台灣出版史上最暢銷的管理勵志經典！ 口碑熱賣突破600,000冊！ 榮獲「金書獎」、金石堂書店「年度最具影響力的書」！ 台灣觀光教父嚴長壽寫作生涯的起點與句點！ 我只盼望我能夠成為一個小小的社會發光體， 雖不能放出萬丈光芒，也一定要奮戰到底。 23歲，進入美國運通公司擔任傳達小弟；28歲，升任美國運通總經理；32歲，成為亞都麗緻大飯店總裁。他是嚴長壽，台灣的「觀光教父」。 他只有高中學歷，卻能一路爬升到業界最頂尖的位置；他沒有傳奇的背景，而是不斷地用心學習，並且力求表現，才能在短時間內脫穎而出。他的成功，充分證明了：實力比學歷更重要！ 《總裁獅子心》是嚴長壽回顧擔任亞都麗緻大飯店總裁期間的心路歷程，深入闡述他的工作哲學與經營理念，自1997年出版以來，締造無數佳蹟，不但成為台灣出版史上最暢銷的管理勵志經典，並獲得各種榮譽肯定，更鼓舞了無數對未來感到徬徨的年輕朋友。 二十年來，儘管環境變了、競爭變了，所需要的視野和能力也跟著改變，但不變的是，對人的熱忱、對工作的態度、對社會的關懷。只要永保初心，全力投入，無論身處什麼樣的時代，都一定能夠找到讓自己發光發熱的舞台！

◎文／嚴長壽 　　二十年前，一個偶然的意外，居然造就出我從未設想過的寫作人生。當時，我完全不認為自己是一個會出書的人，後來在朋友的鼓勵下，我忖度著，面對琳瑯滿目的名人傳記與成功致富之道的書籍出版，像我這樣一個從最底層的小人物開始，最後成為一位專業經理人的成長歷程，或許對時下的社會年輕人會帶來一種不同的參考。 　　於是，自一九九七年以來的這二十年，不論是與社會的連結，或是對青年的瞭解，都開啟了我更大的視窗。原本自我界定的核心使命是：以觀光為媒介提升台灣的能見度，以文化厚實台灣的素養，以飯店為社會建立一個關懷弱勢的平台；然而，《總裁獅子心》推出後竟然出乎意料之外的暢銷，也因此促使我與外界有了更多面向的接觸，讓我更能貼近地感受到台灣從「一無所有的年代」，歷經「快速發展」、「高教貶值」與「技職空洞」的整個發展路徑。這本書，更直接或間接地引導我在二十年間出版了近十本書；回顧起來，每一本書其實都深刻反映著當下我對台灣時境所發出的一份關切與焦慮。 　　隨著時間的遷移，轉眼間我已從當年知命的五十年歲，走向理應不逾矩的七十當口，即便明知整個大環境由盛而衰的遞降過程，大抵不出自己所料，卻仍然無法抑止自己對這個社會綿綿不絕的關懷。過去，總是希望透過積極的公開呼籲與寫作，向政府提出建言，試圖將國家、社會、兩岸及觀光的發展，導引到一個比較正面的方向；而今自忖為時不多，只有在人生的工作一覽表中逐項遞減，思考即使在最糟的情況下還能夠做些什麼，幾經分析與自我叩問下，發覺最終仍無法放下的就是偏鄉的教育，然而教育改革偏偏又是如此沉重難荷的一個擔子。 　　一如美國哲學家Buckminster Fuller所言：「你永遠無法以對抗現實來改變未來，唯有建立一個更出色可行的新模式，才可能打破現有的體制，使實質的改變發生！」我最終希望在花東偏鄉的實驗教育，能夠配合整體大環境的改變、與時俱進，期盼能夠發揮每個孩子的天賦、找到自信、認同自己的文化與價值，同時也希望能協助老師為其支撐，成為年輕人生命探索的後盾。 　　前不久，李開復在一篇受訪文章中，用最易懂的方式描述面對人工智慧時代的來臨，「情感是人類最後一道防線」，無法輸入大數據去分析、預測的領域，將最不容易被AI取代。唯有透過愛與熱忱，做機器人做不到的事，做有溫度的服務業，做更具備人性化的教育，這樣的走向，我想才是未來成功的關鍵！回頭再望向這本《總裁獅子心》，除了配合新版印製，在某些篇章我另外加上最新補充與註解外，原有的內容無論從領導人的態度、企業文化的經營、與人溝通的能力，甚至是自我價值觀的建立……等，衡量眼前所處的這個科技年代，似乎反而益發突顯真實與適用。 　　在二十年後重印此書的當下，我也決定就把這本新版當作我結束寫作生涯的句點吧。It's time to stop！畢竟，每個人到了不同的階段就要做不同的事。我想就讓我把握七十歲以後有限的體力與歲月，透過教育的改革，讓偏鄉的未來得以改變，讓社會變得更加溫暖與美好。數年過後，或許，我希望還有一本書問世，但是它將不再由我執筆，而是由我所有親愛的夥伴與幕後天使們，在胼手胝足歷經公益平台每一項專案的耕耘與偏鄉教育扎根的歷程所做的一種群體書寫創作。 　　最後，我要藉由這個機會，感謝所有在幕後台前支持我的夥伴，也要感謝一直以來不斷勉勵我的親愛讀者們，因為你們的存在，才驅動了我繼續向前的力量！

　　我高中時期有一塊讀書時充做書桌的木板，我在木板上寫了幾個字用來惕勵自己準備聯考——「抱最大的希望，為最多的努力，做最壞的打算」，這三句話是我一直以來的學習觀念，也是我後來面對人生的態度，我現在遇到困境的時候，仍然是先做最壞的心理準備，然後投注最多的努力，抱著最大的希望向前衝，這樣一來我對於結果如何就不會有太大的得失心，同時解決問題時也不致陷入單方面的思考。 　　我的英文學習就是一個例子，我學英文是離開學校以後，到軍隊時才慢慢開始的，我的目的不是要成為一個文學家，而是要使英文成為生活的一部分，除了單字以外，我更偏重片語和句型。因為單字就好像一顆一顆子彈，可是和外國人對話時，對方可是拿著「機關槍」連發，當你要回答時，令你緊張的原因通常是因為你的腦中只有一顆顆子彈，你無法及時將這些子彈組織起來。所以實用型的英文會話，一定要從整句整句的片語或句型開始，才能破除你的膽怯。 　　我認為英文的聽比說難，雖然廣東話有所謂「識聽不識講」，但我認為事實上剛好相反。因為說英文你可以選擇你會的單字來表達，但是聽英文你卻無法要求對方只選擇你會的那些單字，而且通常說話的速度使單字模糊地連成一串；如果你是從整句整句的英文開始學習，縱使面對「機關槍」你也有抓住重點的機會，應答就容易了些。先找出正確的學習方式，分析自己的學習動機，然後盡最大的努力。於是我在部隊裡每天早上起床後就扭開當時的美軍電台，無論我在擦皮鞋或在縫衣服，耳朵就是這樣日復一日地接受磨練，使英文成為我生活的一部分。 　　一個只有高中學歷，後來英文能自學而稍有心得，變成工作中的一項基本工具，我想正確的方法比「用力」更重要。我在美國運通公司從一個傳達做到總經理，雖然屢次遇事都能化險為夷，也是因為正確的方法比「運氣」的成分更多。到底什麼是「正確的方法」呢？我想就先從我面對困難時的習慣說起。也是在我當兵時的第三年，我們的部隊曾經一度駐防在屏東鵝鑾鼻，營區緊鄰著海岸線，海邊有一間破草房（真的非常非常破！），那是附近農家堆放農具的倉庫，但已經荒廢多時，我花了一個月八十塊錢的租金把它租下來，那就是我的「天堂」，我可以在那裡放唱片、看海、讀書、學拉小提琴。 　　唯一的困擾是附近的草叢茂密，經常有蛇在那裡出沒，甚至爬進我的小草屋，蛇的模樣誰都不喜歡，我一看到牠們更是難受得反胃，這怎麼辦？於是我寫信請家人寄本專門講蛇的書給我，因為我認為如果我怕牠，就應該更瞭解牠。書寄來了，是一本附有相片解說名叫《Snake In Taiwan》的英文書，從此我知道什麼蛇有毒、什麼蛇沒毒，什麼是龜殼花、什麼是雨傘節，再慢慢地我也和部隊同事一起「學吃」一點蛇肉。怕它就去研究它，這是我面對困難時的習慣。 　　在這之前，部隊一度也曾調到東莒島一年（當時叫東犬島）。有一次好像是我們的船艇誤擊了大陸的運輸艦，引起大陸七、八十艘的船隻結集在東莒對岸附近，補給均告中斷，戰況一觸即發，營指部下令全面備戰，於是我們把彈藥搬出來了，戰壕挖好了，接著每個人發下一份制式的「遺囑」，我們只要在空格的地方簽上名字即可，然後宣誓效忠，各就各位。局勢吃緊，有的新兵面對著遺囑忍不住就哭了起來。而我很快地簽好了標準格式的遺囑，還又另外寫了兩封遺書，一封給家人，一封給當時的女朋友，一切安排好了之後心裡反而覺得非常地坦然與平靜。當然，我也有很多不捨啊，但當時我想了一下，覺得人早晚都要面對死亡，最怕的是死非其時、死非其所，如果能夠在捍衛國家的行動中犧牲，亦可算是死得其所了，既已做了最壞的打算，頭腦反而非常冷靜，重大危機橫亙在眼前，私心的糾纏都非常淡了，我不是個好戰分子，但絕不允許自己因為得失心分散了眼前的注意力，那樣反而更容易遭致危險。 　　每個危機都是一次學習，往後這麼多年來我似乎還沒有衝不過的難關，我想這或許和「抱最大的希望，為最多的努力，做最壞的打算」這樣的學習觀念有關。回看人生的過程，最大的感慨是經過這麼多年的歷練，十八歲時的三句話，至今居然依舊是我面對挑戰最佳的座右銘。 　　中階主管的溝通，大致上來說分為三個層次，也就是對上、平行和對下。中階主管對上的溝通主要在於維繫的作用，所以首重培養默契，從互相的揣摩到充分的授權，是有階段性的，上級主管不可能會在一夕之間就完全信賴你，在一開始時，你必須要假設：你的老闆一點都不相信你，因為大部分的人都只相信自己，習慣自己動手做，一旦他必須把手插在口袋裡，假手別人去做事，他的第一個想法一定是「還是我自己去做比較快」，這是人類最自然的反應。 　　所以當你成為中階主管後，第一個假設就是老闆完全不信賴你，但是你不能不做事。以為多做多錯，少做少錯，不做不錯你就前途無「亮」。培養你和上級主管間的默契是第一階段。怎麼培養默契呢？那就是學會聽指令。最笨的人是在對方開口之前就先說出一堆自己的想法。聰明的人會發問，詢問上級對這個方案的想法或看法，瞭解公司的政策和立場，聽了之後複述一遍，並且在其中加入自己成熟的意見，再次詢問主管對你的意見的看法。 　　溝通的第一階段，好比一個「拋球遊戲」，雙方在來回傳球中勾勒出共識，培養默契，先聽再說，才付諸執行。 　　我認為一個好的幕僚人員，如果要得到上司的信賴，在他向主管報告問題的同時，必須先歸納出幾個自己認為可行的方案，他必須讓主管瞭解：所有他想到的模式，你都想過了，將任何一個可能解決問題的方法都說出來，同時也必須分析每一個方案的利弊，最後提出自己的建議，再徵詢主管的意見和裁定。這當中最重要的訊息就是讓上司知道：你不但是一個會聽指令的人，同時也是一個有思考能力的人，而且是多向思考，能夠顧及多層面，能夠分析和判斷。一個中階主管如果在發生問題時去找上司，直接報告解決方案有三，請問主管選哪一個，這做法會讓主管覺得你不夠負責任，這個表現是要扣分的；甚者，發生問題了，你只會說：「報告老闆，我們現在有問題了，請問該怎麼辦？」這個要扣更多分。 　　當一種成功的溝通模式逐漸成型，你可以在過程中學到許多上司的考量和決策力，這就是你的學習；同時，上司也會在過程中發覺你的思考力、判斷力，慢慢對你產生熟悉和信賴，也就會逐漸願意授權。 　　許多中階主管在溝通的過程中，往往會自動省略了說明每一方案的利弊，只提出幾個解決方法讓老闆去選擇；其實這個階段非常重要，有的人是因為每次提出方法後都會被修改，有的人是怕被老闆嘀咕，一、兩次以後就乾脆省略了，殊不知老闆有的是開創型的，有的是保守型的，你如果省掉了對方案的說明機會，或許你建議的方法會讓開創型老闆覺得格局太小、缺乏器識，或正好相反，讓保守型老闆覺得太衝動、欠缺考慮。所以在你和老闆之間的默契還沒有確立之前，不要迴避表達意見的機會。 　　什麼時候可以省略掉一來一往的拋球過程，直接享受默契帶來的順暢感呢？那就是當老闆覺得你和他之間，對事情的看法都很相近，方案的考量都很雷同，你們的判斷並沒有大差距時，他對你產生信賴感，或者是他已對你的判斷能力深具信心，甚至認為你的判斷會比他更好時，他就自然願意由你放手去做。接下來同質性的事情你就可以處理了，因為對你來說已經不是個問題，你已經得到充分的信賴和授權。 　　至於對下層的溝通也非常地難，第一，指令要明確，在明確的中間必須要讓部屬有發表意見的機會。也是同樣的老毛病，大部分的人通常都以為只要下一個命令，就期待事情可以完成，其實並不這麼容易；部屬如果有不同的意見而不說出來，難免也會造成一些負面作用，或是執行上的偏差。 　　我個人覺得，參與部屬的討論時，在第一階段一定要訓練他們都能充分的表達意見，你是代表老闆傳達決策的人，同時也代表部屬傳達在實行上可能會遭遇的阻力，因此在布達決策時，一定還要加以分析說明，將各種考量和決策之間的因果告訴屬下，讓他們明白：你聽得見他們的聲音，你早一步就為他們發現了可能的困難，而這個決策是出於你已經將這些都告訴老闆，已經做了一些修正後，才決定的。 　　這樣的做法可能在傳達命令時較為婉轉，也較為容易接受。相反的情況，如何將員工的反應告訴老闆呢？我想，中階主管最重要的就是永遠讓部屬覺得：你是他最重要的依靠。萬一部屬覺得你並不是他的依靠，他有難題你無法解決，他有要求你無法回應，這樣一來，他很容易在工作層級上bypass你，往後就更有理由忽略你的存在。出現這種情況時就糟糕了，他有問題時可能找別人想辦法，甚至直接越級去找老闆說，等於是在「打小報告」。 　　記得還是在當美國運通副理的時候，有這樣一段插曲：有一天當公司正好中午休息時間，除了值班同仁之外，所有前面坐櫃檯的同仁都紛紛準備要出去吃午飯，偏偏這時來了幾個電話，而正巧當時負責值班的 Judy 小姐正在渾然不覺地和男朋友講電話，任由電話一直響著。這時在辦公室最裡間的外籍總經理從玻璃窗看到了這個情況，當下十分生氣，於是氣沖沖地快步走到小姐面前，大聲地當著大家面說：「Would you answer the god damn phone!」然後又氣沖沖地回到他辦公室，用力地把門一關，立時全辦公室的人都嚇得不敢出聲，當然我們這位Judy小姐就很委屈地哭了起來，當時看在眼裡的我，立刻瞭解我必須出面來化解這個問題，於是我走到Judy面前對她說：「Judy，不管剛才事情是不是妳的錯，我覺得老闆剛才對妳的態度絕對不對，我請妳相信我，我一定會負責把這個信息傳給老闆，請妳別再難過了，不過同時我也請妳幫我一個忙，到底我們是一個以顧客服務為導向的公司，下一次再有類似情況發生，無論如何要先接顧客的電話。」 　　我知道當時總經理也正在氣頭上，所以我故意不立刻找他，等吃過午飯我就敲他的門進去和他談話，一開頭我就說：「Bruce，我目前是您最主要的副手，而我又是本地人，我相信我最重要的工作之一就是建立好您與同仁之間的溝通管道，消弭之間可能產生的誤會，進一步更希望維護您的形象，使同仁都能正面地來肯定您這位老闆，喜歡這個老闆，您說是嗎？」他點點頭表示認同，於是我接著說：「今天這件事讓您動氣了我很抱歉，不過下一次為了您的身分與形象，我不希望您再直接去把自己暴露在這樣一個尷尬的場面，我希望您能盡量利用我來做您的『Buffer』（緩衝器的意思）。甚至，您真有什麼不滿，可以直接叫我到您辦公室，您要對我吼都可以，最起碼我可以承受而不會被您嚇到，我有理也敢據理力爭，更重要的是我將可以用我的語言、用我的方式去說服同仁改進，且無損您的形象，這樣不是更能發揮我身為您的助手的功能嗎？」於是他當場承認他沒有處理得很好，並接受我的建議到外面去安慰了一下Judy小姐，這件事就這樣圓滿地結束了，而我的洋老闆也愈來愈懂得利用我做他的「Buffer」，當然同仁也知道我絕對不是個「洋奴」（一不小心就會被我們自己同胞加上去的封號），而且也會為他們爭取權益，並成為保護他們的溝通橋樑。 　　至於「打小報告」的問題，要預防這種情況出現，就必須把第一階段的關係建立好，也就是讓部屬能充分表達意見，培養你和部屬之間的默契。我自己的經驗是，剛由美國運通到亞都飯店的時候，我就向董事會要求：凡事透過我來溝通，由我以「總裁」的身分向董事會負責。所以在我的一再提醒下，在亞都會有下面這種情況：某員工碰巧遇到飯店董事長，就直接反應了問題，董事長立即反問：「這件事情嚴先生知道嗎？如果不知道，那麼請先去告訴他。」 　　擔任過主管的人都知道：如果不是透過正常管道來表達意見，員工的話是聽不完的。因為很多事情，同仁往往在自己的崗位上看到單向的問題，而缺乏整體的認識，他如果循正常管道反應，主管可以就已知的背景向員工做正面的說明，如果員工只是以他的看法直接向不瞭解背景的董事會成員說明，往往會有失超然。甚至有些情況，是員工遇到困難越級找人商量，通常是為了逃避責任或別有居心，所以中層主管和部屬之間也要建立默契，其所花費的心力、時間，和對上建立默契的心力、時間是一樣的。 　　在不同的階段有不同的做法，當初我由運通公司到亞都飯店，我的角色是一個組織者，在當時還不懂旅館經營又缺少「班底」的情況下，我必須要靠部屬來幫助我，和他們建立工作默契非常重要。 　　至於平行溝通的藝術，我想就是老莊的哲學：無我，在和人溝通的時候忘掉自己。當你每次想到自己的時候，你就沒辦法和別人好好談，因為你永遠會想把自己的理論和想法，強加諸於人，你難免會想要說服別人、影響別人、感動別人，可是以溝通來說，如果你是站在對方的對面，往往很難得到認同，如果你是站在並排的位置，雙方以相同的立場、同樣的角度看問題，可以揣摩彼此的意向，這樣才容易得到共識，達到溝通的效果。

作者：嚴長壽 出版社：平安文化 書系：邁向成功叢書 出版日期：2017-07-31 ISBN：9789869506915 城邦書號：A2460142 規格：精裝 / 單色 / 256頁 / 14.8cm×21cm