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BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密
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內容簡介

◆《商業周刊》第1518期(2016年12月15出刊)書摘 〈關鍵一句話 訓練豬隊友變職場菁英〉 培育人才的主管該看,想要晉升的部屬更要看。 懂得培育人才,就能提高組織的即戰力、強化企業的競爭力。 人才是否能在短期內發揮戰力、交出成果,成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑑於此,波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)首度公開培育頂尖人才的獨門祕方。 BCG是全球三大管理顧問公司之一,客戶包括財星五百大企業、政府組織等,為了滿足客戶的高度要求,必須以快速又有效的實作方式培育人才,讓這些接受培育的未來人才能夠發揮潛能,以「即戰力」為客戶做出貢獻。 作者木村亮示和木山聰在BCG負責人才培育,書中分享他們進入BCG之初,接受主管培育時遇到的挫折和失敗,以及如何修正心態邁向成功。同時,也談到他們成為主管之後,如何指導部屬的人才養成心法。 人才培育通常遇到最大的關卡,就是部屬雖然擁有完美的工作技巧,卻沒有具備「正確的心態」,也就是「為他人貢獻的強烈企圖心、絕對不向挫折和失敗低頭的意志力,以及接受自己有所不能的誠實」。 身為部屬,如果你希望成為主管心目中的未來人才,就要調整心態,對主管釋出「我已經準備好了」的訊息,讓主管樂於栽培你,讓你發揮潛能、持續成長,協助你晉升更高的職位。

目錄

【導讀】師徒制,是BCG培育頂尖人才的關鍵   文/徐瑞廷(波士頓顧問公司[BCG]合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人)  【推薦序】一本書,寫出培育人才的雙重視角:寫給帶人帶心的「師父」,也寫給虛心受教的「徒弟」   文/楊千(交通大學EMBA榮譽執行長,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)   ◎前言 波士頓顧問公司(BCG)成長的獨門祕方    「人才」的煩惱:為何人才素質和數量難以成長?    BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」    一般人對於管理顧問「實作訣竅(know-how )等於技能( skill)」的誤解   關於本書   第一部分 成長方程式 ◎第一章 只靠蒐集技能的人無法成長  成長方程式一:「心態」(mindset)加上「技能」(skill) .身邊應該有這種人吧?所謂的技能狂(skill mania)    技能狂的兩種類型:廣泛蒐集型與深入鑽研型    堅持在空框中打勾的檢核表心態(check box mentality)    愈是「好學生」,愈容易成為技能狂    無法脫離「守」的人   .加速成長的二大條件    比起「蒐集」技能,更重要的是「運用」技能的方法    光靠增加球路、追求球速無法取勝    「不使用」手中所掌握的技能也是一個選項   .三種心態(mindset)    為何心態很重要    心態一:希望自己能夠對於他人有所貢獻的強烈企圖心    心態二:能夠持續重複挑戰、不會受挫的意志力    心態三:坦然接受自己有所不能的誠實   .心態能夠在短時間內改變    為何能夠加速驅動成長    成長經驗一:突然面臨與客戶對峙的場面    成長經驗二:累積微小的成功經驗    成長經驗三:失敗為成功之母,善於回顧分析挫折與失敗經驗    成長經驗四:轉化立場   .成為長期「持續成長」的人才    何謂能夠持續「成長」的人    最後關鍵在於強烈的訊息和思想   ◎第二章 該如何突破「僵局瓶頸」 成長方程式二:「正確目標設定」加上「正確自我認知」 .明明很努力,為何會遭遇僵局瓶頸    僵局瓶頸類型一:錯把手段當成目的   僵局瓶頸類型二:搞不清楚狀況   僵局瓶頸類型三:停留在執行工作的階段    成長需要正確的目標設定與正確的自我認知,缺一不可   .目標設定的陷阱    陷阱一:訂定空洞的「標語口號」    陷阱二:希望成為「自己所憧憬的某人」    陷阱三:熱衷於短視近利的「打地鼠」   .自我認知的陷阱    陷阱一:認真的人也在無意之間抱持「原因他人論(怪罪別人)」的想法    陷阱二:永遠在「尋找幸福的青鳥」    陷阱三:任誰都有「無意識的思考邏輯慣性」    無法消除「思考邏輯慣性」,但能夠控制    以思考邏輯的特徵為武器    別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙    成長也是一種解決問題的方法   第二部分 育才者(師父)和接受培育者(徒弟) ◎第三章 加速成長的鐵則 .人才成長的「速度」   兼顧短期與長期的成長    增加「學習面積」的鐵則   .加速成長的鐵則一:增加學習開關「打開」的時間    經常且持續尋找學習的種子    乍見是單純的工作中,也隱含著成長的契機    將副本郵件視為「這是我的事」    尋找青鳥之前,先看腳下   從工作以外的領域學習:一流的廚師,所有的烹調步驟都有原因   .加速成長的鐵則二:提升「自我眼界」    接觸和體驗優質生活,是效果極高的學習法    「如果是我,會怎麼做」,設身處地為人著想的思考邏輯   .加速成長的鐵則三:「分解」自己的行動    將行動進行「因式分解」   對行動展開「反向工程」  深入探究「為何會做出錯誤的選擇」    切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論   .加速成長的鐵則四:著手實踐,讓改變發生    持續快速且大量學習的PDCA循環    毅然決然,自我破壞   .成為「善於接受栽培和受到重用」的人    無法加速成長類型一:不善於接受栽培    無法加速成長類型二:不善於受到重用    接到高難度工作的人,要與上司溝通    如果我是育才者(師父)會怎麼做   ◎第四章 藉由PDCA循環,讓接受培育者(徒弟)主動成長 .不善於培育人才的思考模式    部屬原因論:「扶不起的阿斗」是誰的錯?    首先試著自問自答    陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼   .善於培育人才的師父懂得如何問問題    徹底提問    若由「最近如何?」開始提問,會得到什麼答案    讓徒弟產生自覺,而非明確指出課題何在   .「分解」工作,決定要將其分責到何種程度    控制分派工作的難易程度    分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入過程管理   .管理動機(motivation)    「六成安心,四成不安」是最適當的比例    師父如何啟動徒弟的幹勁開關   .人才培育也要利用PDCA循環    以在職訓練(OJT,on job training)為主,課堂講習為輔    PLAN:以人才培育為目的,適當地將工作分責    DO:反其道而行,試著讓部屬表現至遭遇失敗為止    CHECK:在適當的時機給予回饋(feedback)    ACTION:以該採取哪些具體行動的方式提供建議   .藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長    在「特訓期間」集中培育    特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點    師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練,不離不棄」的訊息    利用高速PDCA循環加速人才成長    讓徒弟主動追求成長   .建立人才培育體系制度    何謂中長期PDCA?    中長期PDCA的效果   ◎結語  BCG的現況:逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化    顧客企業的現況:人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺    未來在等待的人才    多元人才的即戰力    BCG內部的「人才培育手法」仍在發展中   ◎致謝   ◎作者簡歷   ◎圖表索引

導讀

師徒制,是BCG培育頂尖人才的關鍵
◎文/徐瑞廷(BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人)      管理顧問是個高強度的工作,通常客戶期待我們在短時間之內,解決困擾他們的棘手問題。可想而知,工作強度會比一般工作大很多。      事實上,管理顧問是許多求職者嚮往的行業。以我任職的波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)為例,每年從全球各地收到上萬張的履歷,許多精英人才擠破頭,希望能夠進來工作。最主要的原因,是這裡能夠以好幾倍的速度,快速學習到經營者所需要的重要技能和思考方式。      除了針對每個職位所精心設計的在職教育訓練課程、區域和全球的定期培訓會議,以及線上學習系統之外,BCG顧問成長最大的祕訣,還是在於師徒制(Apprenticeship)。也就是在實戰環境裡,由合夥人、資深專家和專案經理組成的資深顧問管理團隊,帶著年輕的顧問,幾乎每天從早到晚花時間在一起討論。      師徒制提供新進顧問們絕佳的機會,親眼觀察前輩專家們以什麼態度面對問題、如何抽絲剝繭找出問題核心、發揮創意找到洞察,又如何把複雜的問題整理成淺顯易懂的簡報。接下來,如何與經營者討論這些發現、如何應付處理複雜的會議,以及如何在培育人才與交付任務上取得平衡等。      相信在一般的公司裡面,要有這樣的學習機會並不容易,許多人可能一個星期還見不到幾次直屬的資深主管,更不用說和他一起去面對問題,並從旁去觀察這些資深主管是怎麼思考問題,以及採取什麼方式解決問題。      在坊間有很多顧問解決問題的書,多數著重在技能與實作方法的說明。我在這個行業的長期觀察告訴我,優秀的顧問和其他人最大差異,並非「知不知道」這些解決問題的技能或方法論,而是如何「活用」這些技能,還有以什麼「態度」來面對問題。      方法或技能是可以看書或上課學,但是怎麼用、心態該如何,在BCG的做法是在實戰環境,跟著資深前輩一起學習理解。這種師徒制的學習方式,深植於BCG內部,也是我們顧問成長的祕方。      本書作者目前是BCG合夥人,也是我的好友,他們分別是會說法語的木村亮示,以及會說中文的木山聰,他們嘗試著把這些BCG從未公開的祕方化為文字,希望能夠給各位讀者帶來一點啟發。      第一章和第二章談到頂尖人才的「成長方程式」,作者們分享成長主要的驅動因素,包括什麼是正確的心態、如何清楚認識自己,以及如何設定成長目標和活用技能。      第三章以人才(接受培育者,也就是師徒制裡的徒弟)的角度出發,分析同一個時期進入BCG的顧問,能在同輩中脫穎而出、快速成長的頂尖人才,究竟有什麼地方與眾不同。      第四章則是談人才培育,這是從主管(培育者、教練,也就是師徒制裡的師父)要怎麼做,和你一起共事的人才(徒弟)方能發揮潛力、快速成長。      本書最大的特點,是將BCG如何利用師徒制培育人才的實作方法整理成文字,而非從理論框架出發,相信有許多想法與建議很實用,也是讀者可以馬上執行的。二位作者在升合夥人前,都是BCG裡的頂尖人才(內部稱High Performer),他們自身的經歷與觀察,絕對值得各位參考。      二○一六年十一月於台北

內文試閱

【前言】 波士頓顧問公司成長的「獨門祕方」
「人才」的煩惱:為何人才素質和數量難以成長?   「沒有優秀人才。」   在與多位經營者討論的過程中,數不清有多少次聽過這句話,然而,實情並非如此。   不論是哪一家公司,都有能力與品行兼備的優秀領導者,在所屬的組織裡重振事業、開發新事業、建立事業夥伴、穩健經營管理,這些人都是拿出傲人成績的傑出人才。   但是,套句經營者的話來說,總是面臨這種人才「數量不足」問題。主要是因為總體環境日益嚴峻,經營管理的複雜度也逐漸提高,不難想見,企業和組織更需要素質好且大量的人才。   接下來經常聽到的,是「沒有培育下個世代以及下下個世代的人才」的煩惱。大多的日本企業,擁有為數眾多、經驗豐富且優秀的中堅人才,這些人的年齡介於四十六至五十歲之間,多數人從年輕的時候就受人重用,又或是隨著公司的成長自然而然累積了各種的經驗,因而能夠勝任跨領域的工作內容。   另一方面,在日本泡沫經濟(一九八○年代後半至一九九一年代初期,精確的時間是1986年12月~1991年2月)瓦解之後,有很多公司縮減應屆畢業生的雇用人數,也有許多年輕人創業去了,因此當時進入大企業職場的工作者(目前年齡約在四、五十歲左右),在同一個職場和其它年齡層相較之下顯得人數單薄。一般而言,若是人才集中在上一個世代,很容易發生組織中無法累積和傳承管理經驗的情形。   此外,電子郵件(E-mail)成為商業溝通的主要方式,導致組織內部的資訊流產生變化。   包含郵件副本(CC)等溝通方式,所有的資訊即時(real-time)傳遞到管理階層,因此所有的資訊與狀況都會集中到高階主管。這種模式看似具有組織內部資訊管道暢通、決策速度加快的優點。但是,對於部屬的處理資訊的能力和判斷力無法受到充分磨練,這個問題長期以來卻遭人忽略。   此外,近來總體經營環境的嚴峻程度,更加突顯企業或組織「沒有培育人才」的問題。隨著長期維持成長曲線的時代結束,相較之下,像以往那樣能夠在短期內交出成果的難度提高了。多數的管理者所面臨的狀況是,與其將時間花在培育部屬,不如自己親力親為完成工作比較快,或是更能達成目標。最後演變成主管沒有時間和心力培育部屬,而自己的工作負擔也愈來愈沉重。「在績效和人才培育之間該如何取捨」的煩惱纏繞心頭,最後,培育人才就成為犧牲品。   在這種總體環境的趨勢中,我們也聽到了客戶有以下評論與回饋:「和波士頓顧問公司(BCG)合作的最大優點,就是我們公司員工在和BCG一起工作過程中有所成長。」   「藉由專案形式的工作,每一位BCG顧問會有五位資歷較淺的自家公司員工跟著學習,希望好好地給他們刺激磨練。」   「我們有現成的策略架構,希望再濃縮策略的配套措施,打造出能夠執行這些策略的組織。」   上述不論何者都是最近由我們的客戶所提出的需求。而在最後經常聽到的,是這個問題。   「波士頓顧問公司如何培育人才?」 BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」     BCG每年都會有許多的新夥伴加入。研究所或大學畢業後直接進入BCG任職,也就是所謂的應屆畢業雇用,以及錄取日本和國外的MBA。此外,也有許多員工屬於非應屆畢業轉職進入BCG工作。   這些員工之中,有人是從銀行、貿易公司或製造商等企業轉職而來,近年來,具有醫師、律師與會計師等專業背景的轉職者人數也逐年增加。雖說也有人在履歷表列著前一份工作的優異表現,不過,這些人多半屬於年輕世代(中堅世代)為主。理所當然地,在他們轉職進入BCG的第一天,距離「一流顧問」還有一段路要走,公司則期待他們加快成長速度以成為獨當一面的顧問(而且,多數的顧問們都能夠回應此種期待)。   儘管如此,進入公司一年後成為中堅、兩年後可稱為資深。經過三年左右則會要求他們挑戰更上一層樓職務的工作。   另一方面,對於身為客戶的企業,因為是重要的專案,參與成員是公司中「萬中選一的精銳部隊」或「身經百戰的沙場老將」的狀況非常多。BCG團隊與客戶團隊的平均年齡差異在十到十五歲之間是常見的事情。因此,顧問公司團隊的這一方,若不是每個成員都拿出恰如其分的表現來,便會受到嚴厲的斥責。   此外,由於很多客戶和顧問公司都有長期往來的合作關係,新成員也必須克服經常被拿來和過去專案成員比較的心理障礙。   如此一來,BCG在思考培育人才時,眼前的三大障礙包括:   ① 管理顧問原本就是高難度的工作;   ② 人才的背景極為多樣化;   ③ 培育人才和成長速度必須極為快速。   如果無法突破三大障礙,身為全球頂尖管理顧問公司的存在意義就會遭到質疑。解方就是找到人才培育的實作訣竅(know-how),也就是「超快速培養多樣人才戰力的技術」。   那麼,何謂「超快速培養多樣人才戰力的技術」?這正是BCG的「獨門祕方」。   常見的誤解是,將成為顧問的戰力,與學習所謂「如何做(how to)」的硬技能(hard skills)這兩件事混為一談。 一般人對於管理顧問的實作訣竅(know-how)等於技能(skill)的誤解   使用Excel、Access軟體進行資料分析、邏輯思考(logical thinking)、簡潔的資料彙整方法、簡報技巧、令人印象深刻的自我表現方法等。   書店裡商業書籍區的一角,堆積充斥著由現任或曾任顧問的作者所寫的「如何做(how to)類書籍」。其中多數是MBA課程中亦有教授的眾多實作訣竅的實戰案例與實踐方法,這些內容也被高度期待為能夠提升業績的「特效藥」。   因顧問公司不同,程度會有所差異,但顧問公司提供這些實作訣竅的訓練十分扎實這一點是事實。作為商業的「基本功」,在職涯初期便會徹底嚴格地灌輸基礎技能教育。   但是,這些技能只是必要條件。(「必要條件」與下頁「充分條件」皆為邏輯學名詞。以邏輯式「若A則B」說明,若A成立則B必然成立,則A為B之充分條件,若A成立但B不因此必然成立,則A為B之必要條件)。   為了提升商業績效,除了這些技能之外,存在著BCG所重視、可稱之為「充分條件」的能力。若要舉具體事例,「正確設定與提出必要的問題(問對問題),以及找出上述問題答案的能力」、「讓周圍的人根據結論採取行動的能力」等屬之。關於這些能力,至今為止極少對外公開說明討論。因此,企圖將如何才能夠培養出此一「充分條件」的能力,也就是試著把人才成長的「獨門祕方」化為文字說明,本書可說是創舉。   此次承蒙日本經濟新聞出版社的野澤靖宏先生、赤木裕介先生提案,建議將上述經驗和資訊化為文字並且彙整成書,能夠成為許多的職場工作者、企業、組織的參考,因此我們就接受這項挑戰。 關於本書   如下所示,本書由四個章節所組成。第一章與第二章,將介紹BCG培訓人才的兩個基本思考邏輯。我們認為應該可將此一基礎視為培養前述「充分條件」的地基。   在此基礎之上,由需要成長的組織成員觀點而言,能夠採取哪些行動(第三章)與由負責培育人才的管理者以及組織的觀點而言,能夠採取哪些措施(第四章)分章詳述。   第一章: 成長的方程式①:心態(mindset)+技能(skill)   第二章: 成長的方程式②:正確的目標設定與正確的自我認知   第三章: 加速成長的不二法則   第四章: 藉由PDCA循環(Plan-Do-Check-Action的簡稱)使成長「自動化」   除此之外,在〈結語〉一節中,內容觸及企業顧客組織「內情」的變化、BCG顧問諮詢業務的變化,同時希望傳達的訊息是,適用於顧問業界的人才培育術,也能夠活用在一般企業的經營管理上。   本書的合著者木村與木山,兩人皆是在二○○○年代初期,經由中途任用而進入BCG(前文提到中途聘用來自其它公司的轉職者,也就是接受非應屆畢業生應徵職位,主要是日本就業市場以應屆畢業生統一聘雇制度[日文漢字寫維「新卒一括採用」],企業每一年度於固定期間招募隔年畢業的大學應屆畢業生〔新卒者〕,是日本獨特的徵才制度)。其後在顧問的職務上經常「碰壁」,當時也是受到客戶與管理者的「栽培」,因而得以逐步成長(現在仍在成長發展的動態過程中、每天碰壁遭遇各種困難)。   最近數年,則以BCG人才培育專案負責人的身分,在「培育」年輕人的角色上每天重複著試錯的過程。   我們兩個人共通的價值觀,便是「人真的具有無比豐富的潛力與可能性」。在BCG的工作經歷中,親眼目睹許多企業客戶中孕育培養出領導人才、看到BCG組織內部中也有許多年輕成員脫胎換骨似地活躍於職場,這種想法逐漸轉變為堅定的信念。   此外,也實際體驗到BCG落實「師徒制」(Apprenticeship)人才培育系統的有效性。   本書是以二位合著者曾經身為「接受培育者」(徒弟)與「育才者」(師父)的雙重經驗為基礎,所彙整而成的BCG育才思考邏輯和實作方法。不過,先要向大家「潑冷水」,本書的內容不是讓人學會「特定能力」的特效藥。書中所記錄的是如何建立激發每個人潛力的心態,以及需要在日常工作中累積的方法論。   雖然為了易於讀者理解,書中內容因而略為簡化事例和脈絡,希望各位能夠展讀至最後一頁,並且活用在日常工作之中。   無論是協助讀者成為「善於接受栽培」的徒弟或「善於培育人才」的師父,進而提升所屬組織的績效,或讓身為職場工作者的讀者擁有更加充實的人生,若能藉由本書略盡棉薄之力,我們內心充滿喜悅也深感榮幸。   波士頓顧問公司(BCG)   合夥人兼董事總經理 木村亮示             木山聰

延伸內容

一本書,寫出培育人才的雙重視角:    寫給帶人帶心的「師父」,也寫給謙虛受教的「徒弟」
◎文/楊千      孔子說:「唯上智與下愚不移」。原意是說,只有「上智」(聰明絕頂)和「下愚」(駑鈍至極)的人,是不容易改變的。這句話真正的意思是說,絕大部分的人是能夠學習而且可以改變的。這句話也肯定了教育的功能和有用之處。教育,就是協助他人學習;而培育人才就是改變他人的指導教育,也是培育者與接受培育者合作的行為。      現在,波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)二位資深合夥人暨董事總經理木村亮示與木山聰,透過相互的經驗分享論證歸納而成的育才共識,用主動積極的心態寫本書公諸於世,這是一件很有貢獻的事。      本書是結構清楚易懂,共分二大部分。第一部分的第一至二章,談的是「頂尖人才的成長方程式」,是這本書的中心思想;第二部分的第三至四章,用一般人最熟悉也最傳統的PDCA循環,說明培育人才的實作。      BCG建立培育頂尖人才的師徒制(Apprenticeship),讓培育後進的「師父」(資深主管)和接受栽培的「徒弟」(新進顧問)之間,透過「手把手」的實作,在第一線傳承經驗,而且帶人又帶心。      事實上,組織裡的人力資源管理,主要的工作就是選才、育才、用才、留才這四件事情。其中,最重要的當然是選才和育才。既然如此,照理來說,一個組織裡應該不會有冗員才對。我常問學生說,冗員是從哪裡來的?其實,冗員都是徵才時面談來的。當初認為合格的面試者,為什麼到了組織裡一陣子之後會變成冗員呢?事實上,冗員並不是一天造成的。      我也告訴學生們,如果一旦成為冗員,絕大部分的責任是在自己,絕對不是公司的責任。從另一個角度來說,一個組織如果沒有善加栽培,透過面試進來的員工有朝一日很有可能成為冗員,因此更顯得培育人才的重要程度。    受教的徒弟:建立正確的心態,為自己負責      國父孫中山先生非常重視心理建設,他曾說:「國者,人之積;人者,心之器」。一個國家或一個組織是由一群人聚集在一起的;組織裡每一位成員的行為,其實是反映出他個人內心的價值觀與信念,因為人是由心控制的器具(載體)。      一個人具有願意學習成長的心態,才會有學習成長的行為。更完整地說,學習要能成功,絕對不是單方面的,它是教導者與學習者雙方都要有抱持「原因自我論」的想法。換句話說,雙方都有「不把失敗歸咎他人」的心態,堅持「我,就是自己命運的主人」。      本書給我們帶來的好消息是,正確的心態,是一個人成長的基礎,否則一個人想要發揮潛力並且持續成長,是一件非常困難的事情。因此,不妨給自己「心態是可以改變的」心理建設。我常說:「你是誰不重要;常跟誰在一起很重要」;我們經常和聰明人在一起,不用讀很多書,吸收聰明人所說的話,自己也會變得很聰明。同樣的道理,我們應該常跟心態積極向上的人在一起,許多概念都是一念之間;「一盞燈可以除千年暗」,就是這個道理。      所謂正確的心態,是指凡事積極向上,這樣的人通常採取「原因自我論」,而不是「原因他人論 」。採取「原因自我論」的人,懂得自我檢討,把一件事情的失敗攬在自己身上,而不是怪罪他人。      「成功的人找方法,失敗的人找藉口」,長期以來,我觀察許多成功的人,也都是「原因自我論」的人,這種人比較能夠主導自己的命運。「原因他人論 」則完全相反,這種人一天到晚抱怨,通常不會成功。    稱職的師父:讓你的徒弟發揮潛力、持續成長      本書第四章則是站在培育人才者的立場,探討如何讓自己成為一位稱職的師父 。這一章提到許多如何讓徒弟發揮潛力又能持續成長實作方式,培育人才的師父決定不能錯過。      舉例來說,當一個人在年紀還小,記憶力不錯但是理解力尚未成熟時,大人們傾向於直接告訴他事情應該如何處理的答案。像是該如何解一則數學題目,我們習慣於直接告訴他解題過程,但不會仔細聽他描述思考過程。如此一來,他學到的通常只是技術層面的解題技巧,卻無法深入了解背後原因和思考脈絡,很容易「知其然而不知其所以然」。導致解題時只會寫看過的題目,沒有看過的就不會解題。      不過,隨著年紀漸長,當他的理解力慢慢成熟之後,有機會把自己的思考過程向師長請益,師長會提點他們「這裡可以這樣思考,有助於推導可以解決問題的答案」,並且進一步將所學所想融會貫通。      企業或組織培育人才也是類似的情形,會受到主管青睞成為接受培育的未來人才,通常是因為他們用不錯的工作術(技巧)把事情做好(解題能力夠好),因此得到栽培的機會。不過,身為師父(培育人才者)必須為徒弟(接受培育者)的長遠發展著想,引導他們發揮潛力並且持續成長。像是提醒他們隨著工作年資逐漸累積,不能只停留在技術層面的貢獻,而是要具備正確的心態,建立解決問題的整合能力,才有機會更上一層樓。      書中也提到一個很重要的實作叫做「徹底提問」,「教練」應該要徹底的告訴學習者,為什麼要這樣子做,要解釋其中的道理。同樣地,學習者也要主動積極詢問或表達「為什麼要這樣做」的原因。      因此,我們在研究所裡都會讓研究生來做簡報,說明他對研究問題的看法,這樣我們才知道他的思路在哪裡是正確的,哪裡有瑕疵可以改進。我們發現,愈聰明學得愈徹底的學生,愈能夠講出個道理來,即使題目有些變化,也能觸類旁通提出見解。      有趣的是,這本書不僅站在負責培育人才的主管(師父、教練)立場,二位作者也站在曾是徒弟的立場,分享他們過去曾經接受主管培育的往事。像是第三章是從接受栽培者的角度,思考如何建立正確的心態,才能出人頭地?又該如何成為成長快速又到位的學習者?      最重要的是,作者藉此告訴我們,無論身為「師父」還是「徒弟」,最好能夠學會站在對方的立場看事情。如果是接受栽培的徒弟,就要設身處地了解師父的想法,如此一來,比較可以虛心接受指導,了解師父對自己如此嚴苛,其實是「恨鐵不成鋼」,而不是蓄意刁難。相反地,身為培育人才的師父,最好能夠深入觀察徒弟接受指導之後,言行舉止的變化,藉此調整指導的方式和節奏,以免一廂情願傾囊相授,結果卻事與願違、事倍功半。      有了這種易地而處的同理心,徒弟就會加強學習能力、提高注意力,觀察力也會更為深入細微。身為徒弟,一旦打開「學習的接受器」,就像打開4G或Wi-Fi功能的智慧型手機,隨時隨地都能接收並且掌握任何學習的訊息和機會,自然而然具備主動積極的態度;這樣一來,至少不會在許多組織或公司內部的各種活動或課程空手而歸。加上能夠親自實踐「讓改變發生」,讓自己處在「有改變就有成長」的PDCA快速循環中,這就是所謂的「用即了了分明,應用便知一切」。      寫到這裡,不曉得大家有沒有發現,BCG之所以成為世界頂尖的管理顧問公司,就是因為成功的人才培育者(師父),必須努力確認自己和接受栽培者(徒弟),雙方都是「原因自我論」的擁護者才行;師徒雙方都要有「明天要比今天更好」的意願才會成事。在BCG,盼望員工的成長能夠快速又到位、長期又主動的育才文化,如何透過簡單但踏實的 PDCA循環做到?在這本書裡有許多實際的案例,值得我們參考。(本文作者為國立交通大學EMBA榮譽執行長,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)  

作者資料

木村亮示(Ryoji Kimura)

波士頓顧問公司(BCG)東京辦公室合夥人暨董事總經理,擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人,統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理等業務。曾任職於國際協力銀行(Japan Bank for International Cooperation)與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院(HEC Paris)經營管理碩士(MBA)。

木山聰(Satoshi Kiyama)

波士頓顧問公司中部.關西辦公室合夥人暨董事總經理,擔任BCG中部‧關西辦公室內部整體營運管理業務,同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者,從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。

基本資料

作者:木村亮示(Ryoji Kimura)木山聰(Satoshi Kiyama) 譯者:方瑜 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2016-12-27 ISBN:9789866031960 城邦書號:QB1133 規格:平裝 / 單色 / 256頁 / 14.8cm×21cm
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