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別用你知道的方式管員工:Netflix、Google、麥肯錫讓年營收倍增、生產力飆升的顛覆性管理
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  • 別用你知道的方式管員工:Netflix、Google、麥肯錫讓年營收倍增、生產力飆升的顛覆性管理

  • 作者:大衛.博柯斯(David Burkus)
  • 出版社:商周出版
  • 出版日期:2016-09-08
  • 定價:330元
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本書適用活動
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內容簡介

◆亞馬遜網路書店、權威商業書評網800-CEO-READ編輯選書 13個正在撼動全球職場的管理策略, 讓革命性的管理,為你的公司創造革命性的業績! 非傳統的時代,需要非傳統的管理! 別再讓過時的管理方法偷走生產力、偷走員工信任、偷走營收數字, 向世界頂尖企業學習, 如何為公司的弊病,找到革命性的解藥! 看Netflix、Google、P&G、星巴克、麥肯錫……, 這些產業龍頭為什麼能維持卓越地位不墜? 勇於挑戰與顛覆不合宜的商業策略,正是其中一個成功關鍵! 本書挑戰了過去總被視為理所當然的管理原則,例如: ◎用彈性工時帶來絕對信任,Netflix市值上漲二百五十倍 採取休假制度無上限,Netflix員工的生產成果反而加倍; 放寬報公帳的繁瑣規範,Netflix員工的出差支出反而下降! 被賦予絕對信任的團隊將自己與公司視為命運共同體, 一切行動都以公司的最大利益為準則! ◎Google讓優秀團隊選擇自己的新戰友,讓個別員工發揮最大效益 一次面試可以了解一個人多少?用錯人永遠是主管心中的痛, Google讓工作團隊有機會選擇即將加入的新夥伴, 降低了未來合作可能面臨的磨擦,一開始就將用錯人的風險降到最低! ◎限制電子郵件使用,法國源訊公司讓員工更能聚精會神 雪花般飄來的電子郵件,不僅會偷走員工二三%的工時, 許多不重要的公告、群組信與確認信, 更會讓員工無法聚焦在發想真正重要的事務! 限制郵件使用時段,才有機會創造最高績效! ◎付錢鼓勵不適任的人離開,Zappos一開始就選中對的人 為了留住真正認同公司的員工,Zappos在試用期就祭出4000美元的誘因, 讓想離開的人不用怕找不到工作而勉強留下。 願意留下來的人,即使接下來遇到職務上的瓶頸, 也會想到自己一開始所放棄的4000美元,而有更多動機克服難關! ◎不讓績效考核降低士氣,Adobe的回饋與激盪更能看見未來目標 每次績效考核過後,帶來的往往是員工的不平與埋怨, 認為自己一整年的付出卻只換來簡化的評等作為升遷依據! Adobe摒棄曠日費時的考核,改用更頻繁的回饋與激盪, 讓主管更能掌握員工工作狀況,員工也更能看見未來目標! 作者援引上述知名企業與哈佛大學、康乃爾大學等的實驗研究, 證實這些看似獨樹一格的管理策略,確實能夠提升組織績效、凝聚員工動力, 為公司帶來超乎預期的成果!

目錄

前 言 為公司的弊病,找到革命性的解藥 第一章 偷走二三%工時的電子郵件 ──法國源訊公司用企業社群網路,讓員工更能聚精會神 第二章 前線員工才是營收飆升的關鍵 ──價值數百萬美元的一堂課,如何扭轉星巴克頹勢? 第三章 無限制休假反而表現更好? ──彈性工時帶來絕對信任,Netflix市值上漲二百五十倍 第四章 如何用四千美元創造超低離職率? ──付錢鼓勵不適任的人離開,Zappos一開始就選中對的人 第五章 打造公開談論薪資的環境 ──全食超市開放查詢薪資,讓員工更願意為了績效拚命 第六章 別讓競業條款限制了你自己 ──P&G把競爭對手變成自身競爭力,打造十億美元的品牌 第七章 績效考核為什麼扼殺了員工績效? ──不讓評等結果降低士氣,Adobe的回饋與激盪更能看見未來目標 第八章 單一面試不再害你用錯人 ──Google讓優秀團隊選擇自己的新戰友,讓個別員工發揮最大效益 第九章 組織圖不是阻礙企業成長的框架 ──IDEO採取專案導向,創造團隊之間多元的「人才交易」 第十章 打造擁有「掌控感」的辦公環境 ──開放室辦公環境讓注意力、創造力、生產力通通走下坡 第十一章 放下生產力,是永遠維持高生產力的前提 ──麥當勞到英特爾,休長假如何帶來超高報酬? 第十二章 每個人都是自己的負責人 ──精簡階層、自我管理,奇異工廠大幅降低五○%成本 第十三章 靠離職員工締造優秀人才網絡 ──盤據各大產業龍頭的麥肯錫人,讓麥肯錫恆久保持頂尖 後記 重新創造管理的引擎

內文試閱

第二章 前線員工才是營收飆升的關鍵 ──價值數百萬美元的一堂課,如何扭轉星巴克頹勢?
  當一家公司成功且快速成長時,通常特別容易犯下這樣的錯誤。這正是霍華.舒茲(Howard Schultz)和星巴克(Starbucks)在二○○七年左右學到的教訓,當時星巴克成長得過於快速,因此一些咖啡店開始出現問題。幾乎從一開始,舒茲就一直是星巴克的關鍵人物。雖然在技術上來說,舒茲並不是創辦人,但是他一手打造這家廣受歡迎的咖啡連鎖店,後來更是將星巴克從懸崖邊緣救起。當時他的手段就是先不看公司成長,而是把重心放在「夥伴」身上(「夥伴」一詞是星巴克的用語,指的就是員工)。   舒茲生於一九五三年,成長於紐約布魯克林(Brooklyn)的公共住宅。他的童年經歷深深影響將員工擺第一的信念。舒茲的父親曾做過各式各樣的藍領工作,沒有一份工作包含類似健康保險的福利。七歲時,舒茲的父親腳踝骨折,因此丟了貨車司機的工作,當時舒茲親眼目睹全家陷入愁雲慘霧的狀況。在父親療傷的期間,家中三餐幾乎快要難以為繼,而舒茲從未忘記那段艱苦的歲月,這段歲月後來深深影響他的領導風格。   舒茲靠著運動員獎學金念完大學,在畢業後先從事全錄(Xerox)推銷員的工作。由於他在短時間內就表現得十分出色,因此在年僅二十六歲之際,就被挖角成為漢馬普拉斯家用百貨(Hammarplast)的副總裁暨總經理。漢馬普拉斯家用百貨是瑞典居家用品製造商Perstorp AB的美國子公司,這家子公司的旗下產品之一是一台義式咖啡機,而這台咖啡機最重要的顧客之一是西雅圖的一家咖啡烘焙業者,也就是星巴克。   在搭機前往參訪星巴克後,舒茲就決定搬到西雅圖,加入這家咖啡公司,並且成為股東,擔任行銷主管一職。舒茲在星巴克只待了四年:在前往義大利旅遊後,他認為星巴克應該要將義式咖啡館的模式引進美國,但是由於舒茲無法說服其他的事業夥伴,因此決定要創立自己的公司。幾年後,舒茲得知他的前事業夥伴打算出售星巴克,於是進行收購,並且將星巴克與自己的新創公司合併。   身為星巴克領導者的舒茲相信,如果想要擴張公司規模,最好的方式就是改善顧客體驗,而改善顧客體驗的最佳做法就是重視前線員工。「我們相信,如果要滿足,甚至超越顧客的期待,最好的方式就是聘請到好的員工,並且提供員工訓練。」舒茲說:「只要員工對好咖啡懷抱熱忱,我們都會在他們的身上投資。」舒茲打造許多訓練課程,希望藉由這樣的投資讓「夥伴」成長,最終在櫃檯以及與顧客互動的工作過程中發光發熱。   舒茲一方面受到童年的影響,另一方面也希望凸顯前線夥伴的重要性,因此他開始提供所有夥伴全面的健康保險,甚至包括每週工作滿二十小時的兼職員工在內。在舒茲的領導下,隨著公司對於夥伴的投資增加,星巴克也開始蒸蒸日上。二○○○年,舒茲卸下執行長一職(但仍然是公司的董事長)。當時星巴克急速成長,光是在舒茲卸任的前一年就已經開設一千多家分店。然而,在少了舒茲對夥伴的重視後,如此高速的成長最後反而衍生問題。   幾年後,到了二○○七年,舒茲開始愈來愈擔心星巴克的成長速度。舒茲觀察到,由於許多元素紛紛消失或是被稀釋,「星巴克體驗」正逐漸式微。與顧客的互動似乎開始缺少人情味。舉例來說,很少咖啡師會記得常客的名字。店長看起來並不以自身的工作而覺得自豪,也沒有為自己的分店進行投資。許多人都太過專注於帳面數字,卻不夠重視公司的價值傳承。「我們肩負著重大的責任,一方面是針對我們的顧客,另一方面則是針對十五萬名工作夥伴與他們的家庭,他們都仰賴我們的領導。」舒茲在一份寫給高階主管的備忘錄中如此寫道。   備忘錄寄出的幾天後,媒體聽到風聲,而一系列的討論就此展開,內容談到星巴克的品牌,以及這家公司的未來前景等。二○○七年稍晚,星巴克的財務狀況也開始呼應舒茲的憂慮。雖然和前一年相比,營收仍有成長,但是增加的百分比卻低於公司的平均值。二○○八年,星巴克宣布舒茲將回任執行長一職。   舒茲很清楚,如果要扭轉星巴克的頹勢,優先順位應該為何。「如果要改善每況愈下的美國業務,最重要的一步就是重新重視我們的工作夥伴,特別是前線的夥伴。」舒茲在個人傳記《勇往直前》(Onward)中寫道。舒茲知道,管理階層必須把重心放在咖啡師與店經理身上,因為他們最常和顧客互動。如果管理階層可以把夥伴的培育、發展放在優先順位,夥伴就能好好地照顧顧客。因此,在扭轉工作的初期,舒茲與管理階層的重點放在滿足夥伴的需求,實際做法包括兩項計畫。首先是重新訓練所有的咖啡師,教導他們如何調製出完美的義式咖啡。星巴克在二○○八年二月二十六日關閉全美所有的星巴克一天,這項舉動的成本是數百萬美元的營收損失,甚至還導致公司的股價重挫,公司利用這一天的時間讓工作夥伴重新專注於咖啡的藝術中。第二項計畫則是一場為期三天的星巴克領袖研討會(Starbucks Leadership Conference),這場會議邀請所有店經理參與,並且展現公司對店經理的再度重視和承諾。   就像我們在研究中看到的,店經理對於服務利潤鏈的運作有很大的影響力,事關顧客忠誠度與公司的成長。星巴克花費三千萬美元將一萬名店經理送到紐奧良,研討會所安排的活動幫助店經理重新檢視公司的核心價值,並且學習新的技術,讓他們能把份內工作做得更好。店經理也參與培養團隊精神的活動,包括一項要進行一整天的志工計畫。在這項計畫中,參與人員為紐奧良居民提供志工服務,因為當時有許多人正在走出卡崔娜颶風的災害陰霾。整體來說,公司向工作夥伴保證,他們的角色在星巴克的顧客體驗中絕對至關重要。   還有另外一項做法也十分關鍵,同樣能確認星巴克對於夥伴的承諾。即便每年要增加三億美元,成本高昂,舒茲仍然拒絕縮減福利計畫,其中也包含兼職員工的健康保險。舒茲依舊堅信,遵守自己的承諾是一件對的事情,而且福利計畫更是「夥伴優先」這項大承諾的其中一個環節。在扭轉公司局勢的期間,舒茲面臨許多要求刪減健康保險福利的壓力,甚至還有大股東親自致電舒茲,告訴舒茲即使刪減健康保險福利也不會受到責備。   「我可以從很多事項中刪減三億美元的成本,但是你會想要摧毀這家公司,還有摧毀這家公司所捍衛的信任嗎?」面對憂心健康照護成本的人,舒茲這麼回答。舒茲還表示,如果擔心他的立場會傷害公司財務績效的話,這些人也許應該出售股票。即便是涉及股東價值這類的議題,舒茲依舊相信為員工創造價值應該列為優先事項。「如果你無法為實際工作的人創造價值的話,我並不認為股東價值能夠長久。」他說。   漸漸地,在星巴克中實際工作的員工確實也為公司創造價值。舒茲重新把重心放在夥伴身上,並且信任他們能為顧客提供良好的服務,而舒茲也因此看到星巴克開始觸底反彈。雖然遭遇一些困難,而夥伴也針對舒茲的計畫提出嚴肅的質問,不過公司內部的士氣開始逐漸回升,服務也隨之改善。到了二○○九年,新的營收數字終於在兩年內首度出現正成長。星巴克當時已經完成扭轉行動,並且正在向前邁進。在二○一四會計年度裡,星巴克一共賺了一百六十四億美元,或許應該這麼說,星巴克的工作夥伴為公司,和領導者賺進一百六十四億美元,而這家公司在夥伴的身上投資許多。舒茲這位領導者曾兩度離開星巴克,但是每一次都回來將夥伴擺放在優先位置。   納雅、梅爾及舒茲都同樣相信,組織的階層體系應該予以翻轉,而顧客應該放在次要的位置。這個想法的理論上很簡單,但是實際上卻不容易付諸實踐。大多數人都聽過太多次「顧客永遠是對的」這句老話,所以無法立刻接受如此突然的顛覆。翻轉組織需要把誰對誰忠誠的對象關係加以扭轉,而上述這些企業領袖展現了,他們首先要對員工忠誠,並且相信員工因此更會對顧客忠誠,為顧客提供更好的服務。這的確是一場豪賭,不過結果也證明了一切。

作者資料

大衛.博柯斯(David Burkus)

暢銷書作家、獲獎播客兼奧羅爾羅伯茨大學(Oral Roberts University)管理學教授。2015年,列名為四十歲以下最能激勵人心的四十位頂尖教授之一(Top 40 under 40 Professors Who Inspire),並躋身全球管理學者的最高殊榮──五十大思想家(Thinkers50)之中,最有可能形塑商業未來的學者之一。 身兼《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)與《富比世雜誌》(Forbes)的定期撰稿者,其作品廣見於《快速企業雜誌》(Fast Company, Inc.)、《金融時報》(Financial Times)、《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)與《CBS今晨》(CBS This Morning)等。 時常受邀演講關於領導、創新與策略的見解,聽眾包括財星五百強企業(Fortune 500)的組織領袖。此外,他也曾於SXSW和TEDx等炙手可熱的研討會中登台。他的聽眾更包括了政府官員,以及美國海軍學院(US Naval Academy)和海軍研究院(Naval Postgraduate School)的軍方領袖。他同時也是獲獎線上廣播節目《空中自由領導者》(Radio Free Leader)的主持人。

基本資料

作者:大衛.博柯斯(David Burkus) 譯者:范堯寬 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2016-09-08 ISBN:9789864770779 城邦書號:BW0610 規格:平裝 / 單色 / 288頁 / 14.8cm×21cm
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