第一封來自名門企管顧問業的真心道歉信！ 「當了三十年的顧問後，我厭倦了假裝。」 我們假裝電腦程式一樣的思維，能勝過人類的想像力。 我們假裝開發新管理系統就會讓商業關係上的每一方互相信賴。 我們還假裝員工們像產品一樣，能被監視、評估、標準化和最佳化。 最後我們假裝販賣方法、模式、公式 、流程和系統。 凱倫．菲蘭擔任《財星》百大企業管理顧問和管理者三十幾年， 全面揭發「硬套模式的管理誤用偽科學」，並提出讓「人性」重回職場最有效的方法。 這樣的問題也正在你的公司發生── ◎人管理方法，不是方法管理人─太美好的SOP流程，都只是紙上談兵。 ◎指標是方法，不是結果─KPI、平衡計分卡……小心患了「數字評量強迫症」！ ◎績效管理、獎金制度最終目的─是為了分錢，最後結果是一個分數和一筆錢。 【真相曝發】 2014年，就在本書出版前夕，前索尼常務董事天外伺郎撰寫了〈績效考核毀了索尼！〉一文，並在網路上被大量傳閱，該文中指出：「原本具備強大基礎研發精神的索尼，在1995年逐步推行績效『評價』制度後，公司內部人才日漸喪失了動能，也走上了近期連四年虧損的窘境。」 天外伺朗批評：「今天的索尼職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：『業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。』如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑制。」 並指出：「不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。」 再回到2012年，由知名的國際競爭力大師麥可．波特（Michael Porter）創辦的摩立特顧問集團（Monitor）宣告破產，並被同行收購。當時《富比士》雜誌評論指出：摩立特的「一力」（客戶不再買單）， 就連波特著名的「競爭五力」理論也挽救不了……。 而正如本書中提到的，波特開啟了商業顧問的時代，因為： 「有了波特的模型和評量，管理顧問們不但有方法，還有一套標準答案，經過包裝之後，任何一個大學畢業生都可以拿來用。因為評量和選擇題取代了複雜的策略，所以任何人都可以用。」 到底，這些由MBA系統人才組成的顧問集團， 並以昂貴收費和科學模式聞名的「管理販售」者，究竟出了什麼問題？ 他們數十年來推廣的「管理改革」，到底夠科學、夠有效嗎？ 名校MIT出身、也曾是大型顧問公司的「企業流程再造」推銷者與導入者的作者──凱倫．菲蘭 要告訴你： 管理並不是科學、難以第三方實徵，管理方案如果使用不當， 造成的危害比你「還沒請顧問來幫你改善」前更大！ 這也是罕見的管理書作者一開始不向你展現睿智，相反地，凱倫．菲蘭要說「我真的很抱歉。」 因為，以前她也是那種想用數字來做生意──以那種大牌管理顧問的方式──制定評量、讓過程更有效率和量化績效的顧問。在那之後，她也曾擔任過兩家《財星》前百大企業的高階經理職。 在這本管理誤用剖白書中，內含許多作者曾經親身參與、導入新管理模式的第一手慘痛故事， 你將會看到企業如果硬套管理模式產生的大問題，諸如： ◎無效＋過度的指標與流程使現代公司失能、部門各自為政 ◎30年管理風潮下的「虛假績效改善」真象 ◎系統化＋數字化原則如何打造成今日的「無人性職場」？ ◎經典管理原則的僵化執行問題內幕 ◎導入外部管理專家與系統可能是場更大災難？ ◎新做事流程：用模式及數字指標「卡關」，讓每個想認真工作的人都嘆氣。 ◎新員工領導力評估：讓主管行為都「被規格化」。 ◎新決策資訊整合：它不能反映事實，只呈現高階經理人們想看到的。 如果很多管理模式都未必見效，我們該怎麼做？ 作者將提出應該讓公司管理者從MBA或各種知名管理系統中解放的主張── 就是由最基本的「人與人溝通」、「一起好好找出問題」開始， 讓「人性」重回職場，回歸最有效，也不需耗時填寫文件／計畫的 「面對面說清楚」解決方案，像是： ◎貼標籤的「人才分級」制度應該揚棄，不再強求公司人才潛力分布的鐘型曲線，好的領導者未必有「共同特質」 ◎別再迷信策略，多「規畫」未來，而非「預測」未來 ◎找回主管與部屬的「關係」成份：當主管和當個好人並沒有差太多！比起更多僵化人性行為的模式，常不如組建一個合作愉快的團隊！ ◎判斷能力與思考能力的長期培養，更甚於「找一堆管理工具產生出的數據」來取代你思考！ ◎多問基本的問題（比如公司如何變好）──並且，直接去問問公司裡的人（但不要發表格給他們填回）通常，公司裡的問題「總有一個人知道」──但要有人去問！ ◎別再相信「你不能評量的就不能管理」──你可以哦！ 所以，真正重要的問題是──做生意的是人， 人無法變成方程式或「平衡計分卡」上的分數。 在這本以「痛徹心扉」動機寫作，讀來卻又讓人笑淚並陳的「管理誤用分析書」中， 從「六標準差」到「流程再造」，細數了各種曾流行一時的管理量化系統， 讀者將可從中窺見誤用管理模式、違背人性工作的可怕後果。 ……更多更多「好管理為何失敗」的內幕，這本書能讓所有從事管理工作者有深刻的反思！ 【深思推薦】 「終於有人對我們拙劣的管理模式提出質疑，而且有憑有據──因為她本身就是顧問。菲蘭在這本書中不只解釋了為什麼『國王』──我們神聖的管理方式──沒有『穿衣服』，也給了我們更有洞見和價值的選擇，一定能讓企業和營運企業的人有所收穫。」 ──丁恩．施羅德（Dean Schroeder）（商業經典好書《創意不用錢》（Ideas for Free）合著者） 「好笑、大喇喇又無法無天，這本書提到深刻又重要的事：跟真實的人對話、找出工作更好的方式才會讓組織更茁壯，而不是做一份PowerPoint報告。」 ──羅錫娜．瑞西歐皮（Rosina L. Racioppi）（女性高階經理人訓練公司「Women Unlimited」總裁兼職執行長）

作者序

前言
當管理成了流行商品

No.1 不良管理產品
策略規劃無法預測未來
我們發展策略，其實應該是為了描繪願景。

◎擬定策略的另一面代價就是：錯失機會
◎數字能管的只有數字
◎預測未來是種風險
◎規畫未來和預測未來是不一樣的

No.2 不良管理產品
「人」更需要再造
太美好的流程，都只是紙上談兵。

◎人的進步才是最重要的
◎很多問題員工都知道，卻沒人處理
◎人管理方法，不是方法管理人
◎只遵守流程，等於停用人的判斷力
◎在人創造的世界裡，大多數問題都是人製造出來的
◎我們很難把「人」最佳化

No.3 不良管理產品
指標是方法，不是結果
小心患了「數字評量強迫症」

◎我們總想評估所有東西
◎真有趣，我們總是可以達到指標
◎有評量就有人為操作，有操作就有失真！
◎當目標變成人們不想要的東西

No.4 不良管理產品
人資管理標準化的騙局
績效制度如何讓員工士氣低落？

◎績效管理機制只是將策略目標強行置入
◎好多文件要處理！
◎在不公平的流程裡，沒有什麼是公平的
◎說說我喜歡和不喜歡你的地方吧
◎我們不只是為了錢工作
No.5 不良管理產品
我是主管，你也可以
為什麼《成功經理人指南》要609頁那麼長？

◎管理模式和技巧沒有捷徑
◎無意間開始的管理生涯
◎當好主管和當好人沒什麼不同

No.6 不良管理產品
別把菁英管理強加在員工身上
愛因斯坦可不玩這套的！

◎ABC分級
◎情境影響表現
◎標籤是死的
◎有時A級員工也被疏離了
◎彼得原理不是開玩笑的
◎把所有人變成平均值
◎把工作給適合的人做，不是把人丟進箱子裡

No.7 不良管理產品
好領導不適用模型
賈伯斯沒辦法通過「領導能力評鑑」

◎持續不斷的爭議：什麼才是領導人特質？
◎所以好的領導人有什麼特質？
◎如果領導力和特質無關，那領導力評估在評估什麼？
◎但，那賈伯斯呢？
◎我們有團隊，因為人不可能樣樣好
◎什麼都好，什麼都不精
◎自我實現無法按表操課

No.8 不良管理產品
箱子、圖表和表格之外的世界
沒有顧問和這些產品，你能怎麼做？

◎管理不是科學
◎換一個腦袋
◎思考練習一：提高人性
◎思考練習二：換個角度想，或者在家試試看
◎思考練習三：怎麼想就怎麼說，怎麼說就怎麼做
◎顧問怎麼用

結語

特別收錄1：真假評量
特別收錄2：真假可行性
致謝
關於作者
附註

前言　當管理成了流行商品

　　大部分的人都擁有一項不為人知的天賦─但有些太愚蠢或太好用的天賦，則可能只有極少數人才會有。
　　我曾見過一個女人擁有「預測丟銅板結果」的不可思議能力；我還認識另一個女人可以「模仿電話答錄機錄的聲音」，她能讓你不用按任何按鍵就可以聽到對方留言。我大兒子則可以在腦中模擬3D影像，所以我們一起玩模型的時候，我發現他都先在腦中構圖。我的小兒子會在夢中說話，我不是指發出無意義的片段字句，而是完整的對話。我先生可以在森林中準確判斷出所在位置，不用GPS導航就能偵測出回到車子三十公尺以內的路。我也有種天賦，是我在幾年前才發現的。
　　
　　二○○六年，我參加了MIT的「史隆管理學院」一堂「系統動力學」課。我們的第一個任務就是分組玩啤酒遊戲，模擬啤酒產銷的供應鏈。這個遊戲說明了供應鏈上著名的「長鞭效應」（bullwhip effect）─也就是需求端的細微改變會被過度放大，造成供應端極大的誤差。
　　
　　玩了幾分鐘後，我馬上就知道這是怎麼回事。當其他人還在絞盡腦汁時，我便想出了正確的訂購方法。我對供應鏈的問題很熟悉，所以幾乎不需思考。課堂上問題一個接著一個，答案對我來說卻是再清楚不過了。當大家都在埋頭研究、歸納其中的來龍去脈時，我早已知道問題所在，而且想出了解決的辦法。我的同班同學對我的能力感到驚訝，於是我成了注目的焦點。只有我覺得自己像個騙子。沒錯，我能在幾分鐘內解決整個系統的問題，但我腦中並沒有什麼驚人的電腦程式。我的能力便是同理心─讓自己設身處地思考。
　　
　　面對每個問題時，我都想像自己身在其境，做每個角色的決定，直到找出有效的方法。我和課堂上其他人─包括老師─的不同，便是我知道問題並不在供應鏈、廠房維修、改善方針或施工進度，而在人。所有問題都是人的問題。
　　
　　教科書、顧問和專家都把長鞭效應歸因於供需預測誤差、市場需求改變、資訊不足、存貨管理不當等等問題。他們沒提到的是，造成長鞭效應的主要原因是情緒。
　　
　　當需求稍微降低，大家便因為害怕而將訂購數量越降越低。需求稍微提升時，大家便過度樂觀，擔心若需求持續提升供應會不夠，所以又訂得太多了。這都是因為每個人互不信任，為了避免運送出錯或消費者改變心意，擅自增減所需貨量而造成的。只有在預訂存貨時先消除過度的恐懼、希望和不信任，才是避免長鞭效應的唯一方法。
　　
　　寫這本書是因為，當了三十年的顧問後，我厭倦了假裝。
　　
　　我假裝了很多事─假裝自己用的開發管理系統就是讓供應鏈上的每一方互信互賴的方法；假裝重新設計新產品開發流程，其實我做的只是讓營業部、行銷部和研發部可以更處得來；我假裝我的能力就像是電腦程式一樣的思維，而不只是人類的想像力。最重要的是，我厭倦企業員工們像產品一樣，被監視、評估、標準化和最佳化。我不能老實承認我的服務只是讓大家處得更融洽，因為這樣一來，沒人會買我的帳。所以，我假裝販賣方法、模式、公式、流程和系統。
　　
　　當年，我創造了許多模式、流程和計畫，試圖抹去職場上的個別差異、做決定的情緒和管理的判斷力。簡而言之，我企圖排除人性。我並不孤單，因為過去二十年來，用在改善效率、技能標準化和提升績效上的管理方法大量激增：
　　
　　平衡計分卡（Balanced Scorecards）、按成效給付（Pay-for-Performance）、核心競爭力發展（Core Competence Development）、流程再造（Process Reengineering）、領導能力評鑑（Leadership Assessment）、管理策略（Management Strategy）、競爭策略（Competitive Strategy）和一連串的績效評量，全都是現今企業管理上根深蒂固的模式，即使並沒有太多證據證明這些模式確實有效。這些模式和理論都試圖將職場去人性化，而且都成功了，即使它們本來的目的並不在此。結果，人像機器般被壓出最大極限，直到崩潰，而他們獨特傻氣的天賦從沒機會見天日。
　　
　　管理學祖師和顧問公司一直以來都讓我們相信，企業就是邏輯和數字，他們的模式和理論會引導我們邁向成功。每家公司都試圖套用模式或嚴格控管數字，卻從未達到預期中的成功，只因為企業並不全然理性。
　　
　　我要說的是，人才資產並不只是企業的一部份，若沒有人才資產，剩下的只有什麼也做不到的辦公室和設備，也就沒有企業。
　　
　　因此，企業就是人─不理性、充滿感性、無可預測、充滿創造力和擁有奇異天賦的人，而且有時聰明人並不會按牌理出牌。這本書希望能夠提醒我們停止將職場去人性化。並且，若加入了人性，其實就什麼都有了。
　　
　　給管理顧問、僱用管理顧問的人、非顧問和每個厭倦再假裝管理真能有效的人，若你曾懷疑是不是每個人都瘋了，那你並不孤單。這本書獻給你。
　　
　　管理顧問讓人不滿的事
　　
　　「顧問」這個詞非常模稜兩可，任何簽約的企業承包人員都可以叫做顧問。除此之外，我們有各式各樣的科技顧問、行銷顧問和設計顧問。當我說「企業顧問」，我指的是那些給予公司高層管理人員建議的人。更確切地說，我的不滿主要針對那類「雇用剛畢業的企管碩士、給他們空白表格、標準方法、前後不連貫的術語和極為自負心態」的大型顧問公司。
　　
　　我不滿這些人將許多造成企業內問題─如「缺乏創新、短視近利、利潤取向、員工壓力過大、使人過度勞累而無法投入工作」等管理迷思，大量的散布和增殖。
　　
　　他們也使得企業領導人們不問：「我的企業如何使生活更美好？」而是花了過去幾十年來緊盯著其他不那麼有意義的問題，像是：
　　
　　■ 如何獲取競爭優勢？
　　■ 如何提升股東價值？
　　■ 如何提升利潤（個人和公司）？
　　■ 如何提升人力資源績效？
　　
　　於是，扭曲變形的企業競相抄襲模仿，並依賴併購成長。這許多問題都在既有大量而幾乎無法證明其實的管理學中生根，而這些管理教條都來自管理顧問。
　　
　　我可以用一個類似的例子來說明：那就像各種流行一時的減肥方法和運動。每年都似乎會有醫生或運動專家發現了某種減重方法，可能是種神奇的食物或精確的營養配方、新的運動養生法。
　　
　　然而，這些風行一時的流行都沒有用，更慘的是它們往往會導致復胖，於是想減肥的人變得更胖，健康也每況愈下。想要健康，有節制而均衡的飲食、充足的運動和睡眠是不二法則。減重的秘密是每個人都知道的，那其實並不是秘密。
　　
　　同樣的，管理顧問每年都會推出新的模式或理論來解決企業問題。只要上各顧問公司的官方網站看看，便會看見「企業解決方案」。
　　
　　管理顧問們拚命創造新的模式和理論，期望可以被企業界廣泛應用，於是他們就可以成為有名（又有錢）的管理先驅。然而，這些不過讓我們一而再、再而三地盲目跟隨潮流罷了。每個最新流行的解決方案都有其問題，而這些問題又成了下一個解決方案的基礎。比如說，依據外在因素而成形的競爭策略是依據內在能力提出的策略的基礎，然後又出現了綜合觀念的「藍海策略」（Blue Sea Strategy），再者是自下而上反應市場需求的「應變策略」（Adaptive Strategy）。
　　
　　每一個策略都修正了前者的疏失，但卻又有了新的疏失。結果便是惡性循環，如同「減肥─復胖─更努力減肥─變得更胖」。
　　
　　唯一的方法，便是阻止管理顧問再繼續創造和販售這些最新潮流。
　　

關於本書

　　這不是一本要以原創研究或大量證據來支持我個人主張的學術書，而是我在商場上「認知到這樣不對」的故事，也有那些「我曾推廣的管理趨勢」的興衰。我選的例子都涉及我個人想法的轉變。
　　
　　本書前三章以我對策略發展、流程改善和數據置入的經驗為例，許多都是從我早年在大公司擔任顧問的經歷而來。接下來四章討論了「人才管理」這個標籤下的錯誤方法，也概括了績效管理模型、高潛能計畫和領導能力的範疇。這幾章主要是從我後來任職的公司企業中，經歷過和協助過的方法經驗而來。
　　
　　我想說明我的目的，這本書的用意便是要揭發傳統商業智慧的謬誤。雖然我提出了建議，但這些建議只是另一種選擇。大致上，我會建議用更公平公開、讓同事能夠相互討論的方式或過程來取代那些不可行的理論。
　　
　　不幸的是，我並沒有做出什麼研究，可以證明其實改善談話技巧和人際關係能夠增進商業利益。就讓你們來判斷吧！幸好，揭發一個理論的謬誤要簡單多了，只需要一個反例就夠了。我要再重複一次，因為多數我認識的管理顧問都很難了解這點：只需要一個反例，就能推翻一個理論。而證明一個理論，說實在要難多了，因為你得確定這個理論在任何情況下都可行才行。這也就是管理顧問常常錯用理論的原因，他們發現某個東西在一兩個地方有用，就認定那是最好的辦法，每個人都得用這個辦法。但事實上，這個辦法卻只能在某些特定情況下發揮作用。
　　
　　我將提出建議和其他選擇，幫助我們丟棄現今普遍存在的錯誤思考，例如「無法評量的東西就無法管理」（嗯，你是可以的喔！）
　　
　　我並不是說我一定有解決辦法，我只是提出建議，而比起誤植常見的錯誤方法，我們可以試著使用其他可能較有效的方式。
　　
　　我想我們應該要從謎團中找到問題的核心，並以這個核心去找出解決辦法。結果可能仍然有錯，但這不會明顯要比繼續那些必然的錯誤要來的更好嗎？若要說這本書到底關於什麼的話，其實就是這樣了。

第三章 不良的管理產品（摘）
指標是方法，不是結果── 小心患了「數字評量強迫症」

　　「有一年，他遊說客戶買下比他們原先想要的更多的產品，讓他和他的團隊能夠達到年度業績目標。他答應客戶，賣不出去的產品可以全數退貨。他和他的團隊達到了目標，拿到了獎金，兩季之後公司收到一大堆退貨。（他早就計畫離職了。）公司除了要花費大筆成本來勾銷這些呆帳，還要付多餘的倉管費，也因此受到了懲罰。」
　　
　　一九八○年代以來的經濟低迷，使得有人開始主張經營企業不應只限於財務管理。這些人就是一九九二年在《哈佛商業評論》上發表了平衡計分卡(balanced scorecard，簡稱BSC)的卡普蘭(Robert Kaplan)和諾頓(David Norton)。
　　
　　我們總想評估所有東西
　　平衡計分卡以四個評量項目列出企業成功經營的指標─財務、消費者滿意度、內部流程和創新學習。
　　
　　理想上，這四個項目並可以根據企業的決策目標來決定，平衡計分卡則可以用來使決策目標更有效率。平衡計分卡涵括了內部和外部條件，採用以數據為指標的策略來顯示進度。
　　
　　然而，只用平衡計分表來輔助新策略是不夠的。達到高階層目標對高階主管來說沒有問題，但如何讓員工也對市占率或訓練預算目標有所貢獻？
　　
　　下一個步驟稱為「關鍵績效指標」(key performance indicators，簡稱KPIs)。每個平衡計分表項目都可分為幾個組成要素─例如利潤包含了銷售量和銷售價格。每個項目都可以再分為細項，細項也會再分為更細的項目。例如總銷售可能為鄉村地區銷售量，然後是地區銷售量；價格包含了單價和利潤率。這個不斷把指標分門別類，分解其組成要素的過程稱為「由上而下」的關鍵績效指標。如此一來，組織每個階層都能夠對達到策略目標有所貢獻。無論是機台操作員或客服業務代表，在這個分層之下都能夠看見自己的角色對整個策略的貢獻。
　　
　　我們顧問把這個評量制度比喻為「鯽魚遇上鯊魚」。當時多數顧問的問題都是做了分析、開發了策略或新流程、提出建議採用計畫之後便離開去服務其他客戶。流程作業有所幫助，但通常無法涵括所有項目，新流程和新策略全留給客戶的管理團隊去執行。如果相信自己的管理團隊，公司就不會花錢請顧問了。如果管理團隊很好，他們也就不需要我們了。但現在，我們有了工具來監控執行過程和我們的心血結晶。
　　
　　有了平衡計分卡，我們就能夠把策略分為四個子項，分別設定指標。這個評量制度結合了新的工作流程，必然能讓策略成功執行。這樣一來，每個人在組織中的貢獻便能夠受到監控和評量，也提供組織變革時面對混亂的應變訓練。這個架構對顧問和客戶來說都如此美好而且深具吸引力。於是，全公司訂下某些目標和指標，每個人便能夠評估自己是否做好自己的份內工作─一個完整的策略執行監控系統。更棒的是，顧問可以把平衡計分卡和由上而下的關鍵績效指標當作自動化服務來賣給客戶。
　　
　　過去二十年來，我參與的諮詢計劃幾乎都有一些評量元素。任何專案計畫都要指標，廣泛到很少會有人質疑評量標準的價值何在，總之規定就是要有一套評量機制。以下兩點是從一份我常用的客戶服務簡報報告節錄出來的，似乎是每個顧問口袋裡都會有的伎倆：
　　
　　你無法管理你無法評量的事物！
　　指標計分表就像車子的儀表板。可以讓主管用來掌握進度，並即時發現問題。
　　
　　同時間，資訊科技的興起讓整個評量監測系統的數據收集和報告工作變得更簡單。從顯示關鍵指標進度的執行儀表板開始，隨著績效自動化管理系統的發展，連接上下游並採用SMART 原則，於是資訊科技也融入了員工績效評估。
　　
　　當儀表板越來越受歡迎，企業開始覺得：為什麼只能有一個儀表板？有了網路科技，任何員工或部門都應該要有自己的儀表板來確保達到評量標準。這些網頁看起來很像用來監控機器的控制板，有紅燈警告、黃燈注意、綠燈表示正常。
　　
　　現在執行人員和主管們不用離開辦公桌或去跟任何人說話就能夠清看見執行狀況。他們用一個簡單的彩色介面就可以管理，就像數據流程控制，每當任何項目有「異常發生」，這個完美的監控系統就會發出警告。這怎麼可能會有什麼問題呢？
　　
　　真有趣，我們總是可以達到指標
　　問題在於，這個系統試圖操控一個由人組成的組織，而人的問題則是，嗯，我們是人，不是機器。其實，我們真的不想被下指令或被操控，所以那些評量系統讓我們出現了無法預測的行為。我發現如果在評量制度中指定一個目標，有賞有罰，那你大概可以確定無論如何目標都會達成。只是，代價通常是其他更有價值，但不在評量範圍內的經營目標。
　　
　　最直接的例子，也是許多數據指標的起始，就是業務部。現在多數公司都不直接付業務人員薪水，而是要達成任務才有獎勵。也就是說，一個人賣得越多，薪水就越多。通常，業務員有季度目標，達成就能拿到獎金。
　　
　　任何熟悉業務的人都知道，業績通常會在每季末大幅上升，又在每季開始大幅下降。這是因為每季結算之前，業務人員就會給客戶促銷價或提供折扣。當然，促銷和折扣都會降低利潤，但多數業務人員的績效都不是用利潤來評估，所以他們並不在乎。
　　
　　業務人員常會為了自己的利益跟系統玩把戲。我看過最糟的例子大概是某地區經理對難以達到的年度業績目標忍無可忍，因為不只他沒拿到獎金，整個團隊的人也都連帶受罰。自己受罰是一回事，但每年都要跟那些認真工作的下屬說他們不能升遷，是一件心力交瘁的事。
　　
　　有一年，他遊說客戶買下比他們原先想要的更多的產品，讓他和他的團隊能夠達到年度業績目標。他答應客戶，賣不出去的產品可以全數退貨。他和他的團隊達到了目標，拿到了獎金，兩季之後公司收到一大堆退貨。(他早就計畫離職了。)公司除了要花費大筆成本來勾銷這些呆帳，還要付多餘的倉管費，也因此受到了懲罰。
　　
　　當然，這個主管辯說，要達成業績目標本來就沒有條件限制，而且不過是為了滿足上層在蕭條市場中創造二位數成長的慾望罷了。難怪很多顧問常說提高目標可以引發創造力。(我常這麼說，真抱歉。)還真是這樣！
　　
　　為達目標不擇手段的花招在商業文獻中琳瑯滿目，以下只是其中幾個例子：
　　
　　◎最有名的大概就是西爾斯汽車維修廠事件了。
　　在西爾斯開始以某些服務領域的業績為獎金制度的目標後，遭加州控告詐騙。因為西爾斯在未經消費者同意或未告知消費者的情況下，對他們的車做了不必要的維修。不用說，欺騙消費者的下場就是生意下滑。
　　
　　◎《改造企業：再生策略的藍本》一書中提到IBM信用卡公司進行流程再造，並在每個步驟設定了績效標準。
　　他們雖然百分之百達成了目標，信用卡申請的前導時間卻增加了。因為當員工可能無法達成季度目標時，只要一發現申請單上有錯字或任何錯誤，便會把文件寄回給申請人，而不會選擇自行修改。
　　
　　◎菲佛(Jeffrey Pfeffer)在《哈佛商業週刊》一篇「酬勞迷思」的文章中提到高地超市的案例。
　　在高地超市設下業務目標後，業務人員過度積極，因而讓消費者反感。
　　
　　◎史托克在《避免陷入死亡螺旋》一書中，提到「對數字著魔是」陷入死亡螺旋的跡象之一，並以大眾運輸部門和郵局作為例子。
　　大眾運輸部門決定要以公車司機「準時到達率」做為薪資評量基準，結果，司機遲到時便會過站不停，留下站在路邊的乘客。一間郵局以郵件處理時間做為評量標準，最後發現了好幾袋沒寄出的信被藏起來。當員工沒辦法在規定時間內處理好所有信件時，便會把信藏起來。
　　
　　◎在詹森(Michael Jensen)《付錢讓他們說謊》書中提到好幾個為了達到業務目標而欺騙和詐騙的例子。
　　其中，有一家因倒簽提單、以維修服務作為軟體業務和以空頭諮詢費代替退費而受美國證券交易委員會(SEC)傳喚。
　　
　　◎最近的例子是，一個聯邦投資機關被控詐騙。
　　這是因為有人在房貸提前終止契約上採用「機器簽名」，所以沒有人看過契約，也沒有合宜的文件紀錄。因為銀行員背負著達到目標契約數量的壓力，導致了多少人因此失去房子和畢生的存款？
　　
　　以上這些都是為了達到目標而訴諸詐騙和欺瞞最糟的例子。並非每個人都會自貶至此，但我發現人們常常會操作評量標準來達到指標。例如，身為常常飛來飛去的商務空中飛人，我發現大概在十年前，既定的飛行時間延長了。這就和企業用準時當作評量標準一樣。我幾十年前開始飛的時候，班機從來沒提早到過，總是準時到達或誤點。現在，飛機「提早」三十到四十分鐘到達是常態，乍看之下好像是好事。但是如果你已經請人在抵達時間來接你，就得在機場等一段時間。
　　
　　另一個例子是，我曾在一個每年實施顧客滿意度調查的部門工作。幾年來，我們都有穩定成長。沒多久，我們的滿意度便處於穩定持平狀態。雖然滿意度仍高，但管理團隊背負著持續進步的壓力。因此問卷調查上「沒意見」的選項一律都被視為滿意，於是造就一個比前年好，但並不真實存在進步幅度。
　　
　　企業喜歡評量的原因是因為他們誤以為評量數據是確實不容懷疑的。另一個誤導人的管理箴言是「數字不會說謊」，忘了人才是監控、採集、安排和報告評量的主體。
　　
　　評量並不客觀，評量隨時都在說謊，即使是財務評量也一樣。財務金融不是科學，而是一種觀點。唯一的標準只有一般公認會計原則(generally accepted accounting principles，簡稱GAAP。但美國用的GAAP 和和國際會計準則IFRS 〔 financial reporting Internationalstandards 〕又不同)，但各國的會計原則也不盡本同。每個公司的共同開銷，或資本支出和開銷的衝突，或資產標準都不同，也會因藍圖不同而有所差異。安隆公司(Enron)玩的金融把戲便是個極端的例子。
　　
　　曾經有個客戶要求我降低公司近來膨脹的製造成本。工廠裡除了間接成本的分配方式有所改變外，其他都沒有改變。依照空間大小或員工人數分配間接成本並無法呈現「真正」的開銷。但多數企業會用同樣的分配方式，因為很方便。要找出哪個產品消耗最多電力或那哪個部門佔據最多網路頻寬，太花時間了。
　　
　　開銷是慣例問題，而不是「不會騙人」的數字問題。捏造利潤更難了，但業務「何時」會特別好，就是慣例問題。這對達到季度目標是有很大影響的。
　　
　　既然在會計和財報上就可以玩很多花招，甩不掉評量標準的時候，人類就會更有發揮創意的空間。例如：
　　
　　「新產品發展週期」是要從什麼時候開始計算？是產品概念成形時，拿到預算時，或有了專案計畫經理的時候？
　　
　　每名員工的訓練費用包含教材在內嗎？瑕疵品的數量包含重新修正後已符合標準的物件數量嗎？(看到這有多好玩了嗎？)
　　
　　更好玩的是，你可以修改每年的標準來展現進步幅度。今年把重做的產品算進去，明年不算進去，瞧，瑕疵品明顯少了很多呢！(但記得要在文件圖表上加上一小行附註，不然可是會被視為詐欺的！)
　　
　　面對這些花招，公司總是有對策。額外的評量可以用來檢視原先指定的數據標準，以確保達成策略目標。
　　
　　我們再回到那個犧牲利潤也要達成季度目標的營業部，它下次玩的就是利潤評量。現在我們有業務人員在推銷高利潤產品，看起來好像很好，而且他們不推銷便宜的產品，只推銷貴的。
　　
　　結果就是，消費者因為買了很貴的東西而怒氣沖沖，憤而開始購買競爭對手的產品。或者我們反其道而行，不看利潤，看消費者滿意度。現在業務人員便有合理銷售產品的動機了。用原價或近乎原價的價格銷售產品讓業績和消費者滿意度提升，但卻傷了公司。
　　
　　所以唯一的方式就是以利潤、收益「和」客戶服務做為評估標準。現在我們的退貨量增加了！因為可以無條件退貨，消費者開始亂買。所以再把退貨條件加入綜合評量。幾輪玩下來，結果就是一長串的評量項目和指標。
　　
　　公司本該以策略目標為優先重點的，但現在唯一完成的只有綜合評量單。更慘的是，沒列在年度評量項目上的長程目標或工作被丟到一旁。任何鼓勵投資公司未來長程目標的誘因早就沒了！

作者：凱倫．菲蘭(Karen Phelan) 譯者：張玄竺 出版社：大寫出版 書系：In-action! 出版日期：2014-03-25 ISBN：9789866316951 城邦書號：A1140040 規格：平裝 / 單色 / 240頁 / 16cm×22cm