嚴防詐騙
2021國際書展加碼
目前位置:首頁 > > 商管理財 > 經營管理 > 經營策略
剛好,才是最好:適量製造時代來臨!看見顧客需求X精準生產X改善量產物流系統,19個平衡品質與規模、實現永續經營的成功品牌
left
right
  • 新書尚未入庫
    貨到通知我
  • 剛好,才是最好:適量製造時代來臨!看見顧客需求X精準生產X改善量產物流系統,19個平衡品質與規模、實現永續經營的成功品牌

  • 作者:甲斐薰
  • 出版社:臉譜
  • 出版日期:2021-01-26
  • 定價:320元
  • 優惠價:77折 246元
  • 書虫VIP價:240元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:228元
本書適用活動
2021線上國際書展/國際書展首賣書!
  • 2021線上國際書展/新書強強滾

內容簡介

一天限量一百份,沒有冰箱的牛丼屋 一年只出四本書,創造三倍再版率的出版社 沒有設計師,完全交由工人生產製造的高價成衣 從一支賣一元的仙女棒,轉型成為一支七十元也有人買單的煙火工廠…… 「探索適當產量」是提高品質創造價值的第一步 沈奕妤(印花樂共同創辦人/創意總監)、吳庭安(W 春池計畫主理人)、金欣儀(直接跟農夫買社會企業發起人)、高耀威(台東長濱「書粥」負責人 )、張雲淞(小樹屋共同創辦人)、童儀展(食力foodNEXT創辦人/總編輯)、廖怡雯(綠藤生機共同創辦人)、鄭宗杰(恆成紙業負責人)、賴青松(青松米.穀東俱樂部發起人)——推薦 如今已不是隨便做就能隨便賣的年代。面對工廠外移、人力成本的提高,削價競爭一味追求產量與便宜已非唯一出路。買方從消費至上的觀念轉而重視溝通、連結、品質與創造性的生活形態,生產商品的賣家也要能因應趨勢,拋開只追求產量與營業額的陳舊觀念,迎向適量製造的時代—— √ 找出提升品質的適當產量,並制定可維持這個工作形態的價格 √ 看見顧客所需要的數量,也讓顧客看見生產的環境與過程 √ 在既有物流系統之外,創造自己的運送模式及賣場 「佰食屋」,一天只賣一百份,讓員工準時六點下班,減少產量也因著提高品質,創造一年營收一億兩千萬日圓的牛丼屋;Factelier,翻轉成衣業殺價惡習,讓消費者直接看見工廠與工人,將「製作=勞動」成功轉換為「製作=價值」的成衣平台;「蔬果巴士」,農家與餐館共營的物流系統,少了盤商抽成又降低商家運費的創新機制……。十九家橫跨餐飲、成衣、出版、農業、金工產業的成功品牌,從探索適當產量、讓顧客看見價值到改善物流系統,平衡品質與規模,「重質不重量」不再只是一句口號。 如果你是創業者,本書將提供嶄新的經營框架與靈感;如果你在傳統產業中面臨轉型的問題,本書則是你能參考前行者的實業指南。 感動推薦—— 這是一本概念非常新穎的書!書中的理念與其說是少量生產、少量消耗,應該說分享了「聰明的商業模式」。 做為商業品牌的創業家,我也經常為找到「商品的產量」與「顧客需求量」間的平衡而感到困擾。書中所介紹的公司也都曾經有這個困擾,於是他們的解決方式是從根本改變商業模式。利潤並不是透過大量生產與銷售所累積,而是來自比方說「被忽視的需求」、「巧妙找到產銷之間的平衡點」等,當商業的本質不追求「量」,就不會被它給限制。 本書適合推薦給創業者,或僅是想了解如何突破舊有「大量生產、大量消耗」思維,追求平衡價值的人們。 ——沈奕妤│印花樂共同創辦人暨創意總監 適量製造是一種思維的轉換,從工業革命後,因成本與銷售考量 造就了大量的製造中心化,但人類其實並沒有考慮到自然與外部環境的隱形成本,且實際需求並沒有想像中的多 也造成過度製造這個問題。 過去我們談環保和回收,但在未來,我們應該談的是人類循環經濟思維的轉換。《剛好,才是最好》這本書,正好呈現了我們人類思維應該要改變的方向。 ——吳庭安│W春池計畫主理人 看到這本書的出版,內心有一種「找到一間適合自己的咖啡館」的感覺。十幾年前,我在台北一個數位內容公司上班,每天透過網路行銷觸及上萬甚或上百萬人,但我不知道他們是誰,對我來說他們就只是一個個代碼。後來我選擇開一間街頭小店的方式生活,與進門的客人真實的交流,內心感到很踏實。收入與網路公司差很多,但生活卻很富足,「滿足於當下」、「這樣就夠了」的想法,慢慢成為我的人生信念。從物質需求到人際關係,我開始練習適量,對於喜歡的事物會專注地投入,喜歡的店會一再造訪。適量製造的觀念,讓事物更顯價值,適量的生活,更有品質。 ——高耀威│台東長濱「書粥」負責人 為什麼營業額一定要愈高愈好?一個問題,挑戰了我們對於商業的直覺理解。只製造剛好的產品數量、找回生產者與消費者的連結、更永續的商業模式;社會上有群人,正摸索並實踐著「適量」的價值。作者挖掘出這些故事,指引一條平衡的商業哲學,讓我們看到企業發展的全新可能。 ——張雲淞│小樹屋共同創辦人 慾望是個無底的深淵,想填卻永遠也填不滿,卻為此埋葬了眾多的種種,那其實是野蠻的思維,而人類社會的發展需要更文明的期盼,懂得「利他」思維,才真是進步的表徵。這個「他」,可以是他人,可以是其他物種,可以是環境資源,更可以是我們的地球。現在,我們需要面對已開始破壞一切的慾望黑洞,發揮人性中那一點點只取自己真正所需的良善,懂得「適當」、懂得「利他」,最終才能「利己」,這就是我在本書中看到的精髓。 ——童儀展│食力foodNEXT創辦人暨總編輯 在「全球化」這無可避免的架構下,台灣也和日本一樣,正面臨國外產品大量製造低價促銷等不同於以往的經營挑戰;要能活下去,不僅只是轉型,而是如何在這一波又一波的新浪潮中,找到「適合」自己的浪頭。 本書作者挖掘出許多令人動容的傳產案例,如神匠花剪、無人書店、仙女棒工廠等,讓我們做為借鏡。裡面種種轉型策略的最關鍵,常是身處其中的「人」,原本注定被時代消失的人事物,因懂得轉換觀看視角、在乎品質、所處環境與使用者的感受,並且願意使用新工具,進而逆世得出一條可生存的轉型之道,不但賺到了錢而且還變很帥! 不論你是誰,我想《剛好,才是最好》一書中所提供的靈感與想法,或許可以是你決定開始突破現況的契機。 ——鄭宗杰│恆成紙業負責人 我們每天如何決定購買行為,基本上也決定了人類社會的方向! 當我們早已習慣「沒有最便宜,只有更便宜」的商品口號時,其實一股追求恰到好處的生產/購買循環正在悄悄崛起!當一群心中有著永續理想的人們出現在各行各業時,他/她們決心不再為貪得無厭的市場怪獸服務,而是為了自己的夢想,為了購買者的需要,為了家人與員工的幸福,一步步打造出恰到好處的適量生產型社會。 ——賴青松│青松米.穀東俱樂部發起人

目錄

前言  I 決定製作量與價格  第一章 減少製作量  案例1:佰食屋/案例2:修整有限公司 第二章 探索適當量  案例1:麵包與日用品 特地來/案例2:寶島染工/案例3:鰻魚的床 第三章 正確提高價格 案例1:筒井時正玩具煙火製造所/案例2:腔棘魚食堂 II 重新與顧客連結  第四章 觀察過程  案例1:RENEW/案例2:人.農.自然連結會/案例3:Everlane 【專欄】適當量的提示在於「看得見的規模」  第五章 做的人來賣  案例1:Factelier 【專欄】嘗試推廣「中量生產」  第六章 打造社群經濟圈  案例1:kiredo/案例2:Minimal-Bean to Bar Chocolate-(極小) III 改變運送方式  第七章 設計物流  案例1:蔬果巴士 第八章 改變賣場  案例1:有機基地/案例2:轆轤舍/案例3:BOOK ROAD 第九章 送給不同對象  案例1:丸廣/案例2:福永紙工 後記   

內文試閱

  五十年前就已經結束的大量消費      仔細想想其實挺驚人的。一九五八年的日本,每十戶才有一戶有電視機,但短短七年後,每十戶就有九戶買了電視機。洗衣機剛出來的時候,每十戶也只有兩三戶買得起,後來變成十戶有七戶買得起,真是驚人的變化啊。      日本的工業生產,其實從大正時代洋服的普及、燈泡量產就開始了。但是大量生產大量消費普及的時代,是從一九五○年代中期到一九七○年代初期,這短短二十年間日本經濟高度成長,一般家庭突然都有了電視機、洗衣機、冰箱、各式家電,乃至於汽車。      從七○年代開始,消費變得多元,開始用來表現自我以及追求品牌。兩千年起到現在則是個新時代,關鍵字成為「簡單化」、「白牌化」、「連結」、「分享」。觀察這樣的變遷,可以知道大量消費時代已經於五十年前就結束了。一九九四年起,日本的消費在各領域都有提升,但總額卻是緩降或持平。每戶每月的平均消費額,從一九九九年的二十九萬四千六百二十八日圓,降到二○一四年的二十五萬四千四百○二日圓。尤其是單身未婚未滿三十歲的男性,降幅更大,在汽車與服飾方面的消費額降到一半以下。      我們也可以實際體會到,這十年內的消費趨勢確實有改變。身邊喜歡買名牌貨的人變少了,但有很多小規模店家出現,賣些精心打造的工藝品,或者廢物再造的商品。愈來愈多人喜歡買花時間、花工夫打造的食品或用品,也有更多人買東西會注重環保。除了都市之外,各地都出現有趣的咖啡廳、個人書店、麵包店,這些有品味的小商家吸引顧客目光變得愈來愈顯眼。      本書就是在這樣的脈絡下,介紹人與企業的新嘗試。      年輕人們慢慢養成一個心態,針對自己用的、吃的,去探討其中的本質,重新檢討過去理所當然的規矩。這種思維並不是企業社會責任(CSR)或社會企業這種口號,而是真正去嘗試從工作的本質改變工作模式。      為何搞不清楚適當量      另一方面,我們究竟是為什麼,搞不清楚真正必要的量了呢?我想原因有很多,其中一個應該是分工變細了。      一樣物品從生產到送達顧客手上,都有自己的過程,而愈來愈多人只介入這過程的一部分。比方說你只按照吩咐做多少量,我只負責採購,他只負責賣等等。分工制度可以讓製作者與銷售者專心於自己的工作,可以提升大量生產與大量運輸的效率,但同時也把減少浪費的努力以及滯銷的風險,全都丟給別人去扛。也可以說,愈來愈少人能夠自己負責決定數量與價格,從採購到銷售一手包辦。      比方說專攻食品浪費問題的記者井出留美小姐,就有一篇報導描寫便利超商的店長在研習中聽講師提到:「經營超商,每天要廢棄兩萬日圓(食品售價總額),每個月能控制在六十萬日圓就很好了。」如果廢棄量多點,單天就高達三至七萬日圓,但每年總公司職員還是會勸門市要進比去年更多的貨,這是為什麼?      「想升官的職員只看數字,只要手裡負責的門市採購更多貨,自己就能升官,所以都會吩咐店長多買新商品,從二十個加到三十個之類的。」店長如是說。      而且在訪談過程中,我又發現一個搞不清楚適當量的理由,那就是賣家不必負擔銷售風險。比方說百貨公司有一招叫做「銷售採購」,是讓製造商寄賣商品,有賣掉的才算有進貨,如果知道賣不出去就不會進貨。      日本於一九九○年代,百貨公司開始流行起這種低風險的銷售採購法,由於沒風險,就算賣家明知道東西賣不出去,還是會擺出大量商品刺激購買慾望。有些超市和商店也一樣不負起賣家的責任,以前就有個生產者對我抱怨說:「明明是超市請我種菜,但是賣不完的菜卻要我收回去,賣家根本沒風險啊。」      後面還有很多例子會提到「自己做自己賣」的製造零售業,全部商品都買斷的小商店。這些商家無論如何都得把東西賣完,所以進貨階段就會更加認真,會更用心對顧客推銷,說明商品的價值。      決定減少製作量      將過去量產的東西「減量」,肯定困難重重,有時還需要膽識。      但是從一些例子我們會發現,只要心一橫減量,工作就會輕鬆,營業額也不會降低,甚至還會提升,對製作者與顧客來說都有好結果。      兵庫縣明石市有家出版社叫做「ライツ社」(編按:公司名稱結合write、right、light三個詞彙),是由區區四人所成立的小規模出版社,出版書本的數量遠低於業界常規,但是工作品質好,經常推出暢銷書。出版社代表大塚啟志郎,之前在百人規模的出版公司做單行本編輯,是一位主管,後來結婚生子,就跟同公司的業務承辦人聯手自立門戶。      「目前我們出版社每個編輯平均每年要出三到四本書,三年要出二十一本,這跟其他出版社比起來算很少了。我還在公司的時候,每年要做十二到十五本書,時間非常吃緊,而且很多都賣不出去。」      出版社成立第一年,賣書的收款時間拖得比較久,出版到第六本書還虧損兩千萬日圓;但是第二年出版九本書,就抵銷了第一年的虧損;第三年只出六本,營業額就達到一億五千萬日圓,絕對有賺。      我聽說他們的再版率,大吃一驚。日本出版界的書本再版率,平均只有百分之十到二十,但是ライツ社卻有百分之七十一.四,是人家的三倍以上。「我想之所以有這個成就,絕對不是因為我們的編輯太優秀,而是因為我們縮減了出書的數量。」出書數量少,就可以花時間去做,就只做想做的企畫,沒有死線就不會妥協。      就業務面來說,減少出版量也有很大的好處。通常出版社業務員只能打擾書店店員五分鐘,如果要介紹五本書,每本只能花一分鐘。但如果兩個月才出一本書,就可以花整整五分鐘去介紹這本書。時間花得多,對書店店員講解的方式就完全不同,還可以談要怎麼辦促銷活動,對每本書宣傳的力道當然不一樣。      「出版業界都被侷限於一種商業模式,就是出一大堆書賭其中一本暢銷,每批出個兩百本新書,這樣負擔最重的就是書店。盤商不斷送一箱又一箱的書來,我還聽說有些書連拆封都沒拆就退回去了。」聽說有些出版社,甚至不會針對一本書去跑業務,而是走「發包送書」路線,聯絡盤商說:「我要賣這本書,麻煩你去送。」然後就會自動決定送書數量,自動送到書店。      書本盤商負責出版社與書店之間的物流,這是出版業特有的送書系統,原本用意是為了讓任何人都能夠弄到任何書,但是現在新書數量暴增,結果暢銷書就優先被送去熱門書店,小書店反而弄不到想要的書,盤商也就失去了原本的功能。如今的出版社、盤商與書店就是做些沒人認為會賣的書,這些書到處送,最後賣不出去又退貨,惡性循環。身為寫書人,真是看得頭昏眼花,但是這跟先前提到的超商問題,本質上是相同的。      ライツ社出書走的則是「指定送書」路線,初版九成都是由自家跑業務,只送給表示「想要這本書」的書店。      而且大塚先生他們認為,目前自己出版的書籍數量「剛剛好」,所以認定書本「暢銷」的標準,跟大出版社完全不同。      「ライツ社也追求十萬本或百萬本的銷售量,但是對員工很多的出版社來說,賣十萬本還是得把利潤分給很多人。我們只要賣一萬本,四個人分利潤就夠了,所以一萬本就算『暢銷』,於是我們可以推出更多元的書本。東西做給誰,餅的大小就會跟著變,所以銷售量不是絕對指標。我們不會為了衝營業額,而出一大堆不想出的書。」目前ライツ社有四名員工,兩個編輯、一個業務、一個行政。我問大塚先生,目前這個公司的規模是最理想的嗎?      「目前四個人,每年營業額大概一.五億日圓,如果能保持下去是很好,但我認為可以追求七個人、兩億日圓。長久以來,日本出版社只有不景氣的壞消息,所以我希望我們的活動能成為好消息,才會跟書店聯手推很多新活動。我想這不是為了公司營業額,而是希望貢獻整個出版業,因為我喜歡書,所以我想再多加三個人。」      忍著減量      如果不提那些新創事業,長年進行大量生產的工廠決定切換為少量生產,又會如何?      東京都足立區的「Marya」就是個很罕見的縫紉工廠,重視質量而非數量,在競爭激烈的成衣界成功存活下來。該公司全盛期有一百名員工上班,後來母公司倒閉,經營狀況岌岌可危。經營人認為前景看淡,決定改做高級女裝。目前東京與千葉兩處工廠,員工總計二十五人,每個月製作約兩千件服裝。      從低單價大量生產轉為高單價少量生產,說起來簡單,但師父的工夫不會一夜之間變強,工廠究竟是怎麼轉換跑道的呢?      首先,菅谷智社長為了提升售價,引進了獨特的「一秒一圓」換算標準,也就是跟客戶協商的時候,將工作時間標示出來,讓客戶能夠接受。當時日本成衣業都已經出走海外,工作愈來愈少,很多工廠不管上游委託價格多低,都只能咬牙接受。      「有人問我,為什麼只有你們家這麼貴?我會說,衣服縫扣子最少要花一百秒,我們家的規矩是『一秒一圓』所以要收一百日圓,而且我也說,不可能用十秒就縫好扣子。實際上用十日圓接下縫扣子的案子本來就有問題,也真的有很多工廠因此閉。」      工廠裡面的目標值也都不是數量而是金額,Marya 工廠的白板上總寫著「本日生產目標金額○○日圓」。先別說服飾,一般製造工廠通常都是標記數量,比方說「本日生產目標○○個」,Marya 刻意標示金額,可見有多麼重視「重質不重量」,而這也讓工人可以更好理解。而且廠方向上游要求的工作報酬,以及整家公司賺了多少錢,對員工是完全透明的。這麼一來員工看了就知道,要做多少工才能付得出大家的薪水。      轉型當時,菅谷社長的座右銘就是「忍著減量」。      「以前我們的品質只有這樣,但是往後的客戶需要更高的品質,我們要徹底升級,所以不斷打掉重練。我們剛開始根本不計成本,這時候如果貪心,品質就上不來。所以我忍耐,每天做的量不用太多,完全專注在如何提高品質。」      我個人認為門檻最高的一個決定,就是碰到報酬划不來的工作,便堅定回絕客戶。由於Marya 持續追求少量高單價,提升技術力,目前工廠的定位就是東京都內縫製高級女裝技術的前三強,什麼都做得來。      縫紉技術外行人看不出好壞,其實像絲料、緞料這種薄料,要上縫紉車做成精緻的衣服,就需要很高超的技術。目前Marya 主要都做限量品,有總共只有二十件但一件幾十萬的高級成衣,或者使用特殊布料的限量服飾。不少客戶因為出價太低被回絕,但終究會因為找不到其他工廠敢接,最後又回頭找Marya。      有個熟悉成衣業界商品企畫的承辦人,認識Marya 好一段時間,他說日本業界做專業代工(OEM)的承包工廠,沒有一家像Marya 一樣這麼會跟客戶喊價。「因為絕大多數工廠只要有工作,就算虧錢也肯接。」      四年前,菅谷社長的兒子菅谷正先生接班成為廠長,慢慢開始規畫自家品牌商品。菅谷正先生說,日本服飾的國內生產率愈來愈低,成衣加工業幾乎沒有空間讓新手參戰,但是「永遠都不缺人做精緻的衣服,這是AI絕對做不來的事情,我想需求是不會消失的。」      即使業界競爭激烈,Marya 還是靠著改變製作量,轉型成穩如泰山、自立自強的工廠。乍看之下,或許只是改變商業模型,從低單價大量生產轉為高單價少量生產,但這個故事的本質,在於Marya透過轉型獲得他人眼中無法取代的地位。

作者資料

甲斐薰

獨立記者。生於長崎縣,曾任公司職員,二○一○年離開公司後,以背離大量生產、大量消費的價值觀為主軸,採訪日本各地從事與食材、社區、農業,日本過去的生活形態相關的活動與生活方式。參與書籍有《社會設計》、《日本社會設計》(朝日出版)、著有《創造生活》(技術評論社)。

基本資料

作者:甲斐薰 譯者:林欣儀 出版社:臉譜 書系:企畫叢書 出版日期:2021-01-26 ISBN:9789862358917 城邦書號:FP2281 規格:膠裝 / 單色 / 232頁 / 14.8cm×21cm
注意事項
  • 若有任何購書問題,請參考 FAQ