庫存太多，永遠是管理者心中的痛！而各種形式的庫存，其實就是「浪費」。 本書以豐田生產方式（TPS）和及時生產（JIT）為基礎，徹底剖析精實生產（Lean Production）的思維與做法。本書將教您如何觀看流程、消除浪費、節省成本、學習「少量而多樣化」的生產模式，並推廣到研發、銷售、上下游廠商，大家一起持續改善，讓您的供應鏈徹底「暢流」，創造最大的價值與獲利。 「精實革命」或「精實系統」（Lean）是什麼？它為什麼重要？ 「精實系統」是為各種類型的組織和市場，創造「價值」和「品質」的全新思想系統。就價值(value)而言，用「實」來表示；而品質(quality)則用「精」表示。「系統」表示它有特別的利害關係人、宗旨和互動、變異、知識和參與者需要加以考量。 由於現代的產業，大多是極複雜的「製造兼服務」整合性供需系統，所以必須要問：提供給顧客的「價值」是什麼？如果把某產品各種活動背後的價值看成一溪流，那麼，如何創造它？又如何使它「暢流」？這些都是任何行業、組織中最重要的課題，不管您從事的是研發、銷售、服務、行銷、製造或其他支援職務，都逃不了上述基本問題。而台灣的產業仍以廣義的生產或製造為主，更適用本書。 書中的個案，從小型的Lantech公司，到中型的Wiremold公司、市場區隔獨特的保時捷（Porsche）汽車、到超大型的普惠（Pratt & Whitney）公司，以及英國的Tesco超市，大多是面臨困局而仍然精益求精，推行精實系統而穩定成長、轉型的績優企業。而在「精實革命」中領先的豐田汽車，更是不斷成長，精益求精。 本書第一部就說明「精實系統」的五大核心觀念： 一、價值（Value） 二、價值溪流（Value Stream） 三、暢流（Flow） 四、後拉（Pull） 五、完善（Perfection） 精實系統強調要回歸經營的根本去思考，顧客真正感受到的「價值」是什麼？下一步，要沿著某特定產品(或產品族)的價值溪流，來檢視哪些活動能創造價值，並將所有「浪費」的活動去除掉。然後，創造出「暢流」的營運、生產條件，讓設計和生產能依顧客的需求和要求，採取後拉式生產(而非以生產者為主導的「推式」，即把產品強推銷給顧客)。最後，加速改善活動的循環，讓它生生不息、止於至善。並以精彩個案為例說明。 第二部以清楚的實例，說明這些簡單的原理和觀念可以推廣到各行各業，並帶來一番新氣象，也包括可一步步遵循的行動計畫。 如果您對「精實系統」已有些了解，本書第三部將值回票價。對於「精實革命」入了門之後，還可再接再厲，為各產品族建立上下游整合的「精實企業體」，也就是從原材料到把產品交到顧客手上，所有的價值創造活動都要能緊密結合起來。 第四部是根據1996年以來的新發展和想法，追蹤本書個案的後續發展，以及如何落實轉型，將「精實革命」制度化。第15章後半對於目前全球企業一窩蜂向低成本地區遷徙的趨勢，有一些務實的建議，值得一讀。 一切回歸經營的根本。如果您對企業、組織、產業的財富創造、價值創新、生產力提升（消除各種浪費）、企業改造、追求組織的彈性、速度等有興趣，不管是「新鮮人」或學者專家，這本書都有極大的參考價值。

譯序‧導讀 精實革命：提升生產力和品質的新思維 鍾漢清 2003年版前言 初版前言 從精實生產到精實企業體 第一部 精實系統原理 導言 精實系統思考法vs.浪費 第1章　價值（Value） 第2章　價值溪流（Value Stream） 第3章　暢流（Flow） 第4章　後拉（Pull） 第5章　完善（Perfection） 第二部 從思考到行動︰精實大躍進 第6章　簡單個案：Lantech公司 第7章　更艱難的個案：Wiremold公司 第8章　嚴峻的考驗：普惠公司 第9章　精實系統vs.德國優技：保時捷汽車 第10章　日本精實化：大豐田、小Showa 第11章　精實革命行動計畫 第三部 精實企業體 第12章　導通溪流：落實之挑戰 第13章　夢想完善 　 第四部 後記與前瞻(2003年) 第14章 精實系統思潮的的穩定進展 第15章 將精實革命制度化 註解 精實系統關鍵辭彙 參考書目

導言 精實系統思考法vs.浪費 　　「Muda（浪費）」* 是你必須認識的一日本字。它讀起來蠻怪異的，的確，它特別表示那些在人類事務中，只吸收資源而未能創造價值（value）* 的。例如因錯誤而需要修正、因產品沒人要而使材料或成品堆積、或在製造程序上做了虛功、或毫無目的地把員工或材料從某處運往他處、或由於上游未能準時交貨而導致下游的人空等，以及貨品及服務未能滿足顧客的需求。 　　大野耐一（Taiichi Ohno, 1912-1990）曾為豐田汽車公司高階主管，視「浪費」如仇，他最先舉出人類有「七大浪費」*，而我們會再加上一種。1也許，浪費種類不止於此。不管浪費的種類多麼多樣化，它們的存在為一不爭的事實——大家在日常生活中隨時隨地看得見。讀者讀完本章後，更會眼界大開，會發現我們浪費的情形，遠比以前所想像的嚴重得多。 　　幸運的是，浪費可以防治。藉由本書的主題，即威力無比的「精實系統思考法（Lean Thinking）」的應用，可以提供我們方法來確認價值、使創造價值的行動有最佳化的先後序，並可以不間斷地提供服務，一次比一次更有效。簡而言之，精實系統思考法能做到「投入日少，而產出愈多」，真是既精簡又實惠。即善用它的話，就可用更少的努力、更少的設備、更少的時間空間，而使產出愈來愈接近顧客所要的。 　　人們要把浪費轉化成有價值的事情時，若能利用精實系統思考法，則可提供立即回饋，從而能使工作獲得更大的滿足感。近日西方企業界沉迷於「流程再造」，常常假「追求效率」之名來裁員。精實系統思考與此截然不同，它能創造出新工作。 確定價值 　　精實系統思考法的關鍵起步點為「價值（value）*」。唯有最終顧客能界定價值，也只有就某特定產品（貨品或服務，而經常是兩者一體）、在某特定時間、以特定價值來滿足顧客需求時，才能表達出價值所在。 　　價值是由生產者所創造出來的。從顧客角度而言，這是為什麼生產者得以存在的理由。然而，基於各種原因，生產者很難正確地界定價值。我們在拜訪本書的合作廠家時，發現畢業於美國商學院的高級主管們，通常可就其組織、技術、核心能力、策略意圖等做出巧妙的簡報（譯按︰上述術語為《競爭大未來》一書的核心觀念，讀者可參考之）。然後，大家在共進午餐時，他們會談些他們所關心的近程競爭力問題（多以下季所必須獲得的足夠利潤為議題），以及往後要做的各種抑減成本方案——這些通常由如何巧妙地來消除某些工作，如何向上游供應商殺價來贏得利潤。（由於我們是精簡生產的專家，他們常把這些歸為「精簡」〔Lean〕，其實我們對此極不以為然，因為他們這些做法是「吝嗇或卑鄙」〔mean〕）。到了餐後上甜點的時刻，我們或可聽到他們談些在此「縮編」時代，個人生涯發展所面臨的一些難題。 　　而我們所揭櫫的根本要義則是，公司要能預期哪些特定顧客在某特定價位上，會買某特定產品，以使公司能生生不息。同時，公司又要能穩定地使該產品之成本下降、性能及品質不斷地改善。我們常以下述問題來詢問高階主管，從而獲得不少洞識力︰「你可否設身處地想，從新產品的概念成形到推出上巿，或從開始接到訂單到把貨品交給顧客，該產品如何從原料一路流到顧客手中？請描述上述流程中每一步驟。」 　　上述問題，常常會使對方有點尷尬，因此如果我們不堅持的話，話題可能很快就會轉到「財務合併報表」。簡而言之，美國高階主管的心態，是以股東短期之需求及財務為主導，而對於確定並創造價值之每日現實世界，疏遠得很。 　　我們去過德國多次，直到最近，每次都會發現他們在確定價值上，有另一相反的扭曲。從二次世界大戰後，德國的公司多半由銀行掌控，所以不用擔心短期的財務績效，因此，他們會很熱心地介紹產品及製程技術。甚至大多數的高階主管也可以如數家珍地說明產品的特性，以及不斷改善的新製造方法。 　　不過，他們究竟由誰來確認價值呢？答案是︰公司由工程師群在經營，而他們自以為把產品弄得更複雜，並使用更複雜的機械來製造，就可保證顧客會「近悅遠來」。不過，我們倒不知道這樣的想法有何根據？ 　　我們曾就這論點追究下去，發現德國公司的當家，多具工程背景，在技能上又訓練有素的專家。所以他們要使公司覺得，他們的所作所為都是一流的，這也是大家都認同的價值。因此，他們會自顧自地不斷使東西愈來愈複雜、精進。我們質疑這種做法並沒有考慮到顧客時，他們常會回答︰「向顧客解釋後，他們就會要！」而對於最近產品上巿失敗的經驗，則常以「顧客素質不夠，無法欣賞產品的優點」來自圓其說。 　　自從冷戰結束以來，德國產業所面臨的危機，有一根本特性，即公司的產品設計太複雜，太以特定顧客為主，而製程科技也太複雜、高級。這些都是德國工程師所喜愛的，可惜顧客會嫌產品太貴了，買不起，何況這些又常常與顧客的需求不相干。 　　根據我們最近旅日的經驗，發現那兒有第三種的扭曲。日本的公司在界定價值時，最重視在何處（where）創造出價值。絕大多數的高階主管，即使在精實系統思考法的先驅豐田汽車公司，在界定價值時，都先從如何在本國設計、製造產品，以維持其長期勞資關係及穩定的協力廠商關係、滿足當時社會期望為主。不過，世界上絕大多數的顧客，莫不希望產品的設計能考慮該地方的需求，而這不是由遠在天邊的日本總部所能做得到的。國外顧客希望能很快地取得訂貨時，就不是在日本生產而靠海運所能解決的。顧客們所重視的是價值，才不管它是由何處所設計、生產，即他們所要的，是適時地供應「好」東西。 　　尤有進者，那些即使在日圓日益強勁時，也不惜代價地把設計、生產留在日本的高階主管，也會使得公司缺乏財力投入未來的新產品開發。因為他們忘了，就長遠而言，顧客才是根本，而不是員工或協力廠商。 　　除了上述世界三大重要工業體系外（各國都有其獨擅一面的產業），2我們也一再發現，每個地方在界定價值時，都會受到既有的組織、技術、資產，以及落伍的、以「規模經濟」為主導的想法等所左右，從而偏頗、扭曲。世界各地的主管常會這麼說︰「我們用既有的資產，只能做出這樣的產品，所以要是顧客不喜歡，我們只好降價或多加花樣、來點花招。」其實他們該做的，是要從顧客角度出發，從根本上再思考「價值」。 　　上述落伍的想法極為常見，最好的（也是最令人喪氣的）例證是航運業。我們經常搭飛機，因此常常有機會把我們對航運的價值之界定，來與航空公司所提供者對比。我們所要的很簡單︰以合理價格安全而無麻煩地抵達目的地。而航運業的想法，則大多以「如何有效運用其既有資產」為主導，所以即使必須把我們先送到某遙遠地方，再轉運至目的地，也在所不惜。於是他們會給顧客一些甜頭，例如在運轉中心設立貴賓候機室，在飛機上人人都可以玩複雜的娛樂系統等，希望顧客「將就」由轉運所造成的「不便之處」。 　　因此，推行精實系統思考法的人，必須自覺地試著以「特定能力在特定價格下與特定顧客對話」的方式，來界定價值。它的方法是︰不要管既有的投資及技術，而要以產品線為基準，並配合專職的產品團隊，一起來重新思考公司的經營方式。要這樣做，也需要重新界定技術專家（如前述的「以公司內部觀點為主的德國技師們」）的角色，並重新思考在世界哪些地方可以創造價值。就實務而言，沒有主管能立即完成上述的改變。不過，清楚地了解真正的顧客需求，仍然極為重要，不然價值的界定一定會偏頗。 　　總之，「正確地確定價值」為精實系統思考法的關鍵性第一步。換句話說，即使所提供的產品或服務的方式是對的，但是若不對顧客的胃囗，結果也不過是浪費而已。 確認價值溪流 　　價值溪流（value stream）* 為某特定產品（貨品或服務，或更常見的情況，即兩者合一），通過下述三普遍適用的關鍵管理工作之所有特定行動（措施）的集合。這三個關鍵管理工作為︰解決問題任務，即從概念開始，經詳細設計及工程作業到新產品推出；物理轉化任務，即把原材料變形為能交給顧客的產品；資訊管理任務，從接訂單到排生產日程細節，直到交貨。3 　　確認每一產品（或每一產品族）的整體價值溪流，為精實系統思考法的第二步。由於大部分公司在這方面都沒花工夫重新思考，也就未能發現在這方面有驚人的浪費。 　　更具體地說，由價值溪流的分析中，幾乎能把所有措施歸為下述三類之一︰（1）有許多步驟，毫無疑問地可創造出價值︰如銲接自行車車架的各管子，或直飛至目的地；（2）在現行技術及投資資產下，所不可避免的無價值步驟︰如檢驗車架的銲接情形以確保品質，或先到轉運機場，再轉飛往目的地（我們稱此為「第一類浪費」）；（3）有許多冗餘步驟是完全沒價值而可立刻去除的（我們稱此為「第二類浪費」）。 　　譬如說，世界最大的噴射機引擎製造商普惠（Pratt & Whitney）公司，最近開始畫出三噴氣引擎族的價值溪流分析時，才發現原材料廠商花大筆錢在製超純材料上，而這與下一環鍛造廠商（把金屬錠轉形成接近完成形狀而待機械加工）重疊甚多。同時，原來金屬錠（如鈦或鎳）之重量，是最終機械加工完成品重量的十倍，也就是說，原來貴金屬錠為一大塊（為了熔解上方便吧！），所以90%要車掉棄用。最後一點是，金屬錠廠商要為每引擎準備數種不同形狀的錠（此做法成本不貲），來符合普惠公司精密的技術要求。其實，這些與其他引擎族，甚至競爭對手所要的（雙方共用同一家供應商），都只有些微區別而已。上述這些活動，大多可以立即廢除，從而節省大筆金錢。 　　即使在技術先進的航太工業，為何數十年來都不注意這些大浪費呢？道理很簡單︰在上述引擎價值溪流的四家公司——熔解廠、鍛造廠、加工廠及裝配廠，都各搞各的，很少完全了解別人在做什麼。這一方面是為了機密要求，怕對方了解愈多，談價錢也就愈不利。另一可能的是，大家只自顧自，而忘了審視全面的價值溪流，即忘了想自己的所作所為，會對下游產生什麼後果。所以他們在1995年一做分析，就發現浪費頗大。（譯按︰普惠公司個案請參考本書第8章。） 　　因此，採精實系統思考時，必須超越公司的界限而綜覽全體價值溪流︰創造並製造某特定產品，從概念開始，經詳細設計到實際完成；從贏得生意，經下訂單、鍵入並做生產排程到交貨；從遠方來的原材料直到交貨到顧客手中。從事這些的組織機制，我們稱之為精實企業體（lean enterprise），它能使價值溪流的各方持續對話，有道可循，又可去除所有浪費。 　　我們開始提出這種新思想後，大家常會假設，這需要一新的法定單位，是「虛擬企業」觀念的正式下一代，它實際上成為新的垂直整合形式。其實不然，我們認為剛好相反。在此新時代中，各公司的外包業務，比例會愈來愈大，所以實際需要的，是利害相關者之間有一自願聯盟，來全盤了解、整合價值溪流中各分立的步驟。要落實它，對於某車型尺寸類的汽車而言，由於必須經過數代車型的發展，所以可能要歷時數十年；而對某特定用途的軟體而言，則可能只需不到一年的時間即可。 　　不過，要創造新的精實企業體，倒需要一些新想法︰公司與公司間的關係、某些規範公司間行為的簡單原則，以及透明度（transparency）*，使得當事者能了解別人在價值溪流中，每一步也都依照同樣的原則行事。本書第三部會討論這些議題。 暢流 　　一旦我們能精密地確定出價值，而某特定產品的價值溪流，能完全地畫出來，並去除掉顯然的浪費，就可以開始從事精實系統思考的下一步——它真正精彩無比︰使剩下來而能創造價值的各步驟，成為一暢流（flow）*。不過，我們要提醒各位，在這一步驟上，你必須完成心智模式上的革命。 　　我們在心態上已習慣「職能化」和「部門化」，並習以為常地認為，工作必須依類型分組，做起來才會更有效率，更容易管理。尤有進者，我們又以為，部門內的工作要有效率的話，最好的方式是一批批地做。例如在顧客抱怨部，先把A類抱怨都處理完，再處理B類，然後C類等；又如在塗裝部，先把綠漆都噴完，再換線來噴紅漆，完成後再噴紫漆。所以說，以分批方式來做事，下一批必須耐心地等很久，等換完線之後才能上陣。話又說回來，這種方式既可使部門的成員忙碌，所有設備又可不停地運作，從而也必須採高速的專用機才划得來。看來，這樣做的確有「效率」，不是嗎？其實，大謬不然，可惜大多數人無法看清楚此一真相。 　　最近，本書某作者與其六歲及九歲的女兒們做了一次簡單的實驗︰把媽媽所發行的月刊折好、貼上地址條、封好、貼郵票並寄出去。採取哪種方式最好？她們想了一陣，語氣堅決地強調︰「爸，當然先把月刊都折好，然後貼上地址條，再把月刊上下封合以便郵寄，最後貼郵票。」「是嗎？為什麼不先把一份月刊折好、封好、貼上地址條、然後貼郵票，一氣呵成呢？為何要把月刊放上、放下四次，這樣多浪費？為什麼不能從月刊的角度想，它們希望又快又省事地被寄出去呀！」她們又鄭重地回答︰「因為你的方法沒效率！」 　　最令人震驚的是，她們對「分批作工」方式極為信服——把月刊從餐桌的此「處」搬到彼「處」——她們不能想像，如果能把工作弄成連續的溪流般，就會更順暢，更有效率。我們看看社會上大多數的人，他們做事的想法、方法，竟然都與六歲及九歲的小朋友一樣！ 　　大野耐一怪這種「分批─等待」（batch-and-queue）* 的思考方式，起源於文明開化初期的農夫心態。他們忘了以前狩獵的「凡事一次做成」的智慧，而被每年一穫（分批）及存放榖倉（存貨）的方式所左右。也許，我們天生有「分批幹事」的習性，它猶如許多自以為是的常識，如時間是絕對的而非相對的，空間是直的而不是曲的。不過我們深信，如果從原材料到完成品中，凡事都能以連續暢流的方式運作的話，會更有效率、更正確。所以，我們必須慎防「分批及部門分化」的思考方式。簡而言之，如果看事情能專心注意產品本身及需求，而不是從組織的分工或設備角度來看，從而使設計、做生意、交貨等活動都能連續暢流化，做起事來就會更美好。

作者：詹姆斯．沃馬克(James P. Womack)、丹尼爾．瓊斯(Daniel T. Jones) 譯者：鍾漢清 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2015-01-15 ISBN：9789866031649 城邦書號：QB1024X 規格：平裝 / 單色 / 480頁 / 14.8cm×21cm