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V型復甦的經營:只用二年,徹底改造一家公司!
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【2018聖誕月】聖誕老公公把禮物藏在花園裡
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內容簡介

◆作者三枝匡,被譽為日本「企業改造」第一人, 本書是繼《放膽做決策》後最新力作! ◆以二年進行企業再造、重整事業的完全紀錄, 日本暢銷十餘年,銷量突破25萬冊的企業改革名著! 「如果我不能在兩年內讓業績轉虧為盈的話,我就辭職。」 黑岩莞太被召回太陽產業總公司,奉命處理虧損連連的亞斯特事業部,在香川董事長表明「必要時,就裁撤這個事業部!」的壓力下,破釜沉舟放手一搏。斷絕員工天真散漫態度的最佳手段,莫過於斷絕他們的後路。 只花二年,就能讓一家公司起死回生嗎? 本書的故事是根據作者三枝匡過去參與改革的五家公司為題材架構而成。是一本真人實事改編的企業再造故事。 組織的僵化與封閉感,正在不少企業中蔓延。本書所描述的改革手法可以適用於各種企業,但是,這將是一場嚴峻的戰爭。 本書透過逼真的小說情節,以及精彩的「三枝匡的經營筆記」,精闢剖析企業改革的know-how,如何打造「戰鬥結構」,撰寫強而有力的「策略故事」,激發員工的熱情,一氣呵成的轉敗為勝。同時讀者可以感受到,「經營管理做為一種專業」的真義。 作者將組織再造定調為「改革的九大步驟」: 步驟一 期待的劇本 步驟二 改革趨勢 步驟三 急迫感 步驟四 分析原因 步驟五 撰寫劇本 步驟六 決斷 步驟七 落實現場 步驟八 執行 步驟九 成果的認知 作者認為:「業績好的公司想要持續成長,與業績虧損的公司進行事業重整和組織再造所需的改革步驟是一樣的;二者不同之處僅在於『時程』的寬鬆與否而已。眾人眼中的績優公司,其高層都是平時就懂得把握時機反覆運作此一方法,因此才能維持長治久安。 我認為身為一位經營者,不管公司賺不賺錢,他所需要的經營技巧都是一樣的。」 當領導者雙眼發亮,與現有員工分享強而有力的「策略故事」,激發他們的熱情,同心協力共同打拚,就有機會凝聚能量,朝向共同的目標前進,一氣呵成、轉敗為勝。--這也是本書最想傳達的訊息。 書末特別收錄作者與本書的原型公司——小松製作所前執行董事鈴木康夫的對談,探討該公司改革之後十年來的情況,以及所得到的啟示。書末也整理了「事業不振的50個症狀」、「邁向成功改革的50個重點」,可供讀者自我診斷。例如: 【事業不振的50個症狀】 .組織內部毫無危機意識。一般而言,危機感愈低,業績愈糟。 .中階主管通常認為問題都是別人造成的。 .高階主管在會議中只針對表面的數字斤斤計較,卻不深究問題背後的問題。 .沒有讓基層員工知道公司的「策略」到底是什麼,因此,每一位基層員工的工作只流於「按表操課」。 【邁向成功改革的50個重點】 .「強烈的反省」是改革的起點,雙方互為表裏,缺一不可。要注意的是,「強烈的反省」必須有事實與資料為基礎。 .守護組織內積極向前的部屬,是身為領導者的責任。 .改革過程的「第一勝」往往能化解對於改革懷有疑慮者的擔憂。 .改革第一年就有效果,有一半的原因往往是有效地激發部屬的工作幹勁。 【專業推薦】 ◎管康彥 (國立政治大學企業管理學系教授) ◎徐瑞廷 (波士頓顧問公司(BCG)臺北辦公室董事總經理)

目錄

前言 如何讓低迷的事業復甦?
必備的經營技巧
以「說故事」的方式貫穿全書
四位改革領導者

第1章 表面工夫的重建
業績再度惡化:下定決心
失敗的改革
中階幹部的抱怨
不見天日的王牌

三枝匡的經營筆記1 邁向自然衰退的等死過程
日本企業需要改革者嗎?/覆巢下倖存的完卵,在邊境成長的鬥雞

第2章 公司內部出了什麼問題?
大拜拜似的會議
主管的相互牽制
避談競爭對手
漠視赤字的真正原因
龐雜的專案
缺乏策略與不信任感
業務們的受害者意識
蔓延的官僚作風
改革人才的埋沒
缺乏串連組織整體的故事

三枝匡的經營筆記2 改革推動派與反抗派之類型
A改革先驅/B認同改革者/C反抗改革者/D人事更迭者/E旁觀者

第3章 探尋改革的線索與理念
遭到埋沒的人才
沒有不可能的事
強烈的反省
五百張卡片
概念的必要性
深夜的孤獨
改革概念一:事業的原點
美國企業復甦之原因
一氣呵成之組織功效
一網打盡的解決對策
分工制組織肥大化的缺點
劇本的構思
改革概念二:策略鏈
各部門既有的問題
改革概念三:事業改革的原動力
危險的吊橋

三枝匡的經營筆記3 日本所欠缺的「創造性經營」
借鏡美國打造「新版日本解體大全」/向日本取經/被美國看破手腳的日本/日本的經營者創造了什麼?/智慧創意的慘敗

第4章 如何打造一個串連整體組織的故事?
組織的快速反應
飄盪的孤獨感
公司怎麼可能倒閉?
改革者的防守之道
高層的參與
落實改革的契機
戰場的教育效果
赤字之謎
偏離事實的現場經營
撤退與改革的二選一
切割組織的劇本
綜效(synergy)的幻想
打破科層組織(Hierarchy)
事業的「篩選與集中」
營業活動的「篩選與集中」
刪減進攻部隊
高層的共識

三枝匡的經營筆記4 改革劇本的說服力
改革作業的時程/二種心態/改革劇本的招數

第5章 發揮熱情激發改革風潮
漠然的退出者
過激派登場?
抱怨與天真
事不關己
有骨氣的人事
壟斷
覺悟的連鎖反應
舊組織的瓦解
史上最低迷的時期

三枝匡的經營筆記5 改革的九大步驟
步驟一:期待的劇本/步驟二:改革趨勢/步驟三:急迫感/步驟四:分析原因/步驟五:撰寫劇本/步驟六:決斷/步驟七:落實現場/步驟八:執行/步驟九:成果的認知

第6章 腳踏實地且貫徹執行
覺悟的開始
組織的快速運作
接近客戶
驚人的變化
新的「銷售故事」
布下具體改革招數
單月的黑字與內部的騷動
內部的競爭
黑字的達成!
下一個布局
傳授絕技

結語 事業改革的成功要素
正統(orthodox)的改革手法
成功的要素與步驟
「遠大的志向」與「靈魂的傳承」

對談 V型復甦的經營:邁向成功之路
1 改革的開始背景
2 強烈的反省
3 研擬簡單的策略
4 公布改革劇本
5 驚人的變化
6 川端祐二的後續發展

附錄 事業不振的五十大症狀
邁向成功改革的五十個重點

圖表索引

序跋

前言 如何讓低迷的事業復甦?

  我身為管理顧問,為低迷的事業體提供諮詢服務轉眼間已經十五年了。我服務過的企業涵蓋各行各業,合併營收從一千億日圓到一兆日圓不等,我與這些雇主們共同改造公司,或是重建虧損連連的事業部與子公司。在此之前,我也曾擔任高階主管,花費近十年的時間經營二家虧損的公司,因此可以說我大部分的人生,都是在「協助企業重新恢復活力」之中度過。

  我經手的委託案件之中,有些是瀕臨垂死邊緣的企業,因此也不乏失敗的案例。我曾遇過讓我意興風發的成功案例,但也有現今回想起來仍然痛苦不堪的經驗。有些公司在我的輔導下重新獲利而鬆了一口氣,但在我離開數年後,報紙卻大幅報導該公司倒閉的消息。我從眾多的輔導經驗中深深體會,日本企業如果想要改革成功,便需抱持「一不做二不休」的決心徹底執行,否則絕對無法脫胎換骨。

  一家低迷的公司如果想重振雄風,就得重新打造公司的「策略」,或是激進地改變「工作方式」。然而,最重要的是利用危機意識,控制員工的「心」與「行動」,務必使公司上下朝同一個方向前進。

  然而,所謂的危機意識卻是問題所在。因為當公司面臨經營窘境時,並不能保證全體同仁都能共體時艱。甚至可以這麼說,愈不行的企業,公司內部愈缺乏危機意識,愈是行屍走肉。

  根據我與高層的共事經驗來看,當一家公司瀰漫日本企業特有的散漫文化時,很難在短期內扭轉高階主管或員工的價值觀與行動。

  組織愈是龐大的企業,改革過程中遭受的攻擊,通常不是來自前方的敵人,而是背後的戰友。

  我從自己的體驗中得到的教訓是:「企業策略最大的敵人,往往是組織內部的派系鬥爭。」我這一生中因此吃過不少苦頭。

  我所謂的派系鬥爭,並非一般社會上的結黨營私。有些員工個性溫和,可以一起把酒言歡,但是,因為缺乏危機意識與害怕改變現狀,因此不肯面對新的變革,只求明哲保身。因此,當一家公司想進行事業重整、流程改造時,內部員工總是提不起勇氣,以致延誤了重振業績的時機,以致無法改變組織的體質。 必備的經營技巧

  同樣的情形如果發生在美國,經營者會採取簡單而且直接的做法。他們習慣用權威的方式排除公司內部的反抗。就經營者的耐性來看,美國高層對於那些反對公司經營方針或執行不力的員工不假辭色,其快刀斬亂麻的速度,足以讓日本經營者瞠目結舌。因為對於那些不聽話的員工,他們只消一句:「你明天不用來了。」便萬事搞定。因此,不認同主管方針的員工根本不用反抗就自動走人了。我認為,美國人經營管理方面乾淨俐落的手法莫過於此。

  一九八○年代,美國雇主特別喜歡用分紅做為誘餌吸引人才,同時大膽地開除大批員工。

  以前的美國也曾有過終身聘雇制度,雇主們即使面臨經營困境,若非「情不得已」也絕不輕意裁員。然而,現在的美國企業即使公司賺錢也會為了「維持股價或財務表現」,而輕易資遣員工。這不僅投證券分析員的所好,手腕厲害的經營者亦可藉此一年獲得數十億日圓的紅利。對他們來說員工只是一種工具。這就是美國資本主義「股東至上」的經營模式。

  另一方面,大部分事業經營陷入低迷的日本企業卻願意花時間改造公司。這並不全是因為日本聘僱制度的道德良知所致,而是因為日本是一個和睦共存的鄉村型社會,經營者很難面不改色無情冷酷地辭退自己村子裏的人。因為他們認為沒有必要結怨,而且,錢也不是光靠一個人賺得來的,而是大家互助合作的成果。

  有鑑於此,大多數的日本經營者,都希望在不大幅更動既有經營架構的前提之下改善營運狀況。然而,這卻只是一種掩耳盜鈴的做法。這種做法在公司蓬勃成長的時期當然不會有問題,不過,一旦遇到經營環境困境時,經營者便會陷入兩難。一方面負擔沉重的人事成本卻又不想裁員或改變制度;另一方面,又不得不採取強烈的手段以活化組織。想要魚與熊掌兼得,也只有一個方法,那就是提高公司現有員工的工作績效;如此一來,即便人事龐雜的沉苛企業,也必定能起死回生。

  但是,大多數日本企業的員工卻老態龍鍾,不復昔日雄風。他們不僅失去工作的目標,同時也缺乏幹勁。主管毫無生氣、死氣沉沉,部屬也如同行屍走肉一般。日本業務人才的策略方針不僅遠遜於美國,還欠缺經營管理素養(literacy,指策略、市場、組織變革等經營管理概念的相關能力),導致日本國內缺乏幹練的經營人才。有些公司的中高階主管具備美國MBA學位的薪資卻整日閒晃,因為無意推展事業也缺乏責任感。

  年輕的員工雖然不滿主管們的無所作為,但因為同為一丘之貉,所以不知不覺之間也同流合污。原本應該拚命重振公司業績的員工卻更加無所事事。而這些人又最擅長在公司的小圈子裏搞派別。

  當一家公司冗員過多,員工又是這副德性的話,當然很難恢復活力。

  日本企業如果想與快速成長的美國企業一較長短,卻仍然固守以員工至上的經營文化的話,高階幹部或員工的經營技巧就得超越美國人,而且充滿熱忱、專注投入工作,否則就沒有勝算。

  不過,事實上,大部分的日本企業因為無法彌補這個差距,因此業績持續停滯,且在沒有自信的情況下過一天是一天。只要每一家日本企業都延緩改革的步伐就會影響日本整體的發展,導致日本經濟陷入長期低迷。很多人將日本的不景氣歸罪於政治的一籌莫展,但真正該檢討的是日本企業改革的牛步。 以「說故事」的方式貫穿全書

  我們到底需要突破哪些困境才能讓日本企業覺醒且脫胎換骨呢?本書的目的就是希望提供讀者一個答案。本書的故事是根據筆者過去參與改革的五家公司為題材架構而成。這五家公司雖非東京證券一部的上市公司,但卻具同等規模。

  改革任務小組(task force)的成立、作業的進行速度、組織變更的時機、其後急速的恢復業績等,一家公司在二年內做到V型復甦的時程,幾乎與最近某個企業的改革歷程相同。

  本書的故事以這個「時程」為主軸,借用這五家公司所發生的真人實事穿插其中,但故事中的商品或事業內容則純屬虛構。

  書中的營業額與業績虧損或市場占有率等雖然依據時代潮流變化近乎忠實的重現,但為顧及企業機密,我已經修改過部分數字。

  本書的主角黑岩莞太或香川等人物亦非真有其人,而是幾個人物的重疊。此外,本書的內容是根據這五家公司十八名員工的文稿所組成。我已事先取得同意,並配合本書增減或改寫內容。

  我為何要如此大費周章呢?第一,「保護客戶的公司名稱與機密」是身為企業顧問的職業倫理,因此採用這種書寫方式。第二,我認為混合數家公司的經驗可提高企業改革教材的通用性。我想本書大概網羅了世界上企業再造或事業經營改革專案常見的困境。

  如果就實際發生的立場來看,本書可歸類為寫實報導,就當事者來說,應該都有身歷其境的感觸。但就整體故事而言,本書並非專門針對某一個企業或人物所撰寫。就這個層面而言,本書也可視為一種虛構的報導。然而,對我個人而言,不論是前者或後者都是我自己的親身體驗,因此不希望讀者將這個故事認為是一種杜撰的內容。 四位改革領導者

  在經營改革中,支持者(香川董事長)、強勢領導者(黑岩莞太)、智慧領導者(五十嵐直樹)與行動領導者(川端祐二)等四位領導者只要欠缺一位的話,都將功敗垂成。

  其中「黑岩莞太」更是關鍵人物。他是一位理想的改革者。很多讀者應該會以為放眼日本找不到像他這樣的人吧。然而,讀者卻不必因為「我們公司沒有像黑岩莞太這樣的人,根本不可能改革。」這樣的想法而放棄。

  例如讀者可以這麼想:「像『黑岩莞太』這樣的角色我們董事負責四成,而業務部經理負責六成就剛好。」

  或者反過來看,讀者也可以這樣觀察:「我們副董事長是六成的『香川五郎』,三成的『黑岩莞太』與一成的『五十嵐直樹』。」

  如果這樣混合思考都找不到適合這四個角色的人選時,那麼表示貴公司要貫徹高風險的改革是極其困難的。

  特別是在極其欠缺類似「黑岩莞太」般領導力的組織中,當然高層也可以裝模作樣大玩改革的遊戲,但是一旦半途受挫的話,這些努力就極可能煙消雲散。這類公司只適合採行風險較低的劇本(相對的改革效果也較差)。這也是日本企業之所以遲遲無法大刀闊斧進行改革的原因。

  組織僵化與封閉感等各種現象正在不少日本企業中蔓延。本書所描述的改革手段超越業界且適合各種企業。然而,書中所用的方法卻不同於一般的教科書,任何人都可以模仿照做。但想要嚐試的讀者宜事先謹慎評估,因為這將是一場嚴峻的戰爭。

  本書所描述的是一個成功的故事。然而,我一邊寫著,內心卻同時有描述失敗的心境。這是因為所有的豐功偉業都是藉由選取一個個成功的要素逐漸腳踏實地堆積而成的,就宛如堆積木一般。如果忽視這個選取與堆積的動作,積木就很容易倒塌,改革便無成功之日。總而言之,一個成功的故事與成功的要素息息相關,裏面包含著同等數目的失敗因素。

  讀者在閱讀本書時,應該不時會發現有一些潛藏的「失敗陷阱」。希望讀者在閱讀的同時也找一找這些陷阱,以便增加閱讀的樂趣。

  我的說明就到此為止,接下來,就是說故事的時間了。

內文試閱


  董事長香川五郎,早上八點一到公司就拿起電話。他昨天下定決心,認為自己從一年前就開始左思右想的事情,已經到了執行的時候了。

  電話直通到大阪的關係企業東亞技術的董事長室。如香川所預料的,此時,董事長黑岩莞太已經在辦公室,而且,正喝著咖啡。

  這通電話三言兩語就結束了,香川董事長掛上電話以後,把祕書叫來。

  「下個星期一莞太會來東京,你幫我安排下午開會,順便訂一家餐廳。」

  而在大阪接完電話的黑岩莞太,正坐在辦公桌前,覺得一頭霧水。

  他不懂老闆怎麼會突然叫他去東京一趟呢?怎麼想,都很奇怪。

  一定有什麼事吧?他心裏一這麼想,隱隱約約也猜得到是怎麼一回事。

  對太陽產業而言,董事長親自打電話給子公司的董事長是很少見的。但是,黑岩卻是一個例外。

  早年他在總公司擔任相關事業室的室長時,頂頭上司就是當時的常務董事香川。

  六年前,東亞技術透過關西某財經界人士牽線,請太陽產業救援。當時,東亞技術公司一年的營業額雖有一百二十億日圓,但卻是一家面臨赤字危機、苟延殘喘的公司。

  在經過多方調查以後,黑岩莞太心想:

  「難道沒有解救的辦法了嗎?其實這個產業還滿有魅力的。」

  另一方面,香川則是謹慎派,抱持「還是放手吧」的態度。

  黑岩在四十八歲就當上關係企業的董事長,在太陽產業來說,算是一個極其例外的升遷。但因為赴任的是問題重重的公司,因此公司內部反而同情的聲音居多。

  「阿莞再過不久就可以當高階幹部了,幹嘛去那種公司呢?」

  但是對於這種看法,黑岩卻一笑置之。

  「是我自己想去東亞技術的啊!」

  當黑岩莞太跳進一家業績低迷的企業時,人生第一次面臨裁員的決定。

  當時的經驗讓他了解,為了讓組織回復活力,必須由組織高層直接出手。

  因此,他關閉了一家工廠。同時加強研發新產品,改變營業組織,同時與工會抗爭。

  他尋求新的成長策略,將輸贏押注在研發上。

  他想時代已經不同了,所以就利用購併(M&A,Mergers & Acquisitions)開始行動。

  這段期間他也犯了不少錯。他得到的教訓是,即使思考邏輯不變,但所謂組織也不過就是人的群集而已,如果不能深入每個人的內心,公司就不可能有任何改變。

  一轉眼,六年過去了。

  儘管經濟不景氣,東亞技術的營業額卻成長了快二倍,達到二百一十億日圓,公司體質健全,如果母公司允許的話,甚至還有機會上市。

  隔週,黑岩莞太一抵達東京總公司便直奔董事長室。

  今年五十四歲的黑岩,身形高大,精練的體格一副擅長高爾夫球的模樣,與六年前相比,他幹練了許多,仍然習慣用他那雙大眼直視著對方說話。

  香川董事長像跟孩子說話似的,劈頭一句:

  「莞太,我想把你調回來。」

  莞太心想,果然不出所料。

  「你回來幫我重整亞斯特事業部。」

  香川跟黑岩說,打算讓他以執行董事的身分,擔任亞斯特事業部經理一職。

  黑岩莞太卻默默低著頭,臉上浮起一絲微笑。

  就香川的解讀來說,黑岩等於是說:

  「是,了解。」

  黑岩雖然臉上一副淡定,但內心卻波濤洶湧,揣測著這算是高升?還是不幸的開始呢?

  亞斯特事業部經理級的同仁有不少人比黑岩資深。當這些同仁的臉,如同池塘裏的青蛙此起彼落地浮現在他腦海時,黑岩的心沉了一下。

  「董事長,那個事業部在虧損之前,已經將近十年業績都沒有進展了。只有大刀闊斧地改革才能得救。這樣一來,恐怕要雞飛狗跳了。」

  香川了解公司的現況已經到了這個地步,非得要找一個外來者,否則無法改革。

  「到目前為止誰都沒有力行到底,所以你這次一定要來真的。」

  這時,黑岩投了一記快速球,問說:

  「到了萬不得已的時候,您考慮『裁撤部門』嗎?」

  香川心頭一震,看著黑岩,心想如果有裁撤事業部門的打算,就不用特地把莞太叫回來。

  直到最近,日本經營者的腦海裏才有裁撤、轉賣、購併事業部,或是管理買下(MBO,Management Buy Out)等現實的選項。

  「黑岩,如果真到非不得已,也只能這麼做了。」

  他說:「高層應該要讓員工知道他的『決心』。如果這個部門重整失敗的話,就只有賣掉或裁撤,沒有其他的方法。」

  黑岩莞太抱持相同看法,他很清楚,根除員工天真散漫的心態最有效的方法,就是斷絕後路。

  就如同日產汽車一樣,愚鈍的組織讓他們連續二十六年失去市場,公司內部卻缺乏危機的共識,當失去所有的選擇時,最後只能向外求援,而且還是靠外國人來進行改革。

  同樣的,亞斯特事業部如果五年前就能換一個治本策略,就不用如此費事的重建了。

  然而,一家焦頭爛額的企業如果放任不管,問題的根本就會變得愈加複雜,最後演變成不可收拾的局面。

症狀13 對於業績低迷的事業而言,時間的經過意味著「原因與結果的因果關係更加複雜,以致找不到解決的按鈕(切入點)」或者「選項變少」。本書的案例並非教導如何花費時間改善問題,而是如何以最短的時間,用根本的方法將公司從窮山惡水中起死回生。但是,這種做法的風險也相對較高。

  「董事長,您給我多少時間呢?」

  黑岩莞太盯著香川的臉,詢問改革的時間表。

  「最多兩年。」

  莞太本來以為他要說一年的,因此鬆了一口氣。如果是美國那種只關心自己酬勞的經營者的話,說不定只肯給半年呢!

  「算我十月一日到任好了,我至少需要兩個月的時間了解狀況,然後再花三、四個月找出改革的方法,制定基本方針。」

  香川一邊聽著一邊盤算。他決定用下半年的時間來準備,讓莞太從明年四月起新的年度開始時,進行真正的改革。

  「最好改革第一年的下半期就能讓單月的業績出現盈餘,否則第二年就很難全盤黑字。」

  這個要求是香川自己提出的,但當黑岩爽朗地一口答應時,他倒是愣了一下。然後,一邊笑著掩飾自己的矛盾說:

  「嗯,正中我的下懷。那你就去研擬根本的改革辦法吧!

」   「好,我也有心理準備,如果兩年內我無法讓業績達成黑字的話,我就辭職。」

  董事長香川五郎聽了以後,既驚又喜。

  眼前的黑岩莞太甚至預想到事業裁撤這一步,在不到一個小時的時間內,他已經展現他「經營者的決心」。或許有些讀者會覺得這個角色塑造得太有型了。但是,莞太已經下定決心。

  不論如何,這個任務已經是非接不可。因此,如果要做的話,就放手一搏吧!因此黑岩打算站在「經營者」的立場行動。

  這對於跳脫不了上班族意識的人是很難說出口的。但他卻是在風險中穿梭、早已習慣「風裏來、雨裏去」的人。

  「你既然有心為這個工作鞠躬盡瘁,那就放手去做吧!」

黑岩莞太的說法

  我雖然來亞斯特事業部才一個月,但已經在公司內部到處走動過了。連終端客戶包括關東、名古屋、大阪周邊跑了十五家左右。代理店也去拜訪過了。

  我雖然預計到這個月底為止盡量走動,但我想我已經看得差不多了。

  六年前我去東亞技術時,花了近半年才看出一點實際狀況。

  在不知不覺中,我覺得自己的經營經驗或對事物的看法變豐富了。

  話說回來,你不覺得我在面談時都問得很細嗎?

  公司內部好像有人很驚訝我的做法。他們認為我都身為上市公司的高階幹部了,應該顧全身分,就大局全盤思考才對。

  但這卻是錯誤的想法。

  因為情況不佳的公司,「高層所談的大局策略」與「第一線的實際狀況」根本連結不上。

症狀45 公司缺乏綜合分析能力與經營概念。停滯的企業如果只在策略上做文章也改變不了事實,但光是處理現場的問題也同樣無濟於事。雙方各自為政是不行的,一定得一起拿到檯面上解決才行。

  因此,我才會親自去最底層,將第一線的黑盒子撬開,從那裏出發,並描繪整體與部分互不矛盾且緊密結合的一張圖。

  即便如此,如果是你的話,會用怎樣的架構(framework)來整理這個組織的病狀呢?

  這個事業部的幹部是要在經營會議中,就是那個死氣沉沉的大型會議上,決定研發方針的。

  但那個時候,他們連商品對客戶的真正好處卻都沒有討論過。   花錢研發出商品以後就交給產品經理,在那個時候才開始想該怎麼賣給客戶。

  商品做出來以後才去想,這根本是本末倒置的做法。但是,還有更奇怪的事情等著呢。

  亞斯特工廠銷售系統的吉本董事長負責C至F商品群,但是對新商品總是不屑一顧,他只推廣他有興趣的商品。

  總而言之,花了一大筆錢與時間所研發出來的新商品,卻因為工廠銷售系統的想法而半途而廢或功虧一簣。

  當我再去亞斯特工廠銷售系統的分店時,分店長用一句「地域性」,就讓總公司的銷售策略轉彎了。

  如果以為結果就只是這樣的話,還早得很呢!

  如果去問終端的業務,他們就會說:「隨便賣什麼都行。」因此,連總公司的方針、分店長的分針都極有可能在業務身上煙消雲散。

  有趣的是,當我與業務們在一起時,他們卻表現出被逼著去打一場不可能的敗仗,一副受害者的模樣。

  但去研發部門的話,工程師也是籠罩在受害者意識中。他們心裏想著,我們拚命研發出新商品,可是工廠卻不當一回事,業務也不努力推廣。

  當我去工廠時,他們心裏卻想大家從早忙到晚,但是新商品的設計很奇怪,而業務老是將一些無聊的客訴問題推給工廠……。

  一家營運不當的公司,各個功能組織都會累積著受害者意識。而且,大家都覺得公司整體的赤字或打敗仗都跟自己無關。

  然而這幾年來,當公司想打破僵局時,卻因為缺乏領導力,使得組織變更或人事異動頻繁而半途而廢。員工也都覺得很失望。


症狀46 公司缺乏貫穿整體事業的劇本,組織中各個等級的策略有名無實。

症狀47 治標不治本的療法,讓組織變更或人事異動頻繁,因為毫無成效,導致員工對改革感到疲乏。


  以上的事情都是我在亞斯特事業部中,自己四處遊走之後所得到的實際面貌。總而言之,公司中找不到一以貫之的故事。

  我想從今而後,我所推廣的改革需要有中心概念。

  我需要看清楚問題的根本所在,鞏固基本思想,有心理準備堅持下去並貫徹到底。

  對於我而言,這個基本的切入面便是如此。

  亞斯特事業部只是一個小組織,但從研發→生產→業務→客戶的距離卻架構得異常遙遠。

  本公司中研發工程師所想的事與業務末稍所做的事完全風馬牛不相及。

  雙方溝通不良,大家分崩離析,於是公司的策略就半途而廢了。

  我們周遭的一般員工,卻沒有注意到自己已經變得很官僚;但如果跟他們說,難免他們會心有不平。我該如何讓他們理解,如何讓這家公司變得敏銳呢?

  如果我們的動作能比對手更快,更徹底的話,應該還有轉敗為勝的機會。

  還有兩年的時間,事情會怎麼發展呢?

   遭到埋沒的人才

  黑岩莞太到亞斯特事業部上任二個月後的十二月一日,啟動改革任務小組以研擬事業改革的劇本。

  這個部門仍然每月持續虧損,已經沒有時間讓大家和樂融融相互討論。

  無法跳脫既有框架的人,就不可能大刀闊斧地打開這個困境。這是黑岩在重整東亞技術時的親身體驗。

重點1 改革小組的人選對改革的成敗有極重大的影響。改革小組中尤其不能有玩弄「派系鬥爭」的人。

  小組成員必須是亞斯特事業部中有稜有角的人,但如果找了一匹不合群的孤狼,也會讓人頭痛不已。

  他們需有解決問題治本方法的意願與不畏風險的骨氣。能夠新鮮獨到地闡述自己的意見,將大家團結起來。

  黑岩相信公司裏,絕對埋沒著幾位素質愈磨愈亮的人才。

  「人選的關鍵在於骨氣與邏輯性。只要具備這兩種條件,再來狠狠鍛鍊他們就好,這樣馬上就能發光發亮了。」

  黑岩在面談的時候一開始最在意的是川端祐二(五十歲)。

  黑岩將川端祐二找來說明任務小組的工作以後,川端就毫不猶豫地躍躍欲試。他的態度很像黑岩當初去見香川董事長時所展現的決心。

  就這樣黑岩、五十嵐與川端三人形成改革小組的主導成員。

  第二天他們就開始挑選小組成員。川端祐二也推薦了幾位候選人,這份名單與黑岩的重疊性很高。

  總算決定了專職的四位小組成員。

  除了熟悉生產製程的川端祐二以外,還有在前一章出現的D商品群產品經理星鐵也課長(三十九歲)與研發中心的工程師貓田洋次課長(四十五歲)。

  再加上亞斯特工廠銷售系統營業企劃室的課長古手川修(四十一歲)。

  除了這四位以外,另有四位留在原單位任職,必要時才支援的兼職成員。

  這八名中階主管不只代表了各個年齡層,在某種程度上還涵蓋了這六大商品群的知識與從研發到業務各種不同功能的組織經驗,形成一個「跨功能(cross-functional)」的組合。

沒有不可能的事

  改革任務小組第一次的會議就是三天兩夜的集訓。大家星期四早上十點在伊豆半島伊東的太陽產業研習所集合。

  黑岩說開會吧,大家就圍著會議桌坐了下來。

  黑岩靜靜地在白色的牆上放映一張投影片。

    下定決心
    各位已經無法置身事外

? 站在經營者的視野 這是你的宿命

? 越是逃避 事情越是不上不下

    前兩個月是勝負關鍵

  黑岩莞太翹著腿,一派輕鬆地開口說話。但是,大家看著那張投影片,卻一點也輕鬆不起來。

  「你們將大半的人生都賭在這家公司上,但是,這個事業如果倒了,你們的人生就會天翻地覆……換句話說,你們這個世代正站在人生的交叉口呢。」

  黑岩打算從這個世代裏挑選出未來的經營儲備人才。

  「我們的任務是從現在起,要在四個月內,也就是說最晚在三月底之前,提出事業部可行的改革方案。」

  「你們的討論範圍沒有所謂的禁地,想到什麼都可以儘管放心開口明說,不管是要結束事業,關閉工廠,裁撤多餘的部門,改變銷售路線等等……。即使你們覺得該叫誰走路,也沒有關係;因為,改革不可能不牽涉到人事問題……我希望你們能夠做全方位的考慮……因為,什麼都是有可能的。」

  如果是一般的經營者的話,一定不會這麼說。他們喜歡預設討論的範圍或主題。因為如果那些年輕員工提出一些不成熟的方案的話,那就有得頭疼了。

  然而,高層這麼開誠布公地丟出問題,反而是輪到年輕一輩頭痛了。

重點3 在剛開始檢討改革劇本時不能侷限選項。找問題時應盡可能擴大範圍,等看到問題本質以後再進行篩選。

  老實說,星鐵也還沒有融入這個小組,他抱著猶豫的心情來伊東,但一來就馬上感受到「這次與以前的改革不同」。

  黑岩才不過說了幾分鐘的話,就將過去改革花了半年也做不到的事給做到了,他當真嚇了一大跳。

  而且突然要他們去思考這樣龐大的內容,自己該想些什麼?該用什麼方法?從什麼地方著手呢?

  對這些沒有經營經驗的中階主管而言,過去從未處理過的各種大量的數位與類比訊號開始突然在他們的腦細胞中穿梭。   星鐵也的腦中還沒有足夠的「辦公桌」或「抽屜」,可以整理這些資訊。

  接下來,腦細胞開始不知如何處理這些突如其來的問題了。換句話說,這也是人類的煩惱或者混沌的開始。大家的狀況都一樣。

  然而,組織想要「變化」或「成長」的話,就無法避開混沌的局面。

  跟先前提到的所謂「事件」的話題一樣,為了讓組織產生變化,反而需要故意讓局面變得混沌不清。

重點4 不管是人類或組織當面臨「混沌(chaos)邊緣」,也就是從秩序掉落至混沌的緊要關頭時,就會促進腦細胞活動,創思源源不斷,行動變得柔軟圓滑,以便盡快適應新的變化。

  當一家公司死氣沉沉時,這個流程都是遲鈍停滯的。員工受限於以前的秩序,害怕靠近「混沌邊緣」。

  俗諺云「需要為發明之母」,同樣的我們也可以說「混沌為變化之母」。

  就這層涵義而言,任務小組的成員目前不管喜不喜歡,都已經開始進入從未經歷過的「混沌邊緣」。

  黑岩繼續說下去:

  「改革任務小組應該找出能讓這項事業賺錢,打一場『勝仗』的方法。不過,如果清楚知道這是無法達成的話,應該馬上研擬『裁撤事業』的對策。」

  香川董事長與事業部經理二人,已經在公開場合表示過這個最壞的打算。

  「你們要想如何將財務的損失降到最低,以裁撤這個事業。只要你們站在經營者的立場來思考,當然就會想到這一步。」

重點5 所謂「最壞的劇本」,是變革的努力無法順利進行時的停損點,領導者對於這點需要事先有某種程度的打算。

  這個言論又讓星鐵也的心沉重了起來。如果有個萬一的話,就像是拿個鏟子自掘墳墓。黑岩的意思是,連改革的步驟都得他們自己來想。

強烈的反省

  這時,黑岩莞太接著說明這個任務小組的指導體制。

  「這次改革的總責任者是我,任務小組也由我直接指揮。但是,我無法與你們隨時在一起,工作的進度管理等實務上的事情由川端擔任小組組長來負責。」

  接著,黑岩跟大家介紹策略顧問五十嵐直樹。

  「五十嵐先生曾陪我重建東亞技術。我們兩個就像戰友一樣。」

  用到戰友這個名詞可見不是簡單的交情。川端祐二覺得有點羨慕。他想著這二人過去到底做了些什麼呢?

  「我們的工作不能用業餘療法進行。一切的想法或具體的工作步驟等,都聽五十嵐先生的指示。五十嵐先生相當於我的代理人,我希望你們將他的指示當作我的指示。」

  川端祐二跟著五十嵐已經快二週,彼此合作無間。

  「對你們來說,五十嵐先生就好像特訓營的指導教官一樣(笑)。」

  五十嵐直樹站了起來。

  他今年四十九歲,比川端祐二小一歲,但看起來反而比較老成。

  「我這一個月左右,陪同黑岩經理在公司內進行面談。我的感想是,事業都已經弄到這個地步了,公司裏卻沒人說得清楚為什麼會變成這樣。原因不明,造成沒有人覺得『痛』了。」

  如果能夠冷靜地分析原因,就能夠看出問題的根源所在,還有弄清楚這些問題跟自己的部門或個人之間究竟有什麼關係。

  「但是,在這家公司中卻看不到嚴格分解問題的跡象。所以,大家心裏只會想:『我很認真工作』『全都是經營者不好』『這是其他部門的問題』。」

重點6 正確的經營行動都是從嚴格的「面對現實」開始。從各種角度眺望,目不轉睛地看清楚「實際狀況」。同時將這個內容分解到「自己可以處理」的大小。 這件事說來簡單,但大部分的經營者卻都逃避現實。

  五十嵐接著說:「所以我們集訓的第一天要從徹底找出『打敗仗』的原因開始。再根據這個結果找出改革的按鈕。」


五百張卡片
  會議室的牆壁上被貼上白色的壁報紙,五十嵐將任務小組的成員叫來集合。

  「現在,我想讓大家將問題寫在卡片上,然後貼在牆壁上整理「改革的切入面」。

  壁報紙上分成三大類列出許多項目,以便整理出事業的「強項與弱項」。

  A 經營實務(研發、生產、市場調查、銷售、服務等)之強項與弱項

  B 策略(長期凌駕競爭對手的策略因素)之強項與弱項

  C 組織(商業流程、危機意識、領導素質等)之強項與弱項

  「突然叫你們在卡片上寫些什麼,可能大家都一頭霧水吧?那就讓我先寫一些自己的觀點,為大家『拋磚引玉』。」

  五十嵐這麼說著,首先提示了一個主題。

● 顧客的不滿在哪裏?為什麼我們做不到?
  大家拿著卡片,回想客戶常有的不滿與抱怨,然後馬上寫下幾個內部的問題點。

  但是,也有人不知道客戶有什麼不滿。

  每寫下一張卡片,就要大聲念出來給大家聽,然後自己貼在牆壁上。

  他們說好,今天可以提問其他人所寫卡片的內容,但不可以批評。這是為了鼓勵大家表達不同意見。這是改革不可或缺的要素。

  大家寫出二、三十張卡片,朗讀的聲音中斷之後,五十嵐就接著進行下一個主題。

● 對手為何會比我們強?我們輸在哪裏?
  還是有人什麼也寫不出來,這個主題的卡片出乎意外的少。員工不知道競爭對手的情況,這是業績低迷的公司必有的特徵。

● 部門與部門間的問題點?
● 對於領導力的看法。這會帶來什麼問題?

  一提到內部問題,卡片就像水壩潰堤般貼滿牆上。

  「你們都太客氣了。你們應該早就一肚子火了吧?不老老實實寫的話,就無法真實傳達喔!」

  被五十嵐這麼一激,很多人又重寫了一次。

  擔任業務的古手川修一寫出「研發都不將業務的話當一回事」,事業企劃室來的代理課長原田太助接著寫「業務都不想知道研發的想法」。

  這時候,工廠來的製造部次長大竹在牆上貼著「工廠與業務總是衝突不斷」,如此一來,牆上就呈現這三個重要部門的縮影。

  在會議室中,大家都體驗到在公司裏從未有過的奇異氣氛。

  如果是在平時,大家都能冷靜面對這些情緒性的問題,心平氣和地溝通。

● 事業策略長期以來的問題點是什麼?
  當古手川修寫下「從一開始就沒有策略」,大聲念出來以後,川端與貓田也不約而同地寫下相同的內容,所以大家都笑了出來。但是,大家又感覺隱藏在背後的寂寞,所以就笑不出來了。

  此時,已接近黃昏,牆上已經貼滿快五百張卡片。新的卡片幾乎寫不出來了。

  一直靜靜在一旁觀察的黑岩莞太,這時開口了。

  「全部吐完了?你們對問題的想法全都寫出來了?」

  星鐵也回答:

  「除了批評那個人缺乏責任、這個人沒有幹勁等等個人的不滿以外,幾乎大家所有的心聲或問題點都寫出來了。」

  黑岩雖然不認為怎麼可能在一天之內就將大家的心聲全都寫出來,但卻覺得這個時候沒有必要再繼續追究下去了。

  然而,大家都一副意猶未盡的感覺。因為卡片貼滿了一整片牆,大家都被這個數目給嚇到了。

  「好了,問題是,接下來我們可以從這五百張卡片找出些什麼?」

  被他這麼一問,大家都沉默以對。在場的人都靜靜地看著這片牆。

  每個人的意見都表達在這五百張卡片中,站開一點看的話,整片牆像是在說:「所以呢?那又怎樣?」似的。

概念的必要性
  吃完晚飯後,大家開始整理這五百張卡片。從早上到現在已經工作九個小時了。

  製造部的次長大竹政夫自從進來這家公司以來,還沒有用這種方式思考過。青井博雖然年紀最輕,但卻看起來最累。

  有人說:「用『KJ法』(譯註:日本東京工業大學教授川喜田二郎〔KAWAKITA Jiro〕所發明的A型圖解法)來整理吧!」其他人又說:「用品質管制(QC,Quality Control)的魚骨理論吧!」

  五十嵐早就知道大家會這麼說。然而,他從一開始就知道即使大家這麼做,也「於事無補」。

  但五十嵐暫時什麼話也不說,看他們怎麼進行。他有這個膽識。他認為這個多此一舉是必要的步驟。

  接下來,大家花三個小時把這五百張卡片翻來覆去。

  然而,每張卡片都有各種說法可以解釋。

  從工廠來的大竹一說:「這張卡片跟這張放一起吧!」負責服務的赤坂就說:「不,跟這邊也有關連。」青井則一旁插嘴說:「不對,還是放回去比較好。」年紀最大的川端出來打圓場:「那麼就這樣吧……」

  不同看法或態度相互撞擊,就是希望能引起各種溝通。

  變革的第一步首先是認清眼前的事實就是事實,同時讓不同的見解或各種價值觀浮出檯面,並互相承認彼此的差異。

  因此,需要有面對現實的心。

  然而,這卻是一個成效不多的工作。在場的任何一個人都看不出來他們所整理的工作有何意義。當時鐘的時針指向十點的時候,大部分的人開始感到不安。

  五十嵐感受到這種氛圍,因此說:

  「大家休息一下,你們的討論好像都在原地打轉呢!」

  他一邊笑一邊說著:

  「你們看,這個樣子,就好像我們部門遲遲無法改革一樣呢!」

  組織內部各種看法或大家不同的態度,即使勉強讓它們浮上檯面也只是改革的第一步,但光是如此反而會加深彼此的對立,或讓局面變得混沌不清。

  因為只要一進入衝突的狀態,組織就不會想辦法解決。

  這十年內亞斯特事業部重複著這種封閉狀態。

  五十嵐跟大家解釋他們找不到出口的原因:

  「大家都試著將這些問題分門別類了。但是,我們現在需要的是如何分類。所以,我們現在需要的是什麼呢?」

  小組成員繼續工作著,可是誰也沒有答案。過了一會兒,五十嵐揭曉答案:

  「大家應該參考的是思考方法,也就是所謂的概念(concept)。如果缺乏彼此認知的共同基礎,也就是說,當每位員工所信仰的思考方法、理論、概念或思想等各自不同時,根本無法集體整理現實問題。」

  現在大家是用打地鼠的方式各別討論眼前紛雜的問題。這是因為員工對於「事物」各有不同的見解。所以,就會打混仗。

  「如果,大家能夠分享共同的概念的話,就能夠開始分析或討論共同的標準。」   因此,大家開始整理身邊的問題點,希望能在同樣的向量(vector)下找出解決的邏輯。這下子,總算大家的能量聚集在一起。

重點8 組織變革時,重要的是需由高層提示「概念」、「理論」、「工具」等以便員工分享。當然這些內容都需要簡潔且強而有力。

  五十嵐的這番話等於是說:「當員工產生新的『共通語言』時,改善的流程才從此開始。這是建立新組織文化的第一步。」

  「什麼是概念呢?這個留待明天早上來做吧!」

  「先喝一杯吧!」

  五十嵐一邊看著時鐘一邊說時,大家都鬆了一口氣。

  餐廳將準備好的飲料、冰塊送進來。

  事業部經理黑岩一口氣乾掉加水的威士忌,重新開口:

  「這面牆壁代表著歷任事業部經理的煩惱。」

  一時間,大家都聽不懂他的意思。

  「現實中,與其不知道如何是好,倒不如亂搞一通。這就是歷任經營者所面臨的真實情況。」

  公司內部的意見遠超過這五百張卡片,大家情緒不滿升高,有時卑鄙地相互對立,在看不到出口的封閉狀態中堆積心中的鬱悶。

  黑岩認為歷任經營者枉顧現實,除了打地鼠,卻提不出解決辦法。

  「經營者需要提示出概念,可是哪那麼簡單呢?你們閉上眼睛當成沒看到這個現實的話,時間就這麼過去了。這次一定得找出個答案。還剩四個月。好了,我們該怎麼辦呢?

」   問我們該怎麼辦?誰也不知道啊!大家都是一副困惑的樣子。

  但是,黑岩看看大家的臉及牆上的卡片,說了:

  「事實上,這個答案大家其實都已經知道了,答案就在你們之中,在這面牆上。但是,如果不將這個混沌的局面整理成一個故事,是看不清楚的。」

  他這番話背後的意義非常深遠,幾乎可以適用在所有的企業改革,但大家也是聽聽就算了。黑岩話中的意思,在他們這個階段還無法理解。

延伸內容

逆轉勝的日本式事業改革
◎文/管康彥(國立政治大學企業管理學系專任教授)

  組織變革的個案中,不乏重建虧損連連的事業部,或協助瀕臨垂死邊緣的企業重新恢復活力的例子,但是能夠像本書《V型復甦的經營》所探討的小松製作所,或日產汽車的高恩復興計畫,或者稻盛和夫幫日本航空所進行的改革,能夠在兩年那麼短的時間內恢復業績,必定有不為人知的緊張與抗拒的場面、領導魄力的展現,與獨特的組織建構思維。這些日本企業的改革特徵是兼具培育內部人才的目的,並不喜歡裁員也不會隨便裁員,經營團隊與中階幹部同心協力,例如為了改革伊藤忠商社,前社長丹羽宇一郎甚至不支薪,捨棄公司的配車,天天搭地鐵上班。日本企業不會像一般的美國企業那樣大舉裁員,只顧短期績效表現,輕易地割除虧損的事業,經營者自己卻領取天文數字的紅利,為了維持股價或財務表現,在資本主義股東至上的經營模式下,即使公司賺錢也會輕易資遣員工。

  日本企業不會任意出售當初公司建基的事業,而是不斷地重新定義旗下的事業體,並賦予其新的生命力;反觀歐美企業,往往把員工當作用完即丟的耗材。在日本企業的觀念中,績效變差是要改革而非裁撤,重視員工的價值是日本式經營的特色,人必有其可用之處,組織的功能是要讓人員發展其強項,促進人員成長,並且使其弱項變得無關緊要,所以真正落實「員工是組織寶貴的資產」,連管理學祖師彼得.杜拉克都對其讚揚不已。因此日本企業的改革是一種兩難的挑戰,一方面須固守以員工至上的經營文化,另一方面,又不得不採取強烈的手段以活化組織,想要魚與熊掌兼得,經營的手法就得超越美國企業,否則就沒有勝算。

  身陷谷底的公司往往深信裁員是唯一合理化的方法,也有很多公司請外面的企管顧問來成立改革小組,但是這種做法變成由企管顧問來主導公司改革,而且做出來的策略也無法落實到末端。大多數的問題公司會以為企管顧問是其救世主,但事實上,有些顧問卻只會討好經營者,蒐集整理公司內部的意見,卻沒有提出任何有創造性的計畫協助整頓事業。一些號稱擅長改造公司文化與團隊運作的企管顧問也只不過是在公司外面開部門發表會,辦辦氣氛活潑的團康活動等等而已,完全未能著墨策略的重新審視與組織的重新架構等核心議題,卻宣稱那就是變革。

  日本大多數的大企業在經濟高速成長期,因為成功而導致組織肥大,逐漸喪失像中小企業般的組織活力。然而,肥大化分工制組織該責怪的不是員工個人,一家低迷的公司若想重振雄風,最重要的是利用危機意識,影響員工的心思與行動,俾使公司整體形成共識朝同一個方向前進,接著便是檢討公司的建構策略,徹底改變工作方式。錯誤的組織結構或經營系統會驅策員工偏向內部的思考邏輯,忘了從客戶的立場來看事情,採用分工型的組織,類似工廠用製程來劃分一樣,所以當一個部門處理完以後再交給下一個部門,各個部門的員工雖然熟悉自己份內事務,但上下相關的部門或整體流程卻變得與他們無關。

  構思如何讓各個商品群能夠從研發、製造、銷售、到服務等一氣呵成,建構一個由小型獨立運作單位所構成的橫向貫串組織,以提高競爭意識,同時又能培育經營人才,這就是所謂的企業流程再造,也是書中所談的變革主軸。如此一來,所有的成員就有愈來愈多的機會分享客戶對商品的反應、或掌握競爭對手的動態,因而提高對外部環境變化的敏感度,研發人員開始會站在市場競爭優勢的敏感觀點去研發商品。這也會讓業務單位的經營團隊責任清楚,從業務到研發人員直接感受到外部競爭的壓力,組織內部的溝通也會因此變得更活躍,每個人將營銷當成己任。採用這種模式確實很適合培養經營人才,因為這是一種自律性運作商業流程的組織結構,因此也可提升內部的企業家精神。

  美國企業一直與日本企業相互超越苦鬥,美日企業之間也因此存在著螺旋式學習的現象,日本的剛好及時生產系統源自於七○年代美國的超級市場運作模式,八○年代以後美國拚命向日本取經,積極地開始分析從日本引進的豐田生產方式,它的理論就是當企業能讓流程快速周轉的話,就能夠構築競爭優勢。美國人把改善現場的手法結合其最擅長的資訊科技,應用到整體企業的營運,於九○年代發表《企業再造》(Reengineering the Corporation)一書掀起美國再造狂熱。改善現場的手法原本發源於日本,結果日本想出來的創意卻幫助美國活化了他們的企業。

  本書百分之九十的內容是據實描述日本小松製作所實行企業再造的過程中,總公司與子公司小松產機的經營幹部的真人實事。本書中也穿插了作者為其他四家公司內部重整事業的各種經驗,網羅了世界上經營改革專案常見的困境,所描述的改革手段並不受限於特定業界,適合各種企業,任何企業都可以模仿照做。內容寫得非常精彩生動,有身臨其境的感受,並且很清晰地整理條列相關觀念,堪稱是一本有關企業再造與事業重整等主題的個案參考教科書。

  從過去的歷史看來,每當日本面臨總體環境劇變時,總是有足夠的韌性及適應能力來因應時代的轉變。日本最大的強項就是將外來的優勢經過自身的調適內化後,成為其特有的日本型經營,並且青出於藍。在西方媒體壟斷的台灣,美式教育的校園環境,加上缺乏日文解讀能力的培育,要看清楚日本企業經營的卓越性實屬不易。相較於歐美等國,日本的民情與國情跟台灣較相近,日本過去卓越成功的經營模式儘管目前遭遇到瓶頸,在面對目前環境變動挑戰所做的應變策略,仍值得現今台灣學習借鏡。 在充滿不確定性的時代,企業轉型已成常態
◎文/徐瑞廷(BCG台北辦公室合夥人兼董事總經理)

  V型復甦意味著企業扭轉業績下滑的趨勢,亦稱turnaround,是常見的一種企業轉型。

  本人就職的波士頓顧問公司(BCG),是一家全球性的管理顧問公司,本書《V型復甦的經營》作者三枝匡先生多年前也曾任職於BCG日本辦公室。我們的主要業務,是以幫助大型企業制定經營策略,與解決複雜問題為主。然而,這幾年來,我們發現一個很明顯的趨勢,就是希望我們協助轉型的案件明顯增加。企業轉型通常有兩種,除了本書提及的V型復甦外,還有一種是改變原本商業模式。

  來找我們協助扭轉業績的客戶,像本書中亞斯特事業部這樣,基於組織內部日積月累的問題,導致市占率逐漸下滑,最後造成財務虧損的情況反而不多見。比較常看到的,是因為該產業出現了一些破壞性創新的現象,如:革命性的新技術或價格破壞者,導致原本的市場領導者地位忽然受到嚴重挑戰,因此獲利受到威脅。

  這種破壞性創新的現象,這幾年來,不只在高科技行業,在各行各業發生的頻率都比以前增加許多。這意味著,縱使你經營的企業目前一帆風順,隨時都有可能受到市占率或獲利大幅下滑的挑戰。這種不確定性的增加,也導致企業轉型對經營者而言,不再是一、二十年出現一次的大工程,而將成為持續發生的常態。

  本書相當於企業轉型的實戰教科書,書中揭露亞斯特事業部經理黑岩與管理顧問五十嵐,如何一同扭轉亞斯特業績的手法,有許多都是作者三枝先生基於他過去經手案件的實戰經驗改編而成,相當值得一讀。

  來找我們轉型的企業客戶,在決定請顧問前,通常已經自己嘗試過扭轉局面,而且以失敗收場。

  轉型之所以容易失敗,是因為轉型通常牽涉到多個部門,如:研發、生產、業務、行銷、人事、財務等,也可能同時牽涉到多個議題,如:策略修定、組織或流程改造、銷售團隊效率提升、間接成本刪減等。還有,針對這些議題,經營者不只是規劃,還得確保團隊能夠實施,實施效果能夠持續。更重要的,組織本身對變革通常是極為抗拒的。可想而知,對經營者而言,轉型的挑戰相當之大。這也間接說明,為什麼有七五%的大型轉型最後以失敗告終。

  我們管理顧問,雖身為外來者,但在轉型過程會扮演極為關鍵的角色,有一部分如同書中的顧問五十嵐一樣,擔任所謂智慧領導者的角色,提供客戶新的工具與方法論,並冷靜地以事實與邏輯,挑戰客戶既有的思維邏輯。有一部分則扮演所謂專案辦公室,亦稱PMO(Project Management Office),協助經營者積極推動改革,除了嚴格掌控進度與確保執行細節,也協助跨部門協調,並主動協助解決問題。還有一部分,則是藉由員工訓練或優化組織架構、流程等手法,強化目前組織能力的不足。

  根據我們的觀察,企業未能促成轉型成功的原因不盡相同,但有一些常見因素,包括轉型前未能在組織內部形成危機感與建立改革共識,改革不夠大刀闊斧或拖太長,事業負責人並未站在前線帶領團隊改革,未能打破各部門的本位主義,過多直覺或定性判斷、太少定量或事實基礎分析等。本書中也提及,亞斯特事業部在主角黑岩接手之前,嘗試過好幾次改革都失敗了,其原因與上述類似。

  我們認為,轉型要成功有三大要素。首先要能夠在短時間創造大家都能感受到的成果,即所謂速贏(Quick win),目的除了能夠立即創造現金流,預留給公司進行下一波更大的改革外,更重要的是,能夠贏得主要利害關係人(如:董事會、員工、投資人等)的信任,支持改革持續推動。其次,制定中期贏的策略,即清楚描繪三至五年後,公司要帶到怎麼樣的地方,才能徹底脫離危機。最後,要確保組織能力能夠支持該策略,讓此策略不只要在團隊中取得共識,組織或流程上有不足的部分,也要想辦法彌補。

  到目前為止,BCG協助過許多大型企業轉型成功,雖然過程相當複雜與繁瑣,簡單來說就是扎實做好這三大要素,缺一不可。

  最後一點,企業轉型要能成功,光靠顧問是不足的。和本書中的故事非常雷同,關鍵還是在於如黑岩先生這樣的事業負責人能夠擔起領導責任,並且充分與顧問合作,才能發揮整體最大效益。

作者資料

三枝匡(Tadashi Saegusa)

現任三住集團(MISUMI Group)資深主席(Senior Chairman)兼第二期創始人(Second-Era Founder)。 一九六七年日本一橋大學經濟系畢業後,曾經任職三井石油化學、波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group),其後取得史丹福大學MBA學位。 他以成為專業經理人為職志,三十幾歲時曾經重整二家虧損的公司。四十歲以後,花了十六年的時間以「企業改造專家」為己任,協助業績低迷的公司重建事業。二○○二年擔任東京證券一部上市公司三住集團社長兼執行長,二○○八年就任會長兼執行長,二○一四年就任董事會議長,二○一八年四月起擔任現職。 三枝匡透過企業改造,將三住集團從三百四十人的貿易商,轉型為全球擁有一萬名員工的國際企業。此外,他也在一橋大學大學院擔任客座教授。 著有《放膽做決策》《V型復甦的經營》《企業改造》(以上繁體中文版均由經濟新潮社出版),連同《經營力的危機》,在日本累銷突破八十萬冊。 相關著作:《企業改造:組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊》《V型復甦的經營:只用二年,徹底改造一家公司!》《放膽做決策:一個經理人1000天的策略物語》

基本資料

作者:三枝匡(Tadashi Saegusa) 譯者:黃雅慧 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2013-11-20 ISBN:9789866031434 城邦書號:QB1111C 規格:精裝 / 單色 / 480頁 / 14.8cm×21cm
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