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精實革命:消除浪費、創造獲利的有效方法(十週年紀念版)
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本書適用活動
讀書花園【新聞布告欄】時事、趨勢,盡在書中!任選3本75折

內容簡介

庫存太多,永遠是管理者心中的痛!而各種形式的庫存,其實就是「浪費」。 本書以豐田生產方式(TPS)和及時生產(JIT)為基礎,徹底剖析精實生產(Lean Production)的思維與做法。本書將教您如何觀看流程、消除浪費、節省成本、學習「少量而多樣化」的生產模式,並推廣到研發、銷售、上下游廠商,大家一起持續改善,讓您的供應鏈徹底「暢流」,創造最大的價值與獲利。 「精實革命」或「精實系統」(Lean)是什麼?它為什麼重要? 「精實系統」是為各種類型的組織和市場,創造「價值」和「品質」的全新思想系統。就價值(value)而言,用「實」來表示;而品質(quality)則用「精」表示。「系統」表示它有特別的利害關係人、宗旨和互動、變異、知識和參與者需要加以考量。 由於現代的產業,大多是極複雜的「製造兼服務」整合性供需系統,所以必須要問:提供給顧客的「價值」是什麼?如果把某產品各種活動背後的價值看成一溪流,那麼,如何創造它?又如何使它「暢流」?這些都是任何行業、組織中最重要的課題,不管您從事的是研發、銷售、服務、行銷、製造或其他支援職務,都逃不了上述基本問題。而台灣的產業仍以廣義的生產或製造為主,更適用本書。 書中的個案,從小型的Lantech公司,到中型的Wiremold公司、市場區隔獨特的保時捷(Porsche)汽車、到超大型的普惠(Pratt & Whitney)公司,以及英國的Tesco超市,大多是面臨困局而仍然精益求精,推行精實系統而穩定成長、轉型的績優企業。而在「精實革命」中領先的豐田汽車,更是不斷成長,精益求精。 本書第一部就說明「精實系統」的五大核心觀念: 一、價值(Value) 二、價值溪流(Value Stream) 三、暢流(Flow) 四、後拉(Pull) 五、完善(Perfection) 精實系統強調要回歸經營的根本去思考,顧客真正感受到的「價值」是什麼?下一步,要沿著某特定產品(或產品族)的價值溪流,來檢視哪些活動能創造價值,並將所有「浪費」的活動去除掉。然後,創造出「暢流」的營運、生產條件,讓設計和生產能依顧客的需求和要求,採取後拉式生產(而非以生產者為主導的「推式」,即把產品強推銷給顧客)。最後,加速改善活動的循環,讓它生生不息、止於至善。並以精彩個案為例說明。 第二部以清楚的實例,說明這些簡單的原理和觀念可以推廣到各行各業,並帶來一番新氣象,也包括可一步步遵循的行動計畫。 如果您對「精實系統」已有些了解,本書第三部將值回票價。對於「精實革命」入了門之後,還可再接再厲,為各產品族建立上下游整合的「精實企業體」,也就是從原材料到把產品交到顧客手上,所有的價值創造活動都要能緊密結合起來。 第四部是根據1996年以來的新發展和想法,追蹤本書個案的後續發展,以及如何落實轉型,將「精實革命」制度化。第15章後半對於目前全球企業一窩蜂向低成本地區遷徙的趨勢,有一些務實的建議,值得一讀。 一切回歸經營的根本。如果您對企業、組織、產業的財富創造、價值創新、生產力提升(消除各種浪費)、企業改造、追求組織的彈性、速度等有興趣,不管是「新鮮人」或學者專家,這本書都有極大的參考價值。

目錄

譯序‧導讀 精實革命:提升生產力和品質的新思維 鍾漢清 2003年版前言 初版前言 從精實生產到精實企業體 第一部 精實系統原理 導言 精實系統思考法vs.浪費 第1章 價值(Value) 第2章 價值溪流(Value Stream) 第3章 暢流(Flow) 第4章 後拉(Pull) 第5章 完善(Perfection) 第二部 從思考到行動︰精實大躍進 第6章 簡單個案:Lantech公司 第7章 更艱難的個案:Wiremold公司 第8章 嚴峻的考驗:普惠公司 第9章 精實系統vs.德國優技:保時捷汽車 第10章 日本精實化:大豐田、小Showa 第11章 精實革命行動計畫 第三部 精實企業體 第12章 導通溪流:落實之挑戰 第13章 夢想完善   第四部 後記與前瞻(2003年) 第14章 精實系統思潮的的穩定進展 第15章 將精實革命制度化 註解 精實系統關鍵辭彙 參考書目

導讀

導言 精實系統思考法vs.浪費   「Muda(浪費)」* 是你必須認識的一日本字。它讀起來蠻怪異的,的確,它特別表示那些在人類事務中,只吸收資源而未能創造價值(value)* 的。例如因錯誤而需要修正、因產品沒人要而使材料或成品堆積、或在製造程序上做了虛功、或毫無目的地把員工或材料從某處運往他處、或由於上游未能準時交貨而導致下游的人空等,以及貨品及服務未能滿足顧客的需求。   大野耐一(Taiichi Ohno, 1912-1990)曾為豐田汽車公司高階主管,視「浪費」如仇,他最先舉出人類有「七大浪費」*,而我們會再加上一種。1也許,浪費種類不止於此。不管浪費的種類多麼多樣化,它們的存在為一不爭的事實——大家在日常生活中隨時隨地看得見。讀者讀完本章後,更會眼界大開,會發現我們浪費的情形,遠比以前所想像的嚴重得多。   幸運的是,浪費可以防治。藉由本書的主題,即威力無比的「精實系統思考法(Lean Thinking)」的應用,可以提供我們方法來確認價值、使創造價值的行動有最佳化的先後序,並可以不間斷地提供服務,一次比一次更有效。簡而言之,精實系統思考法能做到「投入日少,而產出愈多」,真是既精簡又實惠。即善用它的話,就可用更少的努力、更少的設備、更少的時間空間,而使產出愈來愈接近顧客所要的。   人們要把浪費轉化成有價值的事情時,若能利用精實系統思考法,則可提供立即回饋,從而能使工作獲得更大的滿足感。近日西方企業界沉迷於「流程再造」,常常假「追求效率」之名來裁員。精實系統思考與此截然不同,它能創造出新工作。 確定價值   精實系統思考法的關鍵起步點為「價值(value)*」。唯有最終顧客能界定價值,也只有就某特定產品(貨品或服務,而經常是兩者一體)、在某特定時間、以特定價值來滿足顧客需求時,才能表達出價值所在。   價值是由生產者所創造出來的。從顧客角度而言,這是為什麼生產者得以存在的理由。然而,基於各種原因,生產者很難正確地界定價值。我們在拜訪本書的合作廠家時,發現畢業於美國商學院的高級主管們,通常可就其組織、技術、核心能力、策略意圖等做出巧妙的簡報(譯按︰上述術語為《競爭大未來》一書的核心觀念,讀者可參考之)。然後,大家在共進午餐時,他們會談些他們所關心的近程競爭力問題(多以下季所必須獲得的足夠利潤為議題),以及往後要做的各種抑減成本方案——這些通常由如何巧妙地來消除某些工作,如何向上游供應商殺價來贏得利潤。(由於我們是精簡生產的專家,他們常把這些歸為「精簡」〔Lean〕,其實我們對此極不以為然,因為他們這些做法是「吝嗇或卑鄙」〔mean〕)。到了餐後上甜點的時刻,我們或可聽到他們談些在此「縮編」時代,個人生涯發展所面臨的一些難題。   而我們所揭櫫的根本要義則是,公司要能預期哪些特定顧客在某特定價位上,會買某特定產品,以使公司能生生不息。同時,公司又要能穩定地使該產品之成本下降、性能及品質不斷地改善。我們常以下述問題來詢問高階主管,從而獲得不少洞識力︰「你可否設身處地想,從新產品的概念成形到推出上巿,或從開始接到訂單到把貨品交給顧客,該產品如何從原料一路流到顧客手中?請描述上述流程中每一步驟。」   上述問題,常常會使對方有點尷尬,因此如果我們不堅持的話,話題可能很快就會轉到「財務合併報表」。簡而言之,美國高階主管的心態,是以股東短期之需求及財務為主導,而對於確定並創造價值之每日現實世界,疏遠得很。   我們去過德國多次,直到最近,每次都會發現他們在確定價值上,有另一相反的扭曲。從二次世界大戰後,德國的公司多半由銀行掌控,所以不用擔心短期的財務績效,因此,他們會很熱心地介紹產品及製程技術。甚至大多數的高階主管也可以如數家珍地說明產品的特性,以及不斷改善的新製造方法。   不過,他們究竟由誰來確認價值呢?答案是︰公司由工程師群在經營,而他們自以為把產品弄得更複雜,並使用更複雜的機械來製造,就可保證顧客會「近悅遠來」。不過,我們倒不知道這樣的想法有何根據?   我們曾就這論點追究下去,發現德國公司的當家,多具工程背景,在技能上又訓練有素的專家。所以他們要使公司覺得,他們的所作所為都是一流的,這也是大家都認同的價值。因此,他們會自顧自地不斷使東西愈來愈複雜、精進。我們質疑這種做法並沒有考慮到顧客時,他們常會回答︰「向顧客解釋後,他們就會要!」而對於最近產品上巿失敗的經驗,則常以「顧客素質不夠,無法欣賞產品的優點」來自圓其說。   自從冷戰結束以來,德國產業所面臨的危機,有一根本特性,即公司的產品設計太複雜,太以特定顧客為主,而製程科技也太複雜、高級。這些都是德國工程師所喜愛的,可惜顧客會嫌產品太貴了,買不起,何況這些又常常與顧客的需求不相干。   根據我們最近旅日的經驗,發現那兒有第三種的扭曲。日本的公司在界定價值時,最重視在何處(where)創造出價值。絕大多數的高階主管,即使在精實系統思考法的先驅豐田汽車公司,在界定價值時,都先從如何在本國設計、製造產品,以維持其長期勞資關係及穩定的協力廠商關係、滿足當時社會期望為主。不過,世界上絕大多數的顧客,莫不希望產品的設計能考慮該地方的需求,而這不是由遠在天邊的日本總部所能做得到的。國外顧客希望能很快地取得訂貨時,就不是在日本生產而靠海運所能解決的。顧客們所重視的是價值,才不管它是由何處所設計、生產,即他們所要的,是適時地供應「好」東西。   尤有進者,那些即使在日圓日益強勁時,也不惜代價地把設計、生產留在日本的高階主管,也會使得公司缺乏財力投入未來的新產品開發。因為他們忘了,就長遠而言,顧客才是根本,而不是員工或協力廠商。   除了上述世界三大重要工業體系外(各國都有其獨擅一面的產業),2我們也一再發現,每個地方在界定價值時,都會受到既有的組織、技術、資產,以及落伍的、以「規模經濟」為主導的想法等所左右,從而偏頗、扭曲。世界各地的主管常會這麼說︰「我們用既有的資產,只能做出這樣的產品,所以要是顧客不喜歡,我們只好降價或多加花樣、來點花招。」其實他們該做的,是要從顧客角度出發,從根本上再思考「價值」。   上述落伍的想法極為常見,最好的(也是最令人喪氣的)例證是航運業。我們經常搭飛機,因此常常有機會把我們對航運的價值之界定,來與航空公司所提供者對比。我們所要的很簡單︰以合理價格安全而無麻煩地抵達目的地。而航運業的想法,則大多以「如何有效運用其既有資產」為主導,所以即使必須把我們先送到某遙遠地方,再轉運至目的地,也在所不惜。於是他們會給顧客一些甜頭,例如在運轉中心設立貴賓候機室,在飛機上人人都可以玩複雜的娛樂系統等,希望顧客「將就」由轉運所造成的「不便之處」。   因此,推行精實系統思考法的人,必須自覺地試著以「特定能力在特定價格下與特定顧客對話」的方式,來界定價值。它的方法是︰不要管既有的投資及技術,而要以產品線為基準,並配合專職的產品團隊,一起來重新思考公司的經營方式。要這樣做,也需要重新界定技術專家(如前述的「以公司內部觀點為主的德國技師們」)的角色,並重新思考在世界哪些地方可以創造價值。就實務而言,沒有主管能立即完成上述的改變。不過,清楚地了解真正的顧客需求,仍然極為重要,不然價值的界定一定會偏頗。   總之,「正確地確定價值」為精實系統思考法的關鍵性第一步。換句話說,即使所提供的產品或服務的方式是對的,但是若不對顧客的胃囗,結果也不過是浪費而已。 確認價值溪流   價值溪流(value stream)* 為某特定產品(貨品或服務,或更常見的情況,即兩者合一),通過下述三普遍適用的關鍵管理工作之所有特定行動(措施)的集合。這三個關鍵管理工作為︰解決問題任務,即從概念開始,經詳細設計及工程作業到新產品推出;物理轉化任務,即把原材料變形為能交給顧客的產品;資訊管理任務,從接訂單到排生產日程細節,直到交貨。3   確認每一產品(或每一產品族)的整體價值溪流,為精實系統思考法的第二步。由於大部分公司在這方面都沒花工夫重新思考,也就未能發現在這方面有驚人的浪費。   更具體地說,由價值溪流的分析中,幾乎能把所有措施歸為下述三類之一︰(1)有許多步驟,毫無疑問地可創造出價值︰如銲接自行車車架的各管子,或直飛至目的地;(2)在現行技術及投資資產下,所不可避免的無價值步驟︰如檢驗車架的銲接情形以確保品質,或先到轉運機場,再轉飛往目的地(我們稱此為「第一類浪費」);(3)有許多冗餘步驟是完全沒價值而可立刻去除的(我們稱此為「第二類浪費」)。   譬如說,世界最大的噴射機引擎製造商普惠(Pratt & Whitney)公司,最近開始畫出三噴氣引擎族的價值溪流分析時,才發現原材料廠商花大筆錢在製超純材料上,而這與下一環鍛造廠商(把金屬錠轉形成接近完成形狀而待機械加工)重疊甚多。同時,原來金屬錠(如鈦或鎳)之重量,是最終機械加工完成品重量的十倍,也就是說,原來貴金屬錠為一大塊(為了熔解上方便吧!),所以90%要車掉棄用。最後一點是,金屬錠廠商要為每引擎準備數種不同形狀的錠(此做法成本不貲),來符合普惠公司精密的技術要求。其實,這些與其他引擎族,甚至競爭對手所要的(雙方共用同一家供應商),都只有些微區別而已。上述這些活動,大多可以立即廢除,從而節省大筆金錢。   即使在技術先進的航太工業,為何數十年來都不注意這些大浪費呢?道理很簡單︰在上述引擎價值溪流的四家公司——熔解廠、鍛造廠、加工廠及裝配廠,都各搞各的,很少完全了解別人在做什麼。這一方面是為了機密要求,怕對方了解愈多,談價錢也就愈不利。另一可能的是,大家只自顧自,而忘了審視全面的價值溪流,即忘了想自己的所作所為,會對下游產生什麼後果。所以他們在1995年一做分析,就發現浪費頗大。(譯按︰普惠公司個案請參考本書第8章。)   因此,採精實系統思考時,必須超越公司的界限而綜覽全體價值溪流︰創造並製造某特定產品,從概念開始,經詳細設計到實際完成;從贏得生意,經下訂單、鍵入並做生產排程到交貨;從遠方來的原材料直到交貨到顧客手中。從事這些的組織機制,我們稱之為精實企業體(lean enterprise),它能使價值溪流的各方持續對話,有道可循,又可去除所有浪費。   我們開始提出這種新思想後,大家常會假設,這需要一新的法定單位,是「虛擬企業」觀念的正式下一代,它實際上成為新的垂直整合形式。其實不然,我們認為剛好相反。在此新時代中,各公司的外包業務,比例會愈來愈大,所以實際需要的,是利害相關者之間有一自願聯盟,來全盤了解、整合價值溪流中各分立的步驟。要落實它,對於某車型尺寸類的汽車而言,由於必須經過數代車型的發展,所以可能要歷時數十年;而對某特定用途的軟體而言,則可能只需不到一年的時間即可。   不過,要創造新的精實企業體,倒需要一些新想法︰公司與公司間的關係、某些規範公司間行為的簡單原則,以及透明度(transparency)*,使得當事者能了解別人在價值溪流中,每一步也都依照同樣的原則行事。本書第三部會討論這些議題。 暢流   一旦我們能精密地確定出價值,而某特定產品的價值溪流,能完全地畫出來,並去除掉顯然的浪費,就可以開始從事精實系統思考的下一步——它真正精彩無比︰使剩下來而能創造價值的各步驟,成為一暢流(flow)*。不過,我們要提醒各位,在這一步驟上,你必須完成心智模式上的革命。   我們在心態上已習慣「職能化」和「部門化」,並習以為常地認為,工作必須依類型分組,做起來才會更有效率,更容易管理。尤有進者,我們又以為,部門內的工作要有效率的話,最好的方式是一批批地做。例如在顧客抱怨部,先把A類抱怨都處理完,再處理B類,然後C類等;又如在塗裝部,先把綠漆都噴完,再換線來噴紅漆,完成後再噴紫漆。所以說,以分批方式來做事,下一批必須耐心地等很久,等換完線之後才能上陣。話又說回來,這種方式既可使部門的成員忙碌,所有設備又可不停地運作,從而也必須採高速的專用機才划得來。看來,這樣做的確有「效率」,不是嗎?其實,大謬不然,可惜大多數人無法看清楚此一真相。   最近,本書某作者與其六歲及九歲的女兒們做了一次簡單的實驗︰把媽媽所發行的月刊折好、貼上地址條、封好、貼郵票並寄出去。採取哪種方式最好?她們想了一陣,語氣堅決地強調︰「爸,當然先把月刊都折好,然後貼上地址條,再把月刊上下封合以便郵寄,最後貼郵票。」「是嗎?為什麼不先把一份月刊折好、封好、貼上地址條、然後貼郵票,一氣呵成呢?為何要把月刊放上、放下四次,這樣多浪費?為什麼不能從月刊的角度想,它們希望又快又省事地被寄出去呀!」她們又鄭重地回答︰「因為你的方法沒效率!」   最令人震驚的是,她們對「分批作工」方式極為信服——把月刊從餐桌的此「處」搬到彼「處」——她們不能想像,如果能把工作弄成連續的溪流般,就會更順暢,更有效率。我們看看社會上大多數的人,他們做事的想法、方法,竟然都與六歲及九歲的小朋友一樣!   大野耐一怪這種「分批─等待」(batch-and-queue)* 的思考方式,起源於文明開化初期的農夫心態。他們忘了以前狩獵的「凡事一次做成」的智慧,而被每年一穫(分批)及存放榖倉(存貨)的方式所左右。也許,我們天生有「分批幹事」的習性,它猶如許多自以為是的常識,如時間是絕對的而非相對的,空間是直的而不是曲的。不過我們深信,如果從原材料到完成品中,凡事都能以連續暢流的方式運作的話,會更有效率、更正確。所以,我們必須慎防「分批及部門分化」的思考方式。簡而言之,如果看事情能專心注意產品本身及需求,而不是從組織的分工或設備角度來看,從而使設計、做生意、交貨等活動都能連續暢流化,做起事來就會更美好。

作者資料

詹姆斯.沃馬克(James P. Womack)

詹姆斯.沃馬克(James P. Womack,美國)和丹尼爾.瓊斯(Daniel T. Jones,英國) 一同研究、分析全球產業趨勢已20餘年。他們合著有《改變世界的機器》(The Machine That Changed the World)、《汽車的未來》(The Future of the Automobile)、《綜觀全局》(Seeing the Whole,中譯本中衛發展中心出版)和《精實服務》(Lean Solution,中譯本經濟新潮社出版)。 詹姆斯.沃馬克為「精實企業體學院」(Lean Enterprise Institute,簡稱LEI, www.lean.org)的創立人兼總裁。「精實企業體學院」總部設於美國麻州Brookline,為一非營利為主的教育、研究組織,致力於將「精實化領域的知識」,編成可供實習的手冊,並將此套知識在全球各地傳授。

丹尼爾.瓊斯(Daniel T. Jones)

他是「精實企業體學會」(Lean Enterprise Academy,www.leanuk.org)的創立人兼董事長,它的總部設在英國,為一非營利為主的教育、研究組織,其使命和美國的LEI相同,致力於將「精實化領域的知識」,編成可供實習的手冊,並在全球各地傳授。

基本資料

作者:詹姆斯.沃馬克(James P. Womack)丹尼爾.瓊斯(Daniel T. Jones) 譯者:鍾漢清 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2015-01-15 ISBN:9789866031649 城邦書號:QB1024X 規格:平裝 / 單色 / 480頁 / 14.8cm×21cm
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