壞主管只當好人， 好主管善用權謀，達成目標 要在職場上生存，你更需要 無情的領導力！ 策略的本質，就是要懂得「割捨」。當「好人」成為領導者，常分不清何時該「合情」，何時又該「合理」。太重感情、優柔寡斷的結果，往往會傷害別人、甚至把公司搞垮。 這是一本協助小主管邁向真正領導者的現代《君王論》，是以「面對醜陋人性的實務型經營」為前提、講述「惡」的領導論：策略的本質，其實便是「割捨」的藝術。本書作者富山和彥有感而發地說：能交出成果的領導者都是冷酷無情的，因為他們懂得如何「割捨」。 富山和彥以自己親身輔導企業重整再造的經驗，寫成這本書。他希望30世代的年輕人可以從基層、中階主管開始，就培養自己「合情又合理」的邏輯思考力、注重減法的決斷力、注重思辨過程的溝通力，以及策略組織力。本書的目的，是直指人性的黑暗面及醜惡面，並把在現實經營中如何落實務實領導能力的訣竅，傳授給年輕一輩與中階世代。因為，中階主管級的職員，才正是有能力「實質」主導策略或組織改革的關鍵人物。 本書內容對於何以必須在年輕時發揮領導能力的理由，以及做為一位領導者應該鍛鍊的思考方法與技巧，做了完整的歸納。期望，即使多一個人也好，能有愈來愈多讀者透過本書，開始踏上成為改變部門、改變企業、改變經濟，最後改變整個國家的「中階領導者」的正確路途！ 小主管要出頭，4大領導力要掌握 1. 具備邏輯思考力與合理的判斷力 ．合理的思考就是務實的思考，感性的直覺會捅大婁子 ．中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突 ．切勿太被沉沒成本所羈絆；「沉沒時間」更加危險 ．成為總經理般的課長 2. 溝通要訴之以情，直到對方折服 ．堅持到對方折服，才是王道 ．訓練辯論與反駁能力的重要性 ．理解數位原生世代的行為模式 ．從英文的束縛中解放 3. 要掌握能在實戰中發揮功效的策略、組織論 ．管理型領導者的必修科目 ．「減法」的策略思考 ．總是站在「執政黨」的立場思考、行動 ．需要煞車的組織與欠缺油門的組織 ．要做出實質決策只需要三個人 ．策略遵從組織；知曉最高階層的權力結構 4. 了解評價與被評價的本質 ．「成果」與「成長」不同 ．由下往上，更能看清一個人的本質 ．善人會給別人帶來不幸；淺薄的同情反而會害人 ．在招募新血時，由契合度開始最是危險

　　寫在前面
　　
　　第一章：贏在起跑點：30 歲起，鍛鍊領導力！
　　推動時代的，向來都是課長層級的「中階領導者」
　　承上啟下，同時取得雙邊第一手資訊
　　名君善用部下
　　最高領導者與現場領導者的差異
　　權力若由現場掌握，將導致公司垮台
　　中階管理者與中階領導者的差異何在？
　　有太多逃生門可用的中間管理者該有的自覺
　　從壓力中學習領導的現實面
　　把上司甚至總經理都當做團隊成員「使用」
　　中間管理者教育的陷阱
　　
　　第二章： 面對現實——「日本型課長」的命運
　　企業也會老邁
　　如果不想面對一個悲慘的老後
　　愈優秀的人才愈承擔風險
　　社會差距擴大的真正理由：無論國家或企業共同體都已到了耐用期限？
　　無論國家或企業，最大的毒瘤都是差距的僵化
　　錢能讓人幸福嗎？：從今以後的中階領導者，無法逃避「錢與人」的問題
　　
　　第三章：領導力條件1——具備邏輯思考力與合理的判斷力
　　感性的直覺會捅大婁子
　　合理的思考=務實的思考
　　中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突
　　切勿太被沉沒成本所羈絆：為了英靈二十萬人而犧牲的三百萬人
　　「沉沒時間」更加危險：日本企業無法自電視機事業抽身的理由
　　成為總經理般的課長：兼具蜻蜓與螞蟻的視野
　　領導能力需要膽量：大膽無畏的必要條件是什麼？
　　我選擇不進大企業任職的理由
　　【專欄】如何透過每天的新聞報導訓練合理思考的能力
　　
　　第四章：領導力條件2——溝通要訴之以情，直到對方折服
　　堅持到對方折服，才是王道
　　訓練辯論與反駁能力的重要性
　　訓練辯論與反駁能力的必要性：為什麼改革派往往分裂，守舊派總是團結
　　理解數位原生世代的行為模式
　　從英文的束縛中解放
　　
　　第五章：領導力條件3——要掌握能在實戰中發揮功效的策略、組織論
　　管理型領導者的必修科目：理解事業本身的經濟結構
　　看穿經濟結構的變化：日本半導體產業落敗的理由
　　「減法」的策略思考：從「這也要那也要」改為「要這個或那個」
　　組織論=哲學人類學
　　總是站在「執政黨」的立場思考、行動
　　以真正的全球＆客場型為目標
　　對從今以後的「企業共同體」的省思
　　需要煞車的組織與欠缺油門的組織：歐美與日本的公司治理差異
　　要做出實質決策只需要三個人
　　策略遵從組織：最高領導者與中階領導者一起奮鬥吧
　　知曉最高階層的權力結構：股東主權？董事會主權？利害關係人主權？
　　
　　第六章：領導力條件4——了解評價與被評價的本質
　　「成果」與「成長」不同
　　承擔起任務而鞠躬盡瘁了嗎？雖然失敗但輸得漂亮了嗎？
　　由下往上，更能看清一個人的本質
　　淺薄的同情反而會害人
　　善人為別人帶來不幸
　　招募新血時由契合度開始最是危險：要洞察位於其背後的人性與價値觀
　　
　　後記

寫在前面

　　如果你認為只要是「正確」的改革案，大家就會贊同，你就把這個社會想得太單純了。要通過一項改革案，除了要有能夠導出正確答案的「智慧」與「創意」外，還必須具備足以將之實現的利害調整力、團隊工作力，以及權力鬥爭力。這些「執行力」無論是面對小的修正或改善，或是大至高層改革，在在都不可或缺。
　　
　　相信現在身為主管級的年輕一輩中階世代裡，應有許多人已深刻感覺到，企業與社會的沉痼文化已到了不得不改變的時刻，並對此焦躁不已。要在全面全球化（Full Globalization）不斷進展的情況下，一邊與守舊派交戰、一邊建立新規則，沒有前述那些「執行力」，怎麼可能辦到？
　　
　　本書的目的，是直指人性的黑暗與醜惡面，把能在現實經營中化為「執行力」的務實領導能力，傳授給這些有氣概的年輕一輩與中階世代。換個方式說，這本書是惡的領導論，是務實領導理論古典大作─尼可洛．馬基維利（Niccolo Machiavelli，以下簡稱馬基維利）《君王論》（Il Principe）的「企業中階管理者版」。
　　
　　其實，「領導」這項能力，原本就不該是升上管理職之後才開始鍛鍊的才能，而是要在身為年輕主管時代起，就把自己假想為總經理般地去做決策、磨練執行的技巧─而且還要在真實且困難的情況下做。畢竟，愈是年輕時，失敗的成本愈低，同時，從失敗中學習的能力也愈高。
　　
　　也許有人會說，中大型規模以上的公司要能讓中階主管下決策，這種情況也太少了吧？
　　
　　但是，請仔細想想。事實上，課長級的職員，才正是有能力「實質」主導策略或組織改革的關鍵人物。
　　
　　歷史早已證明了這一點。以過去而言，成就日本明治維新；以最近而言，引領佳麗寶（Kanebo）及日本航空（Japan Airlines）重建的，其實都是中階主管級人物，也就是我所謂的「中階領導者」（在組織中位居中階管理者層級，但能以最高管理者的眼界思考、行動，將整個企業導向正確方向的人才）。
　　
　　為什麼中階主管能成為關鍵人物？主要有兩個理由。
　　
　　第一，因為中階主管的身分比高階重要幹部輕，反而容易行動。第二，中階主管能同時從下方的現場最前線，以及上方的副總等高層分別取得第一手資訊，容易掌握所有事情的實際情況。而熟知中階主管掌握如此地利的高層，則會重用腦袋靈活、善於應變的中階主管級職員。
　　
　　本書內容對於為什麼必須在年輕時發揮領導能力的理由，以及做為一位領導者應該鍛鍊的思考方法與技巧，做了完整的歸納。
　　
　　領導者必須具備的條件不算多，但無論如何不可或缺的是「邏輯思考」的能力。這項能力不論在面對任何情況時，都有必要。但如果一個人在成為總經理後，才開始想要鍛鍊這項能力，將會發現思考習慣絕非一朝一夕能夠改變。
　　
　　正因為如此，我們才應該從年輕時就開始訓練，強化這樣的思考力。像是自己默默思索要怎麼解決公司主管遇到的難題，或是把每天的新聞報導內容拿來當作題材思考也可以。
　　
　　舉例來說，針對下述兩個問題，你會做出什麼樣的判斷？在思考答案及理由時，請勿站在無關第三人或一介普通員工的立場，而是要在第①題中假設自己是國家或自治體的領袖，在第②題中則假設自己是該企業的總經理。
　　
　　①在判斷是否要重啟核電廠之際，該不該把「那座發電廠絕對安全」設為前提條件？
　　
　　②某企業曾經在過去大規模做假帳，企圖粉飾財務報表。花費了十年時間，在未被外界發覺的情況下，已悄悄補足了損失。現在無論是資產負債表或損益表，都相當健全。若現任總經理發現過去這件事實，他該不該將之公諸於世？
　　
　　如果是你，你會下什麼樣的結論？
　　
　　一開始我必須先說明白，這兩個問題，全都是善惡問題，不存在像數學答案般的唯一解答。無論怎麼選擇，都同時會帶來好處，也會帶來壞處。最後你只能對這些好壞全盤接受，做出自己的抉擇。
　　
　　在這裡，容我替各位整理一下應該思考的重點。
　　
　　首先第①題。我認為腦中存有所謂「絕對安全」這個想法，本身就是件惡事。因為天底下並不存在一個可以保證「絕對」的事實。要啟動核電廠，就必須以「不保證百分之百安全」為前提。
　　
　　我們該做的事，是列出啟動核電廠的益處與風險，思考哪一邊對我們真正有利。不只是核電廠，任何科學技術都不存在「絕對」。我們應該把採用某技術時的經濟效益與風險，以及不採用時對經濟與社會的影響，放上天平的兩端進行評估。接下來，既然我們是民主國家，最後就應該以多數決決定，不是嗎？ 而且評估這個問題時，還必須針對如何供應目前面臨的夏季、冬季電力需求的這種短期時間軸，以及思考放眼二十年後能源政策的長期時間軸這雙方面問題，來進行討論（關於「核電廠安全神話」，將於第3章詳述）。
　　
　　關於第②題，如果不把粉飾事件公諸於世、繼續隱瞞這個事實，它便純粹是個倫理問題。既然曾經成功隱瞞過一次，公司內部可能就會留下隱蔽真相的文化，造成這家企業未來可能再度歷史重演。另一方面，如果對外揭露這個事件，可能導致公司失去信用，整個事業因此受到重創。結果也許將造成公司不得不裁員，使員工及其家人的生活都受到牽連，股價下跌，股東或員工都蒙受損失。身為繼承了這個謊言的董事長，以務實態度思考，既然要矇騙，就得佈一個至少百年之內不會被戳破的完美謊言。或者是，絕不能選任一個會把這件事公諸於世的那種人，來接替自己的位子。
　　
　　只要一經思考便能發現，無論最後做了什麼選擇，都不會出現只有清廉而美好的快樂結局。正因為如此，決斷的作業才會那麼困難，壓力才會那麼沉重。
　　
　　包括模擬思考在內，如果能在年輕時便開始累積這種訓練，將來有一天當上組織最高領導者時，必定會受用。另外，還能透過決斷的苦澀了解萬事萬物的複雜度，並一窺最高領導者的孤獨。對於在面對全球化不斷進展、產業結構急劇變化的同時，勞動人口還因少子高齡化而不斷減少的現代社會而言，如果每位青年才俊都能像這樣提升整體水準，將會形成一股巨大的力量。本書將會介紹我過去二十多年間身處企業重建現場所見所感的人性業障，以及足以統率眾人超越該業障前進的領導者該有的姿態。首先，我會先在第1章說明，為何應該在年輕時便開始鍛鍊領導能力，接著在第2章整理出目前日本及日本企業所面臨的狀況。第3章以後，則彙整身為領導者應該具備的思考方法，以及策略、組織論等基本事項。
　　
　　我期望，即使多一個人也好，能有愈來愈多讀者透過本書，開始踏上成為改變部門、改變企業、改變經濟，最後改變整個社會的「中階領導者」的正確路途。

小主管要出頭，4大領導力要掌握

領導力條件1：具備邏輯思考力與合理的判斷力

．中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突
　　許多時候策略的本質，其實是在「捨」這件事裡。
　　比方，當企業不得不裁員三百人時，名列資遣名單上第三百名的員工，也許兒子正要上大學，一旦失業，他兒子就必須放棄求學之路。而第三百零一位剛好逃過裁員的員工，其實家裡相當有錢，又還沒有子女，失業也不至於造成生活上的太大困難。遇到這種情形時，你要如何決斷？會把第三百人和第三百零一人對調嗎？如果你這麼做，就會違反倫理和制度規範。但如果你遵照規則裁員，就會斷了一個年輕人受高等教育的大好前程。到底哪個做法才正確？這是個沒有人知道答案的問題。
　　媒體的正義，常常只需要報導事情的其中一面。但實際面對經營的真正痛苦決斷，卻沒那麼單純。在眾多複雜利害關係的牽扯糾結中如何做出判斷，也不是光靠道理或合理性就能解決。經營者本身還得跟每個人的悲哀或苦惱正面對峙，無法逃避。
　　無論是逃避人情事理，或是逃避理性邏輯，都無法扮演好今日的領導者。而夾在這兩個夾縫間煩惱的鍛鍊，也不是一蹴可幾。如果不在年輕時訓練，等當上最高領導者時，就來不及了──不但來不及，還極有可能在必須面對感性與理性的巨大衝突時，被那道鴻溝的規模與深度擊倒。正因如此，各位才應該在身為課長層級的中階領導者時，就主動踏進那個夾縫中，找出屬於自己的克服方法。也就是要積極去挑戰困難。

領導力條件2：溝通要訴之以情，直到對方折服

．理解數位原生世代的行為模式
　　當上課長後，年紀比自己輕的部屬當然也會增加。而年輕一輩不同的行為模式，常讓人不知如何是好。
　　比方，三十歲以下世代與三十歲以上世代的最大差異是什麼？我想，那應該是前者屬於自懂事時開始，就熟練地使用網路設備的「數位原生世代」吧。
　　當行為模式改變，被磨練的能力也會隨之而變。舉例來說，現在的年輕一輩，很擅長寫手機簡訊或Twitter推文等一百四十字以內的文章──換句話說，他們都是短歌或俳句的高手。
　　用慣數位設備的結果，自然會導致某些能力退化。比方，可能會變得不擅長撰寫長篇文章，或是不善於在人多的場合觀察各參加者的相對位置，一邊咀嚼現場氛圍一邊交換意見等等。但這也沒辦法，因為沒受過相關的訓練。同樣的，中高齡世代則不善於把文章濃縮到二十字以內。所以，難道我們要主張小說比短歌、俳句來得偉大嗎？不是的，應該將之視為彼此不同的文學格式才對。把異文化批判為退化，只不過是老年人的驕縱和自以為是而已。
　　想發揮領導者的力量，不需要巴結對方，但必須熟知對方。當口中說出：「現在的年輕人啊……」或是「因為那個人是老古板……」等這種話的瞬間，就是以雙方之間的契合度或是先入為主的觀念在思考事情的危險徵兆。這是不善於用人的證據，最好要有所警覺。

．從英文的束縛中解放
　　有年輕人問我，應該在學生時代好好把什麼學好？說句實話，不論你在學校裡唸了些什麼，很少有那種能馬上運用在實際社會上的東西。但以今日而言，無論如何必須具備的能力就是外文了吧。最基本要會的是英文，如果還有餘力，把中文或西班牙文也學起來更好。
　　日本和日本企業都在很長的一段時間裡，受到不擅長英文的束縛。但事到如今，唯有克服一途。因為在全球競爭上，英文是無論如何必須具備的能力。
　　學習外文與其說是做學問，其實更接近學習某種運動或樂器──也就是要老老實實地不斷重複練習，讓頭腦和身體記住。不斷反覆「聽」「說」「讀」「寫」，死記下來是唯一的手段。這種時候，就只能下定決心去努力。而學習外語也和運動或樂器一樣，年紀愈大，愈不容易記住。中階世代僅剩的時間，已經不多了。
　　順帶一提，在上個世代被譽為「英文高手」之士，多半是在英語仍屬於英美兩國語言的時代努力鑽研語言學的人，因此會特別注重所謂的「有氣質的表達方式」或是文法上的嚴密性，老是指出誰的英文漂亮、誰的英文不入流之類，造成之後想學英文的人心生恐懼。
　　但只要去看看有許多年輕商務人士出席的國際會議等場合便會知道，那裡充斥著來自各種不同國家的人們，用嚇壞人的「英語」全力表達自己的想法。然後你便會發現，有沒有說服力，並不完全取決於那個人說出來的英語是否漂亮、是否充滿教養。所以就算看到上個世代那種「自以為了不起的英語達人」對這類破英文擺出不以為然的臉色，你也完全無須在意。
　　不只是外文，如果你的人生至今還沒有對任何知識或學問等需埋頭苦讀的學門真正下過苦心研讀的經驗，建議你趁現在用功學點什麼才好。以對實務有幫助的學門而言，管理學、會計學、法律都可以。當然英語也沒問題。
　　在英文裡，一般學門的博士稱號全都叫做PhD（Doctor of Philosophy）。沒錯，以結果而言，所有學問的本質全都在哲學──也就是「思考」這件事上。無論你的背景是理科還是文科，「思考」之力都是一切的根本。學習某種學問體系所獲得的真正價值，是在其中鍛鍊自己的基礎「思考」能力，學會屬於自己的「思考」方法。
　　各位中階管理者世代，現在還來得及。請徹底攪動腦汁，不斷思考、思考、徹底地思考吧！

領導力條件3：掌握能在實戰中發揮功效的策略、組織論

．要做出實質決策只需要三個人
　　以組織理論的觀點、思考要如何讓總經理能更順利踩下油門、更自在轉動方向盤，以結論而言，只要建立以少數人進行決策的機制就能達到目的。
　　我認為，要做出決策，包含最高領導者在內，最多只要三個人就十分足夠。而且那些決策成員，不需要一定是副總經理或是執行副總這類高階經營團隊人員，即使只是包含部長、課長級的三個人也沒有關係。再者，組織的層級數要盡可能愈少愈好。組織愈扁平，總經理就能愈容易聽到課長真實的聲音。
　　只要最高領導者層級（執行長加最多兩人）和中階領導者層級（部長級、課長級各三人），合計最多九位真正稱得上是領導者的人才，無時無刻都能「彷彿最高經營者般地思考、決策、行動」的話，無論規模大小，我相信大多數的企業，都能達成驚人的復甦。

領導力條件4：了解評價與被評價的本質

．淺薄的同情反而會害人
　　無論再怎麼小的組織，都會發生個人想做的事情與團隊目標不符的情況。或者是，也可能會發生有人在某次的任務編組中毫無用處的情況。
　　舉個例子。假設某本雜誌的編輯部正為了增加銷售量，打算轉換編輯方針。而在新的編輯方針之下，擅長美工繪圖的B將幾乎完全派不上用場。如此一來，如果繼續待在目前的工作崗位，B將無法提出任何工作成果，在人事評核上會無法獲得考績。「B實在太可憐了，還是把繪圖加進去吧……」如果這時主編（在出版社裡相當於典型的中階管理者）這麼判斷，結果就又回到原點，新的編輯方針將無法成立。
　　如果最優先課題是要讓大家開開心心、快快樂樂地工作，那麼能讓B發揮擅長的技術，A和C也能在各自的擅長領域貢獻的編輯方針當然最理想。可是，那樣子的做法，真的能做出一本暢銷雜誌嗎？這份雜誌有辦法在出版業的冰河時期殘存下去嗎？
　　經濟不斷成長的時代早已結束。在現在這個競爭愈演愈烈、不確定因素大增的時代，溫柔的決策無法讓企業生存下去。
　　更深入一步想。如果真心考慮每位員工的將來，就必須好好思考：在這裡勉強為B準備一個能讓他發揮成果的空間，真的是為B著想嗎？
　　「B實在太可憐了……」這種淺薄的同情，反倒不會為他帶來益處。明確地告訴他，「真的萬分抱歉，但在目前的局面，沒有你能發揮的職務或工作。」反倒是對他本人好。這種情況其實非常多，不是嗎？
　　不管什麼樣的人，都擁有某種比較優勢。如果自己的團隊裡沒有任何能讓A發揮其比較優勢的空間，勸A內部轉調到其他單位會比較好。如果整間公司裡都沒有他能發揮之處，就應該協助他轉職到其他公司。我說，這才是身為領導者正確的行為。
　　如果情況是，A的比較優勢無法運用在這次的短期任務編組中，但下一個任務也許就能發揮，只要告訴他：「不好意思，這次你幫不上忙，先休息一下吧！」即可。
　　如果在一個組織裡擔任課長，一般而言，底下的部屬年紀通常大多在二十歲到三十五歲左右。對於每個人各自的習性、優勢、弱點──確實指出這些本人常不自覺的點讓他們知道，也是中階領導者該做的工作。
　　比較麻煩的是，本人想做的事情與他的比較優勢有異的情況。如果本人認為「長打力是我的比較優勢」而以成為全壘打打者為目標，但實際上相較於長打力，確實的安打才是他的比較優勢，就應該明確建議他：「你應該放棄長打，成為一個技巧型打者。」
　　比較劣勢裡若是包含某種致命的要素，就應該趁年輕時，想辦法把它消除。舉例來說，若是一個人具有溝通能力薄弱或是對數字極不在行等致命性的比較劣勢，即使其他部分擁有高超的能力，往往也很難有機會站上能夠發揮他比較優勢的舞台。
　　而所謂比較優勢、比較劣勢也依職種而異，所以難以一口斷定什麼能力是好、什麼特性不好。但以筆者所從事的顧問業而言，溝通能力不足是個致命的缺點。
　　在我眼裡，那種「淺薄的同情」其實是「薄情」。我建議各位要有這樣的想法：溫柔的好好先生上司，以結果而言，反而是薄情的上司。你必須在中階管理者時代，對來到你面前、因失敗而消沉的部屬（而且是組織階級還不高的部屬），以某種角度而言對他「宣告死刑」，告訴他：「在你想從事的這塊領域，你恐怕沒辦法更上一層樓了。」你是否夠堅強，堅強到有能下這種「死刑宣告」的「厚情」？這也是以成為中階領導者為目標時，必須跨越的一道障礙。

作者：富山和彥(Toyama Kazuhiko) 譯者：梁世英 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2014-03-14 ISBN：9789866031489 城邦書號：QB1113 規格：平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm