◎蘋果創辦人賈伯斯挖角庫克，是因為他懂豐田，後來庫克成了賈伯斯的接班人。 ◎亞馬遜創辦人貝佐斯，利用豐田的制度，整頓龐大物流。 ◎松下電器陷入危機時，松下幸之助不肯裁員，卻依舊度過難關，怎麼辦到？ 就是靠豐田的進度管理系統。 這套系統為什麼這麼強？連蘋果、亞馬遜都要學？ 因為它讓員工不白做、不閒晃、不過勞， 再也不會說：「慘了，來不及」，而是「不努力也能把事做好」。 本書作者桑原晃彌是豐田生產系統創始人大野耐一的嫡傳弟子， 多年跟隨大野耐一到各公司的現場，從這套生產系統萃取出精髓， 成為適用於每一種工作流程掌控的「豐田進度管理」： ◎豐田的做事觀念就是絕不浪費時間，他們的時間觀念哪裡特別？ ．想快一點？不是過度勞動身體，要檢視動作。 事情做不完？你應該做的不是動作加快，而是分析每個作業流程， 找出浪費的動作，時間自然縮短。怎麼找？別人用5W2H， 豐田則是反覆問5遍「為什麼」，找出核心問題改善！ ．反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手。 改善如果要花大錢，就好好討論再做；如果是小改善，就立刻執行，之後再檢討。 一直爭辯改還是不改，到頭來什麼都沒做，卻滿口不做的好藉口，最要不得！ ．主管別一次下太多指令，部屬會搞不清楚要先做哪一件事。 資訊過多，部屬只會弄錯順序、先挑輕鬆的做，結果讓工作更混亂。 不用給太多，提供必要的就好！讓部屬依照順序處理。 ◎常常覺得時間不夠用？豐田卻能創造時間！他們的時間都用在哪？ ．用在讓部屬自己找解答，思考解決方法 一有問題就給答案，只會讓部屬事事聽公司指示。 讓部屬自己思考，雖然花時間，卻能培育靈活的人才，反而更有效率。 ．「等待」的時間縮短到零，但「觀察」的時間不能省，為什麼？ 就算一個改善可以縮短幾秒鐘，也不放棄，甚至要改到「根本不必做」為止。 但有一種時間不能省：觀察，豐田人寧可花上幾個小時，直到把問題看懂。 ◎該如何管進度？豐田認為掌握時機、巧遲才能省時省事！ ．標準作業手冊，不是公司來編製，而是老手編給新手用。 工作熟練了嗎？良率多少？不是看平均數字，那怎麼看？ ‧太快反而浪費時間，及時才好；彈性因應每天的變化。 豐田人深信：不是所有的完美都派得上用場。凡事要剛剛好。 ．數字目標是努力的方向，別用來管理進度！ 只配合銷售來生產車輛，但會思考如何用最低廉的方式生產。 焦點要放在長期願景，思考未來，而不是為了達到預定生產數字而過勞、過操。 ．改善得到的餘裕，拿來幹嘛？ 豐田主管會把錢花在「某些看似沒用的地方」。 豐田從不搶先投資設備，而是用同樣設備賺同業兩、三倍的錢，這種改善怎麼做？ 松下電器滿手庫存，產品都賣不出去時，為什麼不裁員？學豐田。 把多餘時間和人力用來改善流程，結果不到兩個月就清空庫存，更團結士氣！ 每個人的一天都是24小時，但豐田人就是有辦法創造時間！ 怎麼辦到？純豐田人告訴你。 推薦者 精實管理顧問／江守智

推薦序 主動創造時間，進度管理從改善流程開始／江守智 前言　賈伯斯、貝佐斯都來學的進度管理法 第1章 不浪費時間的豐田做事觀念 1. 不要浪費對方的時間 2. 想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作 3. 首先要自覺：哪個動作在浪費時間 4. 三要訣，找出手邊作業藏著哪些浪費 5. 「只有我知道」最害人浪費時間 6. 檢視你每天做的事——最常浪費而不自知 7. 一次下一串指令，部屬搞不清主管的優先次序 8. 反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手 第2章 豐田人把時間用在哪裡？ 1. 動手無須費時準備，實行才需要準備 2. 豐田一年實行五十幾萬個改善意見，員工提的 3. 沒有正確答案的事，怎麼找解答？ 4. 人人動手打掃，是生產力第一要件 5. 「觀察」的時間不能省，怎麼觀察？ 6. 問題一發生就當場逮住，絕不稍後處理 7. 時間用在讓部屬自己找解答 8. 花時間建立信賴關係 9. 以實驗做出典範，讓大家看著學習 第3章 主管如何縮短部屬工作時間？ 1. 別從工作著手縮短時間，要從時間著手減少工作 2. 「等」的時間，要縮短到零為止 3. 讓大家不努力也能把工作做好 4. 設定誇張的目標，推大家跳脫一貫想法 5. 第一線人員反映的工作窒礙，當天就改善 6. 部屬來商量時，就停下手邊工作。 7. 建立一套標準作業表，讓工作狀況一目瞭然 8. 成功就橫向擴散，失敗就寫報告 第4章 一天就二十四小時，豐田卻能創造時間 1. 選擇能讓之後更輕鬆的道路 2. 用同樣的設備，賺同業兩、三倍的錢 3. 現有設備徹底改善，不領先投資設備 4. 不必花時間善後，這叫品質 5. 改善要趁著業績好，別等景氣差才做 6. 有些錢要花在沒用的地方 7. 公司大賺錢必產生贅肉，就立刻減肥 8. 現金超多卻不操作業外投資 第5章 豐田如何管理進度？ 1. 絕不以平均值看待事情 2. 老手編制標準作業手冊讓新人上手 3. 太快反而浪費時間，及時才好 4. 數字目標是努力方向，別用來管理進度 5. 注意眼前徵兆，未來誰能預測？ 6. 豐田從不進行大改革，而是天天小改 7. 不害怕顛覆決定，也容許朝令午改 8. 先要求成果，再要求時間 第6章 掌握時機，豐田的巧遲能省時省事 1. 將優點濃縮在「最初一分鐘」 2. 當方向正確，就該莽撞 3. 改善得到的餘裕，用來幹嘛？ 4. 保持貪心 後記　感謝純豐田人給我的智慧 參考文獻

說起來也是理所當然，就算有人要我們做事再快一點，動作也無法立刻快起來。那麼，在速度競爭之下的勝敗要素，到底是什麼？ 直截了當的說，豐田（TOYOTA）生產系統的答案，就是「提高時間的品質」。僅僅是追求這個目標，就讓豐田在2015年創下汽車生產輛數世界第一、淨利2兆1,730億日圓（約新臺幣5,867億1,000萬元）的驚人業績。 有兩句話最適合用來形容豐田生產系統的時間品質。 第一句話，是在某位經營者很自豪的表示，自己公司的前置時間（Lead Time，由客戶下單到交貨所需的時間），由10天縮短成3天時，某位豐田人給他的建議。 「不要想成是3天，想成是72小時，如何？」 也就是改變時間單位的意思。要由10天縮短成3天，再進一步縮短為1天，一定很有壓力吧。可是如果想成是由24小時縮到23小時，或是由60分鐘縮短至59分鐘，或許又會湧出新的點子也不一定。不管多麼長的時間，如果看成是每一分、每一秒的累積，持續改善，就能完成相當多的事。 另一句話，是我聽豐田集團的某位幹部說的：「10年後，我要培育出不輸母公司豐田的員工給大家看。」 過去我曾經擔任聘僱與就業的顧問，整天思考要聘僱什麼大學的學生幾人，花時間慢慢培育人才的意願變得越來越低。公司也是一樣。在變化快速的現代社會中，公司逐漸變成只想著「聘僱」人才，而顧不到「培育」人才了。 在這樣的時代下，仍以十年為單位來培育人才的豐田生產系統，其思維給了我很大的衝擊。 培育人才需要很長的時間。對於這一點，豐田生產系統一點也不馬虎。一方面珍惜每一分、每一秒，但在應該花時間的地方，也毫不吝惜的投注時間，這就是豐田管理進度的做法。這也和認為時間就是生命、減少浪費就是充實自己的人生、尊重他人生命的人本主義有關。 我畢生的志業之一，就是研究史帝夫・賈伯斯（Steve Jobs，蘋果電腦創辦人）或傑佛瑞・貝佐斯（Jeff Bezos，亞馬遜創辦人）等功成名就的人。 有些人可能會覺得，這些人的成就，和重視團隊精神、抱著「比起1個人的100步，更重視100個人的1步」的豐田生產系統完全相反。不過其實他們都是這套系統的信徒。 賈伯斯在年輕時就學習豐田的進度管理，打造豐田生產系統的工廠，並挖角熟悉這套系統運作的提姆・庫克（Tim Cook，蘋果現任執行長），高調宣誓要追上麥克・戴爾（Michael Dell，戴爾創辦人）。 戴爾因為導入豐田接單生產，在電腦業界掀起一場銷售的革命；而貝佐斯也利用改善的想法，整頓亞馬遜龐大的物流，透過豐田生產系統「連問五次『為什麼』」的做法，跳躍性的改革服務和系統。本書也會根據這些海外人士的觀點，俯瞰豐田的生產管理，以求能有不同以往的新發現。 提到導入豐田生產系統、向豐田學習，很多人就會連想到「製造」。不過這套系統真正的精髓，其實在於支撐住豐田全球第一地位的進度管理。 不過這對於豐田來說，已經是太過於理所當然的存在，所以過去沒有書籍針對這一點，整理這套生產系統強大的密。本書則是第一本聚焦於豐田進度管理的書籍。

作者：桑原晃彌 譯者：李貞慧 出版社：大是文化 書系：Biz 出版日期：2022-02-25 ISBN：9786267041475 城邦書號：A9400245 規格：平裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm