BCG波士頓顧問公司首次公開「FinTech策略實戰術」 用數據/策略/國際案例告訴你， FinTech與你大有關係！ ◎讓金融從業者擬出轉型策略 ◎投資人找到對的產業商機 ◎普羅大眾理解未來消費趨勢 FinTech時代來臨，零售銀行、保險業、券商、P2P……等個人金融服務業，都將面臨轉型的機遇與挑戰！ 本書由BCG資深金融戰略專家，歷時一年多，訪談金融業內上百位專家，並結合國內外豐富的案例經驗編寫而成，具體提出個人金融在FinTech時代跟傳統金融不同的競爭格局與致勝要素，教你擬出個人金融服務業的轉型應對策略。 以零售銀行為例：【提供差異化定位＋多樣化的業務模式】 ．客戶深耕型→馬來西亞的MACH銀行只在人潮流動大的位置開設實體店面，創造年輕、活潑的文化刺激年輕人的需求，並提供他們最常用的理財工具。 ．通路創新型→西班牙一家零售銀行透過大數據分析發現，足球消費者的存款最多，因此主動提供奢侈品服務，提高客戶消費動能。 ．全面制勝型→美國富國銀行擁有小型農場商、中階主管以及高淨值人群等多樣化客群，因此可提供各種需求滿足所有客戶所需。 ．商品專家型→西班牙的桑坦德銀行提供的商品本身並沒有獨特的創新，但價格往往低於競爭者，或反饋各種形式優惠給客戶。 ．生態整合型→日本樂天集團利用旗下電子商務購物平台、電子書、旅遊……業務，結合網路銀行、信用卡、電子錢包，掌握資金流向和大量的交易數據。 【本書特色】 1. BCG首次公開「金融產業策略報告書」，書中使用大量的資料分析，對金融科技相關行業的業務創新、商業模式進行了極具實踐價值的剖析。 2. 傳統金融機構的轉型發展迫在眉睫，書中提供最務實的案例與指南，描繪出FinTech時代對未來的變革、轉型路徑及制勝策略。 【名人推薦】 洪茂蔚 台灣金融研訓院董事長 詹文男 資訊工業策進會產業情報研究所（MIC）所長 廖天舒 波士頓顧問公司大中華區總裁 劉奕成 中國信託商業銀行信用金融執行長 盧希鵬 台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授

推薦序 破壞式科技下的創新思維／洪茂蔚 推薦序 數位世代，更要洞察需求、翻轉營運模式／詹文男 推薦序 金融科技實操、思考、案例分享的完全指南／廖天舒 推薦序 鳥瞰來路去向／劉奕成 推薦序 贏在細節，輸在格局／盧希鵬 前言 導讀 知變、應變、適變，台灣金融業的數位發展之路 上篇　網路開創的金融新格局 第一章 當傳統金融遇上網路新秀 01／中國網路金融業的崛起與顛覆 02／技術創造金融革新 專題 1-1：國際金融業的大數據應用 03／客戶需求是革新的驅動力 04／中國監管法規同步更新，包容新金融 第二章 網路促進金融業轉型 01／跨界競爭的思維碰撞：金融vs.網路 02／網路競合的四大制高點 專題 2-1：蘋果支付對行動支付業是機遇還是挑戰？ 專題 2-2：以美國徵信市場為例看國外徵信發展 第三章 打造網路金融的全面策略優勢 01／BCG的適應型策略 02／試誤優勢 03／觸角優勢 04／組織優勢 05／系統優勢 06／社會優勢 第四章 網路加值金融業，擴充經營格局 01／促進普惠金融的實現 02／網路金融促使金融改革 下篇　網路帶動的金融服務轉型：個人金融時代來臨 第五章 網路時代的零售銀行轉型 01／網路時代的零售銀行發展策略 02／網路發展趨勢預測 03／零售銀行網路轉型的五大差異化模式 04／零售銀行轉型的七大能力 第六章 網路時代的保險業轉型 01／網路改變中國保險業的發展策略 02／保險業發展的趨勢預測 03／保險業轉型的兩大機會 04／保險業轉型的八大能力 第七章 網路時代的證券商轉型 01／證券商未來發展的策略 02／證券發展的主要趨勢 03／證券商零售業務轉型的六大模式 專題 7-1：O2O財富管理模式，以嘉信理財為例 專題 7-2：擁抱網路時代的私人財富管理 04／證券商轉型的五大關鍵 第八章 網路時代的新興金融生態圈 01／新興金融業態的當前發展 02／新金融業態：P2P 03／新金融業態：股權眾籌 附錄 台灣網路金融的現況與未來發展

蘋果支付對行動支付業是機遇還是挑戰？ 　　行動支付行業風雲變幻 　　根據BCG的預測，全球零售支付行業收入在2013年已達到約7,500億美元，未來10年有望保持7％的複合年均增長率，至2023年達到15,000億美元。其中，新興市場將是增長的主要貢獻者，其複合年均增長率為11％，是成熟市場的近3倍（4％）。 　　在零售支付行業中，行動支付滲透率仍低。目前全球零售支付交易總額約為8.2兆美元，其中行動支付交易總額約為1,400億美元，僅占1.7％，但複合年均增長率超過35％，遠高於其他領域（如現金支付、PC端的線上支付），主要受惠於行動通訊網路和行動智慧終端機的普及。 　　支付的線上化與行動化，為支付行業帶來一系列變化：首先，支付機構日漸多元，除傳統的銀行、收單機構、信用卡組織外，搜尋引擎、社群網站、線上、線下商戶、手機錢包等也紛紛變身支付機構，使得支付領域生態日漸複雜。其次，支付的媒介和流程也發生了改變。原有的流程需要使用者在支付時出示卡片，現在則提前將卡片相關的資訊存儲在帳戶中，使用者在支付時不需出示卡片，但需要借助電腦、手機等終端在帳戶中完成支付。並且，支付媒介的虛擬化使得遠端的行動支付得以實現。此外，傳統的商業模式也面臨巨大壓力，競爭的焦點變成行動端客戶的入口爭奪，新的機構和流程也帶來新的監管政策及對傳統訂價模式的挑戰。 　　在這背景下，2014年10月，蘋果正式推出了蘋果支付，透過簡單的介面、流程、指紋識別和內置晶片的安全認證，成功讓支付體驗更便捷與安全。本專題將深入分析蘋果支付對其他行動支付的影響。 　　蘋果支付的工作原理 　　蘋果支付目前主要應用於近端支付和遠端支付尚不能進行線上支付。與其他支付工具相比，蘋果支付有五大特點： ①便捷的介面：透過Passbook呈現便捷的支付介面，能夠便利選用不同銀行卡，未來還可合併優惠券使用。 ② 生物認證：透過指紋識別解鎖手機並授權支付。 ③ 借助傳統的支付「通路」：透過Visa、MasterCard等傳統的轉帳卡和信用卡實現支付，商戶可使用現有付款平台和NFC終端。 ④ 代碼技術的憑證：手機內建加密晶片（Secure Element），用以儲存代碼（Token），而且儲存在蘋果的伺服器之外。 ⑤ NFC免接觸付款：在消費點近距離輕觸手機即可完成付款，無須透過接觸（如刷卡）。 　　具體來看，當使用者使用蘋果支付時，只需簡單三步即可完成： ① 將手機靠近NFC終端，不用解鎖，手機會自動選取預設的主卡。 ② 將手指放在TouchID區域上，手機會自動進行指紋驗證，同時向支付機構傳輸代碼。 ③用戶便能看到該筆支付被接受或拒絕，完成支付。 蘋果支付為什麼被看好？ 　　在眾多行動支付工具中，BCG認為蘋果支付具備較好的市場前景，主要有以下幾個原因： 　　首先，蘋果支付非常符合美國消費者的支付習慣。在北美，超過70％的非現金支付來自轉帳卡和信用卡，45％的美國家庭擁有3張以上的銀行卡，對用「卡」支付非常依賴。蘋果支付借助傳統的支付通路，透過將Visa、MasterCard等傳統的轉帳卡和信用卡電子化的支付工具，一方面維持現有的用戶習慣，另一方面透過指紋認證、序號憑證等方式改善傳統卡支付缺乏密碼、晶片的安全隱患。 　　其次，蘋果支付旨在與現有的利益相關者合作，優化現有的支付體驗，因此受到的阻力較小。蘋果支付僅在支付的最終端提升客戶體驗，沒有觸動現有的支付產業鏈，並且積極與發卡機構、卡組織、收單機構、商戶合作。目前，蘋果已經與500多家發卡機構訂立協定，合作範圍占銀行卡交易總額的85％，同時也與70％的收單機構、三大卡組織以及包括星巴克、梅西百貨（Macy’s）、全食超市（Whole Foods Market）、麥當勞在內的22萬家商戶建立合作。 　　發卡機構是唯一在財務上受到影響的一方，在每100美元的支付額中，發卡機構僅需要額外向蘋果公司支付0.15美元的返還利潤，以及向卡組織支付0.07∼0.15美元的序號處理費，使其收入可能從原本的1.65美元降至1.42∼1.50美元，參閱圖2-4。但大部分美國發卡機構仍然認為這一點財務損失物有所值，因為與智慧手機市場占有率40％的蘋果合作，意味著能夠在行動支付這不可逆的大趨勢中保持控制權，甚至可能借助蘋果支付進一步提升非現金支付的比例，同時改善支付的安全性、防範信用卡欺詐，節省重新發卡、續卡的成本，並獲得聯合行銷的機會。 　　最後，蘋果支付推出的時間點正值新的EMV標準 3 即將公布（2015年10月執行新的EMV規定），監管機構將要求支付終端進行升級，NFC模組有望被植入大部分的支付終端。預計從2017年開始，全美的EMV終端均能實現NFC支付，進一步為蘋果支付掃除障礙。 　　對蘋果公司來說，雖然蘋果支付帶來的直接收入微乎其微，但支付帳戶能夠深入強化蘋果的生態系統，具有特殊的策略價值。屆時iTunes將擁有8億筆存有使用者信用卡資訊和指紋身分資訊的帳戶。　 行動支付市場如何應對？ 　　蘋果支付推出後，眾多其他機構也面臨競爭。 　　2015年2月，谷歌推出「谷歌錢包」。在此之前，雙方在行動支付領域的發展一直不溫不火，谷歌本來想在三大營運商的安卓手機上內建谷歌錢包，但三大營運商卻另起爐灶發展Softcard支付工具。然而，面對蘋果支付的壓力，雙方最後還是選擇合作。從2015年4月1日起，谷歌錢包代替Softcard成為三大營運商在安卓手機上的預設支付工具，有望快速提升市場占有率。 　　2015年3月，三星則是推出「三星支付」，使用傳統的磁場技術，在老式的磁條刷卡機上即能完成手機支付，支付流程和便捷程度與蘋果非常類似。與蘋果支付相比，這種技術不需要改良現有的POS機，也不需要與特定的銀行合作，因此適配範圍非常廣。 　　目前，幾大巨頭已開始在全球行動支付市場策馬圈地：美國是蘋果支付的優勢市場，三星支付則與中國銀聯簽署合作協定，率先進入中國，同時與MasterCard合作拓展歐洲市場。未來1∼2年，全球行動支付將迎向發展高峰。 有效的通路覆蓋和良好的通路體驗 　　每每談到通路，大部分銀行想到的仍是實體據點的轉型。大型國有銀行和股份制銀行實體據點轉型已將近10年，轉型方向是達成實體據點的銷售化，主要措施包括：透過銀行室內裝潢加強行銷氛圍、透過櫃台人員說話術增加銷售機會、透過客戶經理每日行銷的「規定動作」（如打多少電話、接觸多少客戶）開拓和維護客戶等。這種傳統的方法在過去幾年中取得一定的成效，但在新的環境下已日漸乏力。BCG認為，新的實體據點轉型不能只專注在據點上，應該從多通路整合的角度出發，線下線上相互配合。 　　那麼，多通路整合到底是什麼？ 　　按照客戶的偏好和客戶完成銀行業務的自然路徑，明確每個通路的「角色」，定義每個通路的職能，並進行相應的整合歸併。同時，保證客戶在不同通路間能夠做到無縫切換，獲得一致的體驗。為達成多通路整合，銀行需要：梳理用戶端到端的通路藍圖，根據通路藍圖對各通路的功能、職責進行調整，建立配套的資訊管理及營運體系，建立適應多通路的組織架構和考核機制。 　　首先，梳理用戶端到端的通路藍圖，也就是弄清楚客戶在處理不同業務時對通路的使用路徑。這步驟的關鍵在於，了解各通路在客戶辦理業務的各個階段中發揮的作用，並預判客戶可能在哪些通路之間進行怎樣的遷移。尤其需要特別注意，針對不同的客戶和不同的業務，或針對現實狀態和客戶預期狀態，這一藍圖可能會有多種版本，或多種路徑，需要銀行透過客戶調查研究來仔細梳理，才能做為多通路整合策略的基礎。 　　其次，根據通路藍圖對各通路相應的功能、職責進行調整。尤其是對比現實狀態和客戶預期狀態後，可能會發現現有通路在功能上的欠缺，基於此進行調整。例如，常見的調整可能包括透過建立更多的合作通路激發客戶需求，注重網路行銷增強商品的吸引力和客戶對商品的了解，提升實體據點的銷售和諮詢體驗，達到遠端簽約，透過社群網路加強售後互動並獲取客戶回饋等。 　　接著，建立配套資訊及營運體系。多通路整合之所以被稱為「整合」，是因為能夠實現客戶在不同通路間的無縫切換和一致體驗，因此必須要求銀行具備跨通路的統一客戶資訊管理系統和交付平台，讓不同通路之間能夠資訊共用和服務協作。銀行的具體做法將在後文的「高效的營運體系、大數據能力、IT平台」中詳細討論。 　　最後，建立適應多通路的組織架構和考核機制。現實的情況是，不同的通路往往由不同的部門管理。例如，實體據點由各分行管理、網路銀行和手機銀行由電子銀行部管理、呼叫中心由營運部管理，部門分治導致通路切割。近期，部分銀行開始嘗試建立專職的通路管理部，試圖統管所有的通路，但由於通路管理部缺乏實權，往往變成在現有架構的基礎上增加了一個協調環節，使得通路協同更缺乏效率。為解決這些問題，銀行必須樹立變革、轉型的決心，透過建立專職團隊，建立跨部門協作機制，將通路協作納入考核等績效評估，確實落實多通路整合。 　　例如，法國巴黎銀行（BNPParibas）建立了以網路、呼叫中心、實體據點為三大核心的多通路整合策略。其中，網路通路和呼叫中心主要處理低價的交易型業務，實體據點則主要處理高價的銷售和諮詢服務。該銀行透過通路藍圖、通路漏斗等工具達成客戶通路旅程的梳理，找出關鍵的客戶流失點，採取相應措施予以改善，並採用統一的客戶關係管理系統和後台，支援客戶通路切換。最終，實體據點獲得更多的銷售機會，銀行收入增速比市場平均增速高出1％，客戶人均收入也大幅跑贏市場。 　　不可否認的是，在推動多通路整合的過程中，實體據點轉型仍是擁有大量實體據點的銀行面臨的難題。BCG在歐洲和美國市場的研究發現，實體據點分銷成本幾乎占據銀行營運成本的一半，在中國情況也類似。此外，從前面通路藍圖的梳理中可以看到，由於監管的規定，簽約對實體據點依賴度最高，但隨著央行《關於銀行業金融機構遠端開立人民幣銀行帳戶的指導意見（徵求意見稿）》的宣布，必須在實體據點當面簽約的突破指日可待，實體據點轉型已迫在眉睫。面對日益窄化的利潤空間和未來全新的競爭，如何讓大量實體據點成為有價值的資產而非負擔，是銀行在通路轉型中的重中之重。為此，銀行需要從以下幾個方面入手： 第一，對全行實體據點進行診斷和規劃。不管在歐美還是在中國市場，有一個共同的現象是，銀行80％∼90％的存款和收入往往僅由50％∼60％的實體據點貢獻，也就是說，銀行將近一半的據點由於位置、人員、業態等各種原因造成低效能。因此，對於銀行來說，首先需要判斷自身的實體據點總數是否足夠，在不同省份、城市的布局是否合理，哪些城市應當持續加密，哪些城市已經密度過高。其次，在重點城市中，則需要找出哪些是低效的實體據點，並對低效的據點進行具體的診斷，然後執行相應措施，如關閉、遷址、改變業態、調整人員配置等，促進據點效率的提升。 第二，管理業態組合。合理的業態組合對許多銀行來說仍是較陌生卻極為重要的關鍵點。出於成本控制和針對不同客群、不同場景的細分化管理的需求，未來銀行不會只是單一的大型、綜合型實體據點業態，而將是不同據點業態的有機組合。五種常見的業態包括： ①旗艦據點：服務所有客戶群，大型或超大型的全功能據點。數量通常不多，一個城市1∼2個，一般建在人流量大、廣告效應強的城市中心地段。對外主要發揮品牌宣傳的作用，對內則是據點模組、流程、服務、人員的標準化範本。 ②綜合型據點：服務所有客戶群，大型的全功能據點。基本上設置在城市中主要行政區內，一個區1∼2個點，一般建在人流量大、業務量大、需求綜合的區域中心地段，是城市內的區域中心樞紐。品牌效應不及旗艦據點，但處理業務的綜合能力強。 ③專業型據點：例如專業財富管理中心或小微企業專業據點，服務金融需求專業性要求較高的特殊客群，通常布局在客戶集中的地段，例如富裕社區、小商戶集中的商圈等，提供的商品和服務針對性強。 ④社區據點：服務周邊社區居民，小型據點，僅提供部分基礎的商品和服務，通常布局在社區、超市等與居民生活緊密相聯的地方。 ⑤便捷據點：服務關注效率的客戶，小型據點，僅提供部分基礎的商品和服務，通常布局在交通樞紐、大型購物中心等人流量大但需求非常簡單的地段。

作者：何大勇、張越、劉月 出版社：商業周刊 出版日期：2017-03-09 ISBN：9789869373302 城邦書號：5BWB0205 規格：平裝 / 單色 / 304頁 / 17cm×22cm