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美軍四星上將教你打造黃金團隊:從急診室到NASA都在用的領導策略
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編輯推薦——本篇收錄於第533期城邦讀饗報,立即閱讀更多內容!GO

◎文/商周出版編輯部

  《美軍四星上將教你打造黃金團隊》是本不太一樣的商管書。

  現代生活的步調愈來愈快,我們在固定的時間內想完成更多事,於是瘋狂追求效率。

  想像你有個兩歲小孩(或者你其實就有),有一份全職工作。下班後的行程也排得緊湊:張羅晚餐、收拾碗盤、給孩子餵奶洗澡,自己還要準備明早的簡報,又想看一下影集。你瘋狂壓榨自己的每一分鐘。

  如果孩子突然生病了,你會不會覺得手忙腳亂、無法應變?

  在愈來愈無法預測的商場和戰場上也是如此。面對神出鬼沒的恐怖組織,人數眾多、武器精良、訓練紮實的反恐部隊卻無計可施。時任總指揮官的本書作者,決定揚棄「效率至上」的做法,以全新的方式領導,促進內部合作,才扭轉戰局。

  效率依然重要,只是,在瞬息萬變的環境中,應變力更重要。本書作者會告訴你怎麼做到。


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內容簡介

◆空降《紐約時報》暢銷榜 ◆亞馬遜年度商業選書、讀者 4.9 顆星好評 ◆《時代》《哈佛商業評論》《華爾街日報》《金融時報》《今日美國報》《哈芬登郵報》《富比士》《財星》《高速企業》《外交政策》《科克斯書評》等各大媒體爭相採訪、報導 地表最強特遣部隊的總指揮官現身分享! 商業環境如同戰場瞬息萬變,你需要提升團隊的立即應變力, 打破小圈圈各自為政的陋習,打造跨單位合作、自主應變的機動小組。 超過 7,000 人的反恐部隊都能順利改造,你的團隊也做得到! 精銳部隊為何一直輸? 當美國四星上將麥克克里斯托(Stanley A. McChrystal)於 2004年接受聯合特種作戰特遣部隊的任務,他很快就了解到傳統的軍事戰術必定會失敗。伊拉克蓋達組織是個去中心化的網絡組織,可以非常快速地行動,殘忍地進行攻擊,然後一溜煙消失在當地居民中。他的部隊在人數、裝備與訓練上皆有極大的優勢,但——這些都不是重點! 用蓋達組織的策略擊敗蓋達 為了擊敗對手,他的特遣部隊必須擁有和敵方一樣的速度和彈性,讓全世界最巨大的軍隊,也能結合恐怖組織的機動性。麥克克里斯托上將和同事放棄了運行將近一世紀的傳統領導與管理智慧,將特遣部隊轉型為「團隊組成的團隊」(team of teams)——又快、又平、又彈性,以全新的領導與管理方法擊敗了蓋達。 商場如戰場 在本書中,麥克克里斯托將軍與同事呈現了他們在伊拉克所面臨的困難,而這些困難也正困擾著企業、非營利組織和其他機構。公司經營環境如戰場瞬息萬變,作者以自身經驗與醫院急診室、NASA等豐富案例,說明如何成功運用「團隊組成的團隊」策略,無論你是大組織或小團隊,都能從本書中獲益。

目錄

推薦序 在瞬息萬變的現今,適應力比效率更重要/華特.艾薩克森 當今世界的特徵是速度加快、相互依存度提高,牽一髮動全身般錯綜複雜。對成功組織而言,效率仍有必要,但早已不夠。 前言 改變領導與管理方式,讓精銳部隊逆轉勝 這是特遣部隊的轉型故事,我們希望藉此幫助讀者了解當今世界有何不同、如何適應。結合商業、醫院、非政府組織的案例,描繪問題,提出解法。 第一部 舊思維與新挑戰 當環境或對手不斷變化時,該如何戰勝? 第一章 全新的經營環境與挑戰 二十一世紀的連結更緊密、步調更快,可預測性更低。雖然我們是在戰場上遭逢這個轉變,類似變革也幾乎影響社會每個領域。想贏,就必須改變。 第二章 宇宙的鐘擺與科學管理 科學管理非常適合大規模已知、可重複運作的流程。這套成功做法貫穿二十世紀,卻自有局限,不敷因應新世代威脅。 第三章 從複雜到錯綜複雜 管理學家哈默爾認為,一旦企業發現自己身處在完全無法掌控的生態系統內,它們幾乎沒有能力預測、主宰自己的命運。這種不可預測性與以計畫及預測為基礎的管理模式本質上完全矛盾。新環境需要新手段。 第四章 以復元力思維因應錯綜複雜 經理人面對無法預測的威脅,與其打造堅固防護,不如建構與威脅共存的系統,甚至從威脅中獲利,這是「復元力思維」。追求效率會降低應變力,特遣部隊不再將效率視為聖杯,轉而追求適應力。 第二部 轉型的起始點 從個人到團隊,再到「團隊組成的團隊」。 第五章 從指揮機制到團隊機制 指揮機制和團隊機制的區別,在於組織的基本結構。前者奠基在化繁為簡的預測,擅長執行規劃良好的程序;後者較不那麼有效率,但適應力更好。 第六章 團隊組成的團隊 小團隊仍常受制於大組織的指揮機制,讓調適力無法進一步提升。當我們將小團隊的特質擴大應用到大組織時,卻窒礙難行。我們的解決方法是創造「團隊組成的團隊」。 第三部 共享意識 極盡所能地公開資訊、改造實體空間,搭配新流程與管理方法。 第七章 看見系統的全貌 經典台詞「該讓你知道的時候自然會讓你知道」顯現出過度專業分工與管制資訊會讓人看不清全貌,就像足球員只看見自己面前那一塊草皮。但當局勢不可預測時,組織需要臨場反應,場上球員就必須能綜觀全局。 第八章 重組實體空間 傳統軍事設施(如五角大廈)的實體布局反映出對效率的追求,因此我們需要重新規劃空間,捕捉飄忽、流動的點子,並集合群體。Google、臉書與無數新創企業也採開放模式,將不同團隊與管理階級放在一起,以利合作。 第九章 突破囚犯兩難 克服組織內部「囚犯的兩難」困境,才能破除各自為政、共同合作。為此,我們採納嵌入式程序與聯絡官計畫,在轄下所有單位及夥伴組織間建立強烈的橫向聯繫,讓所有人都理解共同目標,並建立信賴感。 第四部 賦權執行 權力下放,讓決策的速度與品質都提升。 第十章 放手 當決策速度與數量雙雙激增,即使是最天賦異稟的領導者都無法負荷時,向下賦權便是必然。日益嚴重的不可預測性提高對靈活度與適應力的要求,唯有放鬆管制,團隊成員才能自主行動。 第十一章 園丁式領導 我們發現,除了新的管理方法之外,還必須發展新的領導典範。英雄式事必躬親的領導風格是種誘惑,必須讓位給園丁式領導——領導人「眼要看得緊,手要放得開」。 第五部 脫胎換骨 從「令人歎為觀止的機器」到「令人歎為觀止的有機體」。 第十二章 新世紀的領導與管理典範 我們的轉型反映出新世代的心智模式:「共享意識」與「賦權執行」的陰陽對稱。共享意識得經歷集中式的論壇溝通與極度透明;賦權執行則必須將權力分散下放。兩者缺一不可。 謝詞 注釋

內文試閱

承認有些事情我們就是不懂:從預測未來轉向強化復元力
  當戰爭從打敗海珊轉向對付伊拉克蓋達組織引起的暴亂時,我們端出同一套戰術,但敵人卻變強大了。儘管伊拉克蓋達組織的控制中心離我們發現海珊黨羽的豪宅相去甚遠,其實他們一直在觀察我們。他們知道我們偏好夜間行動,因為我們擁有夜視科技優勢,所以他們刻意在黃昏時刻離開溫暖的屋子,四散到周遭的農舍過夜;他們知道我們如何攻擊並清空敵人的巢穴,所以把移入「小碉堡」的機關槍靜置在樓梯頂端;他們知道我們會設法逮獲首腦以便獲取情資,所以大部分會穿著炸彈背心上床。   不管他們是否在槍戰中落敗、破壞流程,而且未能配置最神準的槍手,也不管他們是否至少具備一套與我們能力匹敵的執行流程,伊拉克蓋達組織就是善於應變、存活下來。   我們比較強大、高效、堅實,但伊拉克蓋達組織反應機敏、極富彈性。在錯綜複雜的環境裡,反彈速度迅捷通常代表成功,就算是經過最精密公式計算而成的固定解決方案通常遠遠不足、發揮不了作用。   科學家布萊恩.沃克(Brian Walker)與作家大衛.索特(David Salt)針對這個主題合著一本書,他們將復元力描述成「一套經歷混亂仍能保持基本運作及結構的系統」。在一個錯綜複雜的世界,混亂無可避免,因而顯得這個消化衝擊的能力異常重要。因此,各界研究復元力的文獻越來越多,從哲學界到水文學界,但與這個概念相關的例子鮮少能像荷蘭的治水之道如此具有震撼力。   荷蘭經驗:從預測未來轉向強化復元力   一九五三年一月的最後一天,北海襲來一陣暴風,輔以月圓幫助,製造出一陣巨浪,淹沒了東英格蘭及蘇格蘭低漥地區;在北海的另一邊,萊茵河在荷蘭西南方交角處分裂成一群盤結的河口及低位島群,這陣巨浪衝破堤防,直接灌進名字取得很巧妙的澤蘭省(Zeeland)〔海地(Sealand)〕,不僅吞沒房舍、學校及醫院,還造成超過一千八百人死亡。對這個繁榮、熟知如何與水共處的已開發小國來說,無異是一場令人怵目驚心的大災難。   水,塑造荷蘭的一切,從明信片上美麗的阿姆斯特丹運河,到眾所周知尋求共識的政治特色皆然。後者是指一種合作將大片土地抽乾的政治遺產。立法決定水的行進方向幾乎可說是荷蘭獨有的特色,這種做法在過去讓荷蘭站得穩穩的。但這場災難為政府敲響一記警鐘,立即頒布「從此禁止」的緊急條款。荷蘭已經花了一千年建造隔海圍牆,如今,他們將要造出一座前所未見的更壯觀、更堅固且更持久的圍牆。   一九九七年竣工的三角洲工程是一項為期四十年的營建計畫,結合水壩、防浪高牆及洩洪道,而且能即時縮短海岸線,使得堤防能發揮作用。美國土木工程學會(The American Society of Civil Engineers)將這項三角洲工程(Delta Works)視為「現代世界的七大奇景」(Seven Wonders of the Modern World)之一,如果這項工程能在一九五三年完工,就能阻擋澤蘭省被北海洪水侵略。然而,正如同馬其諾防線,一套針對可被預知的威脅所打造出的堅固防護網並不是總能在關鍵時刻派上用場,在一個錯綜複雜的環境裡,威脅可能會來自四面八方。   一九九三年與一九九五年,瑞士阿爾卑斯山的融雪伴隨豪雨向下沖刷,導致萊茵河水位暴漲,奔騰的河水從瑞士流經德國,沖向荷蘭。正如半世紀前德國坦克壓過這次水患的部分區域一般,洪水完全無視這套精心打造但注定錯誤的防護牆。這一回,洪水「從另一面襲來」。雖然這次的災情較一九五三年澤蘭省的洪患輕微,但仍強制撤離了二十五萬人,損失了數億美元。   正如海蟾蜍惡意散布全澳洲一般,這個問題部分是人為所致:數千年來,我們持續「改善」治水之道,好比截彎取直、建造堤防保護鄰近土地,以抵抗預期將至的大災難。這種預防性設計在一個複雜環境之下是有益之舉,但若是錯綜複雜的環境則顯得危險。這種在「指揮控制」模式下規劃成的高聳防洪堤確實能降低小型洪災帶來的損害,但實際上卻會提高毀滅力道更強的大規模水患的危險度,因為它把水道變窄,迫使洪水的水位提高、流速加快。同時,地表下陷(堤防後方的地勢會下降),加上越來越多人口遷入曾經遭逢水患的區域,大家漸漸喪失防洪的憂患意識。荷蘭政府的水利單位預測,若澤蘭省的水災發生在今日,將迫使四百萬人陷入危險境地。這種預防災難的意念反而引發了一個新危機。   而這一次,荷蘭政府採用另一種名為「還地於河」(Room for the River)的做法,這種全新的治水計畫徹底扭轉好幾世紀以來對抗大自然慣用的「指揮控制」模式。新手段包括建造新的分流水道、降低堤防的高度,使得河水兩旁的稻田在河水必然暴漲期間能擔任洪水田的角色,這些方式將可降低萊茵河、默茲河及瓦爾河的水位,進而增強對抗洪災的復元力。   某位記者曾說:「一千多年來,堤防越築越高,對土地展現一種激進,甚至是邪教般的意圖。」但是,一位任職於主要暴風雨防制中心的專家說:「你如果向大自然宣戰,大自然篤定會攻回來。水就是需要空間。」還地於河的政策全盤接受洪水是無可避免的事實,因此改變思考模式,從打造荷蘭成為洪水不犯地區,轉化成洪災後迅速復元。   荷蘭人從此了解:「早期的指揮控制模式已不管用。」其他國家及組織現在也跟著有樣學樣,重新從預測未來轉向如何強化復元力。   「復元力思維」(resilience thinking)是一門新興的研究領域,用以因應錯綜複雜環境的新式挑戰。在這種思考模式下,經理人接受終究必須面對無法預測的威脅,與其打造堅固的個別防護,不如改成建構一套與威脅共處的系統,或甚至想辦法從威脅中獲利。復元力系統有能耐面對無法預測的威脅,然後在必要時刻召喚大家重新歸位。投資人兼作家納西姆.塔雷伯(Nassim Taleb)自創「反脆弱系統」的類似概念。他主張,脆弱系統會受到衝擊所傷;強健系統能度過衝擊;反脆弱系統正如免疫系統,能從衝擊中得益。   儘管近年來這個概念日益受歡迎,但許多復元力技術並非新面孔。在公共環保建設上,回歸與大自然謹慎共存的時刻定義大部分的人類歷史,他們常將這些時刻標記下來。復元力思考家認為,我們不小心將身邊許多系統「脆弱化」了,我們熱中專業分工、提高效率,並依循違反自然的預測結果下達指令,結果就如同萊茵河改道工程一般,帶給我們新威脅,也磨損我們的復元力。   環保人士索特及沃克在合著的《復元力思維》(Resilience Thinking)一書中提到:   人類是偉大的最佳化專家。我們看到身邊的所有事物,不論是一隻牛、一棟房子或是投資組合,就會動腦筋想調整它們以謀取最大獲利。我們的犯罪手法首先是拆解事情的成分,以了解每樣成分如何運作、何種新成分有助產出最佳成果……但是,在人類及大自然所處的錯綜複雜系統中,你越想試圖最佳化其間的元素以達成某種目的,就越嚴重損害這套系統的復元力。我們追求效率最佳化,反而是讓系統變得越來越容易受到衝擊及混亂影響。   復元力思維與傲慢的預測行為截然相反,它是奠基於一種謙卑的態度,即「願意承認有些事情我們就是不懂」及「預期未來會有我們無法預知的事情發生」。這是大家表面上極力頌揚但通常會為了最佳化而捨棄一旁的老調。   安德魯.佐里(Andrew Zolli)是復元力思考家及作家,曾舉埃及金字塔當作探討強健的例子。至今仍屹立不搖的事實證明它們的確十分堅固,不僅成功抵抗所有建築師預期中的災害:風、雨及其他會隨著時間腐化的因子;但如果一場出乎預料的災害發生,好比一顆炸彈就會炸毀一座金字塔,這個結構體自是無法恢復原來的模樣。另一方面,珊瑚卻能捱過暴風雨肆虐,靠的不是本體堅強,而是復元力。暴風雨確實會催毀一部分珊瑚,但如果珊瑚礁本體強健有活力,短期間內就會重新生成新的珊瑚。(現今珊瑚礁會滅絕的原因之一是人為破壞,這種傷害與定期出現的暴風雨不同,因為雖然人類的破壞會迫使珊瑚以一種比自體復元所需的無情速度迅速再生,在短期內會大量湧出,但是長久下來,即使是一套具備復元力的系統也會吃不消。)   個別強化事物的組成分子就能做到像金字塔一般堅固不搖,復元力則是連結這些成分,讓它們在遭逢變化或侵害時都能像珊瑚礁一樣發揮重新調整或應變的能力。從工廠到戰場,多數時候我們因應環境的方式都側重打造堅固結構,以便抵抗任何預測中的危機,但如同我們在前一章探討的內容,環境與危機已漸漸變得無法預測,為了求生存,我們就必須變得既堅固又具復元力。   復元力思維帶來的洞察力可以運用在許多領域,各類專家也都在尋找應變不確定時的處理手法。關鍵在於將我們的焦點從預測轉向重組,藉著擁抱人性,亦即接受變數及未知存在,並聚焦讓我們得以存活並能從變數中獲利的系統,我們便能戰勝變動。正如佐里所說:「如果我們無法控制浪潮變化,至少可以學著如何打造出一艘性能更好的船。」   (本文摘自《美軍四星上將教你打造黃金團隊》第四章〈以復元力思維因應錯綜複雜〉)

作者資料

史丹利.麥克克里斯托 將軍(美國陸軍退役)(Stanley A. McChrystal)

美軍退休四星上將,服役超過 34 年。他的最後一項任務就是在阿富汗擔任美國與所有盟軍的總指揮官。其自傳《我在部隊的職責》(My Share of the Task)是《紐約時報》暢銷書。他是耶魯大學傑克遜全球事務學院資深研究員,也是領導顧問公司跨域領導(CrossLead)共同創辦人。

譚頓.柯林斯(Tantum Collins)

馬歇爾獎學金得主,目前正在英國劍橋大學攻讀國際關係。

大衛.席佛曼(David Silverman)

跨域領導的資深主管與前任美國海豹部隊(SEAL)軍官。

克里斯.福塞爾(Chris Fussell)

跨域領導的資深主管與前任美國海豹部隊(SEAL)軍官。

基本資料

作者:史丹利.麥克克里斯托 將軍(美國陸軍退役)(Stanley A. McChrystal)譚頓.柯林斯(Tantum Collins)大衛.席佛曼(David Silverman)克里斯.福塞爾(Chris Fussell) 譯者:吳慕書 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2016-03-10 ISBN:9789862729670 城邦書號:BW0594 規格:平裝 / 單色 / 352頁 / 17cm×23cm
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