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精繹科特勒
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內容簡介

「為什麼我應該買你們家的東西?」 科特勒說,這是每個行銷人都要會回答的問題。 因為販賣始於商品完成的瞬間,而行銷則是從商品存在前就開始了。 ◎就算是世界最優秀的行銷部門,也無法賣出不合市場需求的商品 ◎沒有什麼叫做飽和市場,必需品這種東西也不存在 ◎行銷要看出未來的需求,而非集中精神於目前的市場需要 ◎無法掌握預料中問題的企業,就一定會發生問題 ◎品牌不是靠廣告,而是體驗 ◎故步自封的企業就算導入科技,也只是變成比以前花錢的舊式企業 ◎為了得到少數的優秀觀念,為數眾多且品質不良的觀念得一直產出才行 ◎革新伴隨著風險,但不革新只連接著毀滅 ◎滿意的顧客會將事情告訴3個人,不滿的顧客則會向11個人抱怨 ◎商業行為的目的不是創造顧客,而是創造粉絲 這些,都是科特勒口中重要的事。 【當代行銷學之父】 菲利浦‧科特勒(Philip Kotler) 全球最重要的行銷戰略策略專家之一,曾被「美國行銷協會」(the American Marketing Association)選為第一屆的「行銷思想領袖」。他是美國西北大學凱洛格管理研究所的莊臣國際行銷學名譽教授,並著有包括行銷領域最著名的教科書《行銷管理》(Marketing Management)等多本影響深遠的書,目前居住於美國伊利諾州的格倫科鄉。

內文試閱


行銷只需一天就可學會,但活用它需要一輩子。


  許多人對行銷期待很高,也想學習。不過,很多行銷相關書籍都相當厚,所以即使有人因為覺得「行銷好難學」而開始猶豫也不足為奇。

  對於這些人,科特勒表示:「學行銷很難嗎?那麼我有一個好消息和一個壞消息要告訴你們。好消息是,行銷只需一天就可學會。壞息消是,活用它需要一輩子。」

  不管是否真的只需「一天」,但閱讀完行銷專書後,確實能學習到一定程度的知識。

  問題是,那些知識並非完全適用於變化快速的市場。

  網路出現後,世界因此發生劇變。政治和經濟走向也深受影響。而影響最大的莫過於顧客思維和價值觀的轉變。

  在這種激烈的變化之下,行銷就必須繼續展現成果。當然也有因此而失敗的。不過同時會從失敗中學習到更多,也會拿出最耀眼的行銷成果。

  行銷一天便可學會,但為了成為最優秀的行銷人員,就必須向現實裡的無數失敗和成功學習。

比起惡劣的模仿者,潛藏破壞威力的技術更有可能帶來毀滅性衝擊。


  無論什麼企業都有競爭對手,大家都在搶當未來的第一。法寶就是改善、革新、模仿,不過說到底還是在同一個舞台上。雖然談不上「漁翁得利」,還是必須先考慮到一個情形,也就是在A、B、C爭霸的過程中,可能會突然有個事業類別、構想、商業模式完全相異的Z加入,導致ABC全軍覆沒。

  美國大型連鎖書店巴諾(Barnes & Noble)和邊界(Borders)就是這種情形,兩間書店本來爭搶建蓋最大型的店面,但沒有店面的亞馬遜(Amazon)出現後,立刻以應有盡有的商品一舉改變書店業界的勢力版圖。

  兩間書店雖然非常注意敵人和競爭對手的動向,卻沒有注意到網路即將改變買書方式的趨勢,於是敗北。

  科特勒說:「比起惡劣的模仿者,潛藏破壞威力的技術更有可能帶給企業毀滅性衝擊。」

  競爭對手不是只有眼前的敵人,當新技術問世,無論什麼樣的大企業都有可能淪為老古董。科特勒指出,要鎖定競爭對手,表面上看起來很容易,其實很難。


不僅要能夠判斷多,少人想購買,還要能夠判斷多少人實際上會購買。


  「行銷人員必須盡力瞭解目標市場的需求、欲望、需要。」

  如果沒有仔細注意,也許有人會誤以為科特勒所使用的「需求」、「欲望」、「需要」這三個詞彙講的都是同一件事,只不過換了說法。然而,這三個詞彙其實有明顯差異,在進行行銷時必須知道它們的差異。

  「需求」指的是食物、水、衣服、遮蔽風雨處這些人類基本生存條件。教育、娛樂等也屬於需求。

  當這種需求演變成尋求可以滿足該需求的特定事物時,就成了「欲望」。例如食物對美國人來說是「需求」,而漢堡、披薩、炸雞、汽水則是「欲望」。

  「需要」是對特定商品的欲望,同時還有能力購買。例如想要法拉利的人很多,但實際上有能力、需要購買的人卻相當少。

  科特勒這樣說過。

  「企業不僅要能夠判斷多少人想購買,還要能夠判斷多少人非但有意購買且實際上真的會購買。」

  行銷務必全面瞭解目標顧客,包括不需進行銷售的環節,而前提就是瞭解這三方面。

「重視毛利」也是誤判的原因。


  利益是企業成長過程不可或缺的,如果一味擴增銷售額和規模,進而漠視重要的利益問題,將會導致財務體質的脆弱化等。

  相反的,如果一切以利益為重也不可以。

  我們必須思考當中的內涵以及對未來的影響,科特勒指出:「重視毛利也是誤判的原因。」

  一九八○年代,日本出口的小型汽車席捲美國,造成貿易衝突。有位學者對豐田的幹部提出以下建議:「假如改成生產大型汽車,不要只出口小型汽車呢?這樣獲利會比小型汽車增加好幾倍,遠比因生產小型汽車而造成的貿易衝突好得多。」

  豐田的幹部相當震驚,因為美國的汽車廠商以前就是過度重視毛利高的大型汽車和高級汽車,忽視小型汽車,才讓日本有機可乘。

  不過進入二○○○年代後,日本廠商也轉向毛利高的大型汽車。雖然短期內利益大幅擴增,卻由於市場中心轉移到小型汽車和低價汽車銷售量較佳的新興國家,遭到重挫。

  行銷不該過度重視銷售額、市場占有率、毛利這些數字,導致漠視長期觀點。

顧客已經成為獵人了。


  對企業來說,最理想的是與顧客建立關係並長久保持良好。

  雖然首次的交易額度也很重要,但進一步與優良顧客保持往來則有望繼續擴增銷售額和利益。

  然而,網路的出現導致企業與顧客之間難以建立長久關係。理由很簡單,就是網路購物的增加,以及透過網路搜尋可以進行比價。

  科特勒這樣說過。

  「顧客已經成為獵人了。」

  比起光顧特定企業,消費者反倒傾向逐次和最利己的企業交易。顧客不是溫馴的家畜,他們已經化身成獵人,為了捕獲高等獵物而四處奔走。

  在這種時代下,殺出血路的唯一辦法就是「找到一個能夠提供顧客更多低價商品,同時還能繼續擴增利益的方法」。

  幾年前,有人問Google對社會貢獻了什麼,創辦人之一的謝爾蓋.布林做出以下回答。

  「只要掌握充分資訊,人們就能擁有更好的選擇。所謂『我瞭解』並不是一件壞事,反而是好事。」

  網路的出現促使消費行為產生戲劇性變化,企業急需訓練出比獵人更快的速度。

把短期利益擺在第一位的企業無法獲得長期利益。


  商業大餅有限,企業為了獲得最大利益就必須將支付給員工、供應商、通路商這些合作伙伴的費用縮減至最低。科特勒指出,這是典型的「零和思維」(Zero-sum),以前屬於主流思維,但現今正發生巨大變化。

  網路的發達也有助於尋找最價廉的合作伙伴,他們不求建立長久關係,只要是向當下最價廉的業者採購就行,這樣便能將支出縮減至最低。

  不過,當企業成為那種「獵人」之後,結果呢?那就是找來一堆價廉的惡質伙伴。還有士氣低落、多人離去、人事更換費用高,而且要整天擔心品質和交貨期限。

  相反的,如果選擇士氣高昂且可以長期合作的優秀伙伴,然後雙方建立合作關係,一起工作,如此一來不但能製造出更優質的商品,也能贏得顧客信任,這就是行銷上的「正和理論」(Positive-sum)。

  科特勒這樣說過,「把短期利益擺在第一位的企業無法獲得長期利益」。

  製造商品不是單靠一間公司就可完成,所以必須與許多合作伙伴建立良好穩定的關係。

作者資料

西村克己(Nishimura Katsumi)

一九八二年自東京工業大學「經營工學科」研究所畢業,隨後任職於富士軟片株式會社,一九九○年轉任日本綜合研究所主任研究員,承辦民間企業經營顧問、演講、員工研習等多項業務。 二○○三年起擔任芝浦工業大學研究所教授,二○○八年成為此研究所的客座教授。 目前為株式會社知識創造(Knowledge Create)負責人、昭和創投(東京證券交易第二市場)非執行董事。專長領域為經營策略、策略思考、專案管理、邏輯思維等。

基本資料

作者:西村克己(Nishimura Katsumi) 譯者:曾雅伶賴又萁 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2013-09-04 ISBN:9789862724422 城邦書號:BW0506 規格:平裝 / 單色 / 176頁 / 14.8cm×21cm
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