要目標      我從一開始最主要的目標,就是在組織中貫徹我的紀律,也就是我對行為與態度所設下的標準。這聽起來很詭異,因為對一般職業美式足球隊或企業來說,勝利才是最主要的目標。      因此在我上任初期,無論球員、教練或工作人員,都鮮少聽見我說要打贏任何比賽,更不可能聽見我預計要打贏哪一天的比賽。甚至在我們第二年賽季時,有個工作人員還忍不住向艾迪.德巴特洛抱怨,說我整天都只管瑣事,卻不為 49 人對訂下「成為聯盟冠軍」或「成為超級盃冠軍」等明確的贏球目標。      那位工作人員錯了。我其實對改變這個組織有很長遠的規劃,但他並未接受我的領導哲學,所以當我聽說他背著我打小報告時,我立刻就開除他了。雖然他的背叛不可饒恕,但他有一點說對了:我並沒有設定贏得冠軍的計畫或時程。然而之所以如此,是因為我為球隊設下的是全面性的標準,目的是為了全面提升專業能力,讓我們在場上和場外都能有過人表現。我相信只要能做到這點,其他事情自會水到渠成。      為了達成此目標,我要求成員專注在確實遵守紀律的各種詳細規定,而不是跟其他球隊比較分數,我告訴他們:「分數的事留給對手擔心吧」,並將 49 人隊的注意力,導向如何提升自己在球場上的表現,而不是透過外界(例如媒體、球迷、朋友或排名)來自我約束。這是非常不容易的目標,但我做得還算成功。      因此,分數不再是主導一切的魔王,隨著時間過去,大家不再那麼重視成績了。由於我們的注意力,都放在鍛鍊自身的態度與技巧,因此自然能提升場上的表現,我認為這才是最重要的事(當然,我還是會因為輸球而心痛,因為贏球而開心,但輸贏不是我最關心的目標,至少我一開始還能保持這樣的想法,我不幸在後幾年忍不住受到影響。)。      我試著讓大家別在意比賽勝負,而是專注於追求進步,最好像著魔般努力提升表現的品質(行動)與思考的內容(態度)。我知道,只要能做到這點,勝利自然會到來;若這麼做還是無法獲勝,我就會提升紀律的標準。至少我是這麼規劃的。雖然這聽起來不是個偉大的計劃,卻是非常全面的改造計畫,而且日後也確實成為 49 人隊鹹魚翻身的基礎。      在早期階段,我雇用的人員,都必須具備我最重視的四個特質:才華洋溢、人品優秀、頭腦靈光(要比一般人聰明,能夠獨立、快速且靈活思考),以及要對我的領導哲學抱持熱忱。我身邊的助理教練,也必須具備這些特質,因為這些負責管理球隊的人,必須貫徹並推行我對組織的價值觀與標準。      我之所以偏好聰明有智慧的員工,除了智慧本身的價值外,還有一個原因:個性又激進、只靠小聰明的員工,容易引起無政府狀態。若你領導團隊中,有自命不凡的成員,可要多留心,因為這種自認聰明、整天只想像鬥牛一樣衝撞體制的人,會是團隊合作的殺手。      因此,我喜歡雇用能夠與其他員工合作的人。除了要能夠理解自己在團隊中的角色、知道如何協助團隊達到目標,還要能夠理解其他人在團隊中的角色。幫助成員理解與欣賞彼此的貢獻,也是我的工作內容。      在各方面無法達到標準的人,就必須離開,而且通常不會走得很光采。任何挑戰我權威的人,也有很高的機率必須走人。      ◎ 在成為贏家之前,舉止就要像個贏家      在我的紀律中,有些規定很瑣碎,有些則富有大道理。這些對於行為與態度的要求,看似跟成為超級盃冠軍一點關係都沒有,但我認為這些規則讓 49 人隊成為了一支真正專業的球隊,並為將來打下了重要的基礎(那位抱怨我不把重心放在打贏球賽的助理教練,就是不懂這個道理)。      因此,就算我們輸球的場次比贏球還多,49 人隊還是漸漸以專業的舉止,打開了知名度。我禁止球員在達陣後擺出任何炫耀般的姿勢、跟對手叫囂、或是為了吸引球迷目光,而做出奇怪的舉動,因為功勞不屬於個人,而是屬於整個團隊。我們的隊上幾乎不會出現哀聲嘆氣、怨天尤人,或是背叛隊友的舉動。就連接電話的口吻,也都非常專業:「這裡是舊金山 49 人隊總部,我可以幫您什麼忙?」而且所有的來電,都必須在二十四小時之內回覆。      最後,在短短幾個月內,整個團隊就散發出非常專業的氣息,就連成員自己對 49 人團隊,也有很大的改觀,甚至當我們不斷輸球的時候,大家的態度也能保持專業,並依舊以自己的團隊為榮。每個人都希望自己能歸屬於某個卓越的團體,而我在加入 49 人隊的頭幾年,正是在打造一個令人嚮往的卓越環境。      我循序漸進在組織中推行紀律,因為我深信這些規定所培養出的心態與風氣,將會成為打贏比賽的重要基礎。      正面的組織文化,會帶來正面的結果,而不是由正面的結果養成正面的文化。換句話說,冠軍在成為冠軍前,就會表現得像一位冠軍。由於他們遵守成功者的行為紀律,因此成功只是遲早的事。         聽起來很簡單,對吧?但這條路走起來其實非常顛簸。在我第一年的尾聲,我已經盡可能把時間全部投注在工作上,並努力施行我的紀律。結果如何呢?答案是:跟我接掌前一年的紀錄一樣,以 2 勝 14 負收尾。我可以想像刻薄酸民對我說:「比爾,看來你的球員只是接電話變得比較有禮貌而已,打起球來還是一樣爛。」      儘管如此,為了替 49 人隊打好基礎,我還是在各方面貫徹我的教導。單從勝負紀錄來看,成果似乎不太理想,但其實整個組織與環境已然脫胎換骨,準備迎接勝利。雖然我們打輸了好幾場球賽,但絕對不是一支爛球隊。      從某些方面來看,企業組織跟汽車生產線其實有點像:一流的生產線,才能做出一流的車款。換句話說,先有高水準的生產線,才能有高品質的車。我的紀律的目標,就是不斷改良我們的「生產線」,讓我們在各方面成為一流的組織。      從我們 2 勝 14 負的紀錄中,其實已經可以看出端倪,只是當時還不明顯。我必須從其他地方尋找證據。我們雇用了許多非常有才華的人,取代組織中叛逆、懶散、消極的人。教學也非常順利,大家的態度都很積極,行為也符合規範。根據內部統計資料,整體情況也有進步,例如我們的進攻組從史上最爛,成為數一數二的優秀的進攻組。整體防守排名第六,傳球進攻甚至排名第一。此外,我的第一個賽季中,有五場比賽僅以一次達陣之差落敗,競爭非常激烈,另外輸掉的七場,也只有兩次達陣以內的差距。跟前幾季比起來,這已經是很大的進步,我們已經從一支沒人看在眼裡的隊伍,成為球場上不容小覷的敵手。         雖然我上任總教練的第一年,跟前一年同樣以 2 勝 14 負收尾,但 49 人隊確實正在蛻變。把49人隊比喻成國家的話,我們的基礎建設已經建造完畢。      想要成功,就必須要有耐心與毅力,因為成功需要時間醞釀。要在面對極大壓力時(例如當我們在前十四場比賽中輸了十三場),像 49 人隊那樣持續內化我的紀律、學習複雜的進攻策略,並遵守我對球員舉止的規範,對許多球隊來說,可能是非常困難,甚至不可能做到的事。      幸好老闆艾迪.德巴特洛從一開始就非常有耐性,願意給我時間。雖然前途看似渺茫(包括我第二年賽季在邁阿密那次的致命大敗仗),但我們的船隻終於在港口找到了屬於自己的停泊之處,而不是漫無目的得迴轉在激烈賽事之間團隊也不再迷航。      在遇到亂流時,我的紀律就成了保持競爭優勢的關鍵,我們因而成爲國家美式足球聯盟中,數一數二厲害的球隊,連續二十年皆然,甚至五度成為超級盃冠軍。無論職業球場或商場上,要平步青雲如此多年,都是非常罕見的成就。      ◎ 頒布你的紀律      想要量化並實施自己的紀律,可以參考以下的原則:      一、首先要研究哪些重要的行為與態度,會影響團隊的表現與成果。      二、清楚告訴團隊成員,你期待他們努力付出,並遵守你的紀律。就像水往低處流,許多有能力的人若沒有外力介入,就會傾向給自己較低的標準。身為領導者,你必須鼓勵並刺激他們進步,把他們推出舒適圈外,而不是讓他們自在地做簡單的工作。逼團隊成員踏出舒適圈,期許他們付出更多努力。      三、讓所有人知道,你希望他們在各自的崗位上,成為業界翹楚。      四、除了設下標準與做事方法之外,也要傳授你的信念、價值觀與人生觀。組織不會永遠不變,而是會持續成長,因此領導者必須用心栽培與引導,才能強化整個組織。      五、教導成員「連結與一體」的觀念。若團隊成員個個是獨行俠,便會缺乏羈絆與連結,這樣的團隊不可能強大。      六、讓你對員工的期待,成為組織內理所當然的工作標準。你必須以身作則,親自透過行動與態度,為大家示範如何做到。

作者資料

比爾.沃爾希(Bill Walsh)

國家美式足球聯盟(NFL)史上最優秀的教練。他在 1979 年至 1989 年間擔任舊金山 49人隊主教練,接下來的十年帶領這支隊伍拿下了第十六、十九及二十三屆超級盃比賽冠軍,並擁有 102 勝 63 負 1 和的驚人總戰績。比爾於1981年獲選NFL年度最佳教練,更在1993年榮登職業美式足球名人堂。 從教練一職退休後,開始在史丹佛大學與各大企業擔任領導學講師,直到2007年7月30日因白血病辭世,享年75歲。2010年此書出版。

史帝夫.傑米森(Steve Jamison)

美國著名演說家,領導書暢銷作家,曾幫多位運動界傳奇人物出版訪談書,例如幫助UCLA連奪七年大學籃球冠軍的總教練伍登(John Wooden);兩人合作了多本暢銷書,更曾榮獲PBS簡報獎。他是約翰.伍登領導課程(John R. Wooden Leadership Course)的執行製作,也擔任加州大學洛杉磯分校安德森管理學院(Anderson School of Management)的顧問。 史帝夫的個人網站:stevejamison.com

克雷格.沃爾希(Craig Walsh)

比爾.沃爾希唯一仍在世的兒子,於矽谷擔任執行主管,擁有兩名子女。

基本資料

作者:比爾.沃爾希(Bill Walsh)史帝夫.傑米森(Steve Jamison)克雷格.沃爾希(Craig Walsh) 譯者:楊文斌鄒德平 出版社:商周出版 書系:生活館 出版日期:2018-06-05 ISBN:9789864774753 城邦書號:BK5136 規格:平裝 / 單色 / 384頁 / 14.8cm×21cm
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