內容簡介
為什麼你的策略完全沒有效果？
因為，別人用過了！
許多人埋頭苦讀策略大師的著作，卻發現還是無法構思能夠攻城掠地、爭贏奪勝的「致勝策略」。那是因為多數的策略理論，是從過去的成功個案歸納而成的制式框架、慣性思維，缺少另一個能夠出奇制勝的關鍵——「insight」。
Insight，具有難以言傳的特質。正因如此，以往的策略理論的相關著作裡，幾乎一概隻字未提「insight」。結果，使得多數人即使熟讀策略理論，做出的策略仍然完全沒有效果。
究竟什麼是insight？
Insight，就是以右腦與左腦均衡思考，進而推演獨一無二的觀點。
Insight，也是超越既成理論、現有框架與慣性思維的能力。
事實上，成功的策略背後，都有「insight」支持，富有「insight」的策略，才能帶來有效的競爭優勢。
本書作者御立尚資是波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）資深合夥人、董事總經理兼日本代表，也是擁有近二十年經驗的資深管理顧問，他親自將難以言傳的「insight」化為文字，以因式分解的手法、淺顯易懂的筆調，指導人們如何透過insight看透事物本質，才有辦法將自己與對手形成區隔，立於競爭優勢的地位。
御立尚資以豐富的案例，讓讀者思考「為什麼殺蟲劑要加麻醉藥？」「大盤炒麵和名牌商品有什麼共通點？」「金融服務業的核心客層在哪裡？」「如何增加餐廳的常客？」「麵包店如何提高業績？」等問題，藉以自我鍛鍊富有「insight」的動腦方式，進而發想致勝策略。
想贏？光是理論還不夠，你還需要加上insight！
以BCG式策略發想的技術，發現渴望、創造需求！進而鎖定市場、看準商機、出奇制勝！
目錄
◎前言：動動你的右腦，以Insight發想策略！——御立尚資
◎推薦序：活學活用策略理論——司徒達賢
◎推薦序：將Insight融入生活、養成習慣，你也能擁有策略腦！——楊千
◎推薦序：感受到不足、體會到不滿，就是商機所在！——何飛鵬
◎推薦序：構思差異化的策略，永保競爭優勢！——郭曉濤
◎導讀：有Insight的策略，才有真正的競爭優勢——徐瑞廷
◎第1章：Insight，是策略的靈魂
1.獨一無二，是致勝策略的關鍵
2.創造出超越現有理論的策略發想技巧——Insight
☆公式1：獨特的策略＝既成理論架構＋insight
☆公式2：insight＝速度＋視角
◎第2章：提升思考「速度」
1.以邏輯方式思考，相當耗費時間
2.速度，相當於「（模式辨認＋圖表思考）Ｘ假想檢驗」
☆公式3：速度＝（模式辨認＋圖表思考）Ｘ假想檢驗
3.對於策略理論的精髓，進行模式辨認
●成本類概念詞彙：規模曲線／經驗曲線／成本習性
●顧客類概念詞彙：區隔化／轉換成本、顧客忠誠度、品牌
●結構類概念詞彙：Ｖ型曲線／競爭優勢矩陣／事業解構
●競爭模式類概念詞彙：先行者優勢／先發制人
●組織能力類概念詞彙：時基競爭／組織學習、知識管理
4.以圖表思考進行速度模擬
5.假想檢驗──右腦與左腦的協奏曲
◎第3章：用三種視角強化策略發想力
1.用三種不同的視角看事情
☆公式4：視角＝「廣角」視角＋「顯微」視角＋「變形」視角
2.擴大眼界的「廣角」視角
(1)善用市場白地
●你不認為是「市場」的地方，更要注意！／案例：卡夫食品搶奪天然乳酪市場
(2)擴張價值鏈
●從價值鍵的上至下游完整檢視企業的事業範圍／案例：擴張價值鏈的豐田汽車
(3)用進化論思考
●以長期時間軸觀察市場／案例：能在日本適者生存的愛速客樂／以進化論思考，有助於掌握稍縱即逝的商機
☆運用「廣角」視角的練習
3.深入聚焦的「顯微」視角
(1)徹底化身為使用者
●掌握購買行為的全貌與細節／受到什麼樣的刺激？以什麼樣的方式購買？／案例：打破消費者購買ＣＤ時的妥協點
(2)有效運用槓桿
●找出能夠「牽一髮動全身」的施力點／案例：在中國的小學高年級裡，應鎖定哪些人以產生槓桿效果？／案例：找出組織的槓桿支點以進行改革
(3)點對「穴位」，打通任督二脈
●誰是你的核心客層？／案例：金融服務業的核心客層在哪裡？／案例：如何增加餐廳常客？
☆運用「顯微」視角的練習
4.讓思考跳脫制式的「變形」視角
(1)反向操作
●勇於不同、敢於叛逆／案例：主攻二級城市的愛德華瓊斯證券經紀公司
(2)尋找異質點
●如何發現預防壞血病的方法──觀察異質點／找出離群值以獲取線索／案例：每星期噴完一罐殺蟲劑的老婦人／案例：雖是慕斯卻會硬化的「定型慕斯」／案例：掌握特異分店的管理訣竅
(3)以類推方式思考
●在Ａ成立的事情，能否在Ｂ也成立？／案例：大盤炒麵如何定價？／大盤炒麵與名牌商品的類似性／案例：手機上網費率吃到飽，賣點是「控制預算」／嘗試轉動一下看事物的視角
☆運用「變形」視角的練習
◎第4章：六個步驟，培養Insight
1.構成Insight的要素
2.能產生Insight的「動腦方式」
●蒐集資料、擬定假說→以假想檢驗的方式，讓假說更加進化→首先「類推」，然後「徹底化身為使用者」→思考應從何處取得競爭優勢？→建立顧客忠誠度→彙總整體策略方案
◎第5章：用團隊力量產生Insight
1.組合異質人才
2.激發創造力的「氛圍」與「規則」
◎結語：作者後記
◎附錄：索引
導讀
有Insight的策略，才有真正的競爭優勢 ◎文／徐瑞廷（波士頓顧問公司臺北辦公室董事經理）
記得第一次接觸這本書時，是我加入波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）之前，當時一口氣讀完的感想是——這本書很特別，既不是一般介紹策略理論的書，也和市面上充斥的問題解決相關書籍很不一樣。讓我印象最深的是貫穿全書的「insight」一字。作者御立尚資先生認為，【成功的策略背後都有「insight」支持，富有「insight」的策略，才能為公司或組織帶來有效的競爭優勢。】
「insight」這個字在中文字典裡翻譯成「洞察」或「洞見」，老實說，並不能貼切表達我們真正所指的意思。在BCG內部，我們都是直接叫「insight」，用一句話說，「insight就是以某種思考模式所推演出來的獨一無二（unique）的觀點」。我們深信，一個好的策略，是來自於深入洞察「外在環境」與「公司內部」，而這種洞察，每家企業都應有不同的答案。本書主要的目的，就是和各位讀者分享BCG顧問們如何找出insight。
進入BCG之後，參與大大小小的策略專案，也有幸和作者御立先生共事約兩年。這段期間和他一起協助世界級的跨國企業客戶擬定中長期策略與轉型計畫，有機會觀察到御立先生如何活用書中所提到的「速度（speed）」和「視角（lens）」等思考原則導出insight，進而發想富有insight的獨特策略。
簡單來說，「速度」就是運用假說思考快速找到問題核心並提出解決方式。這裡牽涉到「模式（pattern）」與「圖表思考」的概念——運用過去累積的經驗歸納成為「模式」，快速對目前企業所面臨的問題與解決方案提出一個看法，也就是所謂「假說」（hypothesis）。然後利用各種分析或討論不斷修正這個看法。在這個過程中，要不斷藉由圖表化的方式表達自己的看法，並提供其他專案小組成員做為討論之用。
舉例來說，我們曾經幫助過一家高科技公司客戶建立一個新的事業。當時我們所採用的「模式」，就是參考澳洲航空（Qantas）於2003年成立低價航空公司捷星航空（Jetstar）的案例。
當時，幾乎所有航空公司都受到像西南航空（Southwest）這類低價航空的衝擊，紛紛成立旗下的低價航空應對，可是都失敗了，捷星是第一家由現有傳統航空公司創設的低價航空且能成功的案例。其背後的成功祕訣，在於澳航徹底將兩家公司分開，只提供捷星少數高階管理人才與資金援助。兩家公司區隔之徹底，可以從兩件事情看出來。一是澳航刻意將總部設在雪梨，但是把捷星的總部設在墨爾本；二是捷星大部分人才從外部延攬，而非從澳航內部調派。正因如此，捷星才有辦法徹底脫離傳統航空的思維，以全新的方式經營嶄新的低價航空事業。
我們當時協助的高科技公司客戶也面臨與航空業類似的問題——從前，該公司的產品價值絕大部分來自於製造與設計硬體，軟體與服務的比重相當低。但是，隨著科技變化，價值鏈的主導權漸漸從硬體轉移到軟體與服務。該公司也體會到轉型的重要性，因而成立專門負責軟體與服務的部門，然而一直無法有很好的進展。原因就出在這兩個事業群沒有徹底分開，仍然由習於硬體主導一切的員工負責新的軟體服務部門，導致很多思維無法扭轉過來。比方說，在硬體主導高科技公司的時代，只要一年發表一次新產品就行了；但是，在軟體與服務主導的時代，一年發表好幾次新產品卻是司空見慣的事情。
因此，想要幫這家高科技企業客戶解決問題的關鍵，就在適當利用「模式辨認」（patter recognition）的方式，快速找出可能的問題所在。所以，BCG顧問在剛進公司時，都會被要求大量接觸許多公司的案例，進而累積所謂的「模式」，因為這是提供客戶附加價值的重要基礎。本書中也將BCG常用的幾個模式，整理在【圖表2-1】提供各位參考。
至於圖表化，是把一個複雜觀念簡單化的過程。尤其是在擬定策略過程中，有許多重要的觀念與分析結果，需要與經營團隊不斷溝通與磨合。簡單有力的圖表可以讓討論更為順利，並且，讓經營團隊的想法更能充分表現。因此，在BCG內部，即使不是管理顧問，也被要求盡量讓所有文件與觀念圖表化。
除了「速度」，另外一個構成insight的要素是「視角」，也就是嘗試用不同角度來看問題。這個概念對於建立獨一無二的觀點極為重要，因為有許多成功的策略，其實只是把思考的角度換個視角。本書提到的三種視角——廣角、顯微與變形，都是BCG顧問常用的思考工具。
舉例來說，有一個家電製造商，這幾年受到競爭對手低價競爭策略的影響，平均價格每年下滑10%以上，收益狀況每況愈下。公司唯一的應變之道就是節省成本，包括人員縮編、集中採購、改善產品設計、增加在地生產比例……等，能用的招數都已經用盡了，卻還是跟不上競爭對手低價競爭造成價格不斷下滑的速度。
後來，我們協助這家公司用「廣角」的視角，重新檢視這個問題，發現一個驚人的事實，那就是在家電產品業界裡，其實，通路商賺的錢（營業淨利總和）和家電製造商幾乎一樣多。這個發現讓該製造商大吃一驚，因為他們並沒有給通路那麼高的利潤。後來，發現通路商的利潤來源並不是銷售產品本身，而是來自於延長保固、到府安裝與融資貸款等服務。以價值鏈（value chain）的角度重新檢視問題，也讓該公司體會到一件事情，那就是不一定要把自己定位為產品製造商，可以考慮價值鏈下游的通路或服務延伸發展。
至於如何以「顯微」的視角思考，在消費品業界裡我們最常用的手法之一，就是書中提到的「徹底化身為使用者」。由於光靠想像，和現實可能還是有一段差距，我們常用的方式就是跟著目標客戶族群一起去買東西、到他們家中觀察他們的生活習慣，或是將他們使用產品的樣子錄影下來，再配合一對一或一對多的深度訪談，了解他們對生活型態、消費行為與現有產品的不滿，從中得到新的想法。
第三個視角是利用「變形」視角思考，這是最有意思的事情，尤其是找尋所謂「異質點（outlier）」是我們很喜歡用的方式。BCG在1980年代發表以時間為基礎的時基競爭（time-based competition）這個觀念，這是BCG資深顧問喬治•史塔克（George Stalk）以尋找異質點的方式發現的思考方式。當時的主流思想是規模愈大，代表愈有成本競爭力、獲利能力也愈高。然而，史塔克發現有些日本公司規模雖小，但是獲利率極高。為了研究箇中原因，史塔克自願請調到BCG東京辦公室，深入觀察這些企業究竟做了什麼事情而致勝。他發現，原來產品上市時間（time to market）很短，是這家公司的競爭優勢來源，不但可以降低流動資本的需求，還可以因為縮短滿足客戶需求的時間，不斷推陳出新而刺激銷量。一般統計上的分析，都會傾向把平均值以外的異質點剔除，但是，這些別人眼裡的「異數」「異類」，卻很有可能是insight的重要來源。
最後，御立先生也提到了專案小組成員多樣化（diversity）的重要性，希望可以給台灣許多以工程師主導專案的高科技公司參考。以我為例，在BCG服務企業客戶的過程中，曾與各式各樣背景出身的顧問群共事，他們的出身背景包括律師、醫生、公務員、銀行家、科學家、廣告設計、唱片公司製作，當然也包括出身於工程師的顧問在內，發現每個人因為出身背景不同而各有所長。許多出奇制勝的策略，常常是這些不同背景的顧問們腦力激盪的成果。
本書中，御立尚資先生將BCG顧問群的思考精華，以系統化的方式彙整與呈現，希望各位讀者在日常生或與工作中，能有機會活用管理顧問們這些思考工具！
記得第一次接觸這本書時，是我加入波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）之前，當時一口氣讀完的感想是——這本書很特別，既不是一般介紹策略理論的書，也和市面上充斥的問題解決相關書籍很不一樣。讓我印象最深的是貫穿全書的「insight」一字。作者御立尚資先生認為，【成功的策略背後都有「insight」支持，富有「insight」的策略，才能為公司或組織帶來有效的競爭優勢。】
「insight」這個字在中文字典裡翻譯成「洞察」或「洞見」，老實說，並不能貼切表達我們真正所指的意思。在BCG內部，我們都是直接叫「insight」，用一句話說，「insight就是以某種思考模式所推演出來的獨一無二（unique）的觀點」。我們深信，一個好的策略，是來自於深入洞察「外在環境」與「公司內部」，而這種洞察，每家企業都應有不同的答案。本書主要的目的，就是和各位讀者分享BCG顧問們如何找出insight。
進入BCG之後，參與大大小小的策略專案，也有幸和作者御立先生共事約兩年。這段期間和他一起協助世界級的跨國企業客戶擬定中長期策略與轉型計畫，有機會觀察到御立先生如何活用書中所提到的「速度（speed）」和「視角（lens）」等思考原則導出insight，進而發想富有insight的獨特策略。
簡單來說，「速度」就是運用假說思考快速找到問題核心並提出解決方式。這裡牽涉到「模式（pattern）」與「圖表思考」的概念——運用過去累積的經驗歸納成為「模式」，快速對目前企業所面臨的問題與解決方案提出一個看法，也就是所謂「假說」（hypothesis）。然後利用各種分析或討論不斷修正這個看法。在這個過程中，要不斷藉由圖表化的方式表達自己的看法，並提供其他專案小組成員做為討論之用。
舉例來說，我們曾經幫助過一家高科技公司客戶建立一個新的事業。當時我們所採用的「模式」，就是參考澳洲航空（Qantas）於2003年成立低價航空公司捷星航空（Jetstar）的案例。
當時，幾乎所有航空公司都受到像西南航空（Southwest）這類低價航空的衝擊，紛紛成立旗下的低價航空應對，可是都失敗了，捷星是第一家由現有傳統航空公司創設的低價航空且能成功的案例。其背後的成功祕訣，在於澳航徹底將兩家公司分開，只提供捷星少數高階管理人才與資金援助。兩家公司區隔之徹底，可以從兩件事情看出來。一是澳航刻意將總部設在雪梨，但是把捷星的總部設在墨爾本；二是捷星大部分人才從外部延攬，而非從澳航內部調派。正因如此，捷星才有辦法徹底脫離傳統航空的思維，以全新的方式經營嶄新的低價航空事業。
我們當時協助的高科技公司客戶也面臨與航空業類似的問題——從前，該公司的產品價值絕大部分來自於製造與設計硬體，軟體與服務的比重相當低。但是，隨著科技變化，價值鏈的主導權漸漸從硬體轉移到軟體與服務。該公司也體會到轉型的重要性，因而成立專門負責軟體與服務的部門，然而一直無法有很好的進展。原因就出在這兩個事業群沒有徹底分開，仍然由習於硬體主導一切的員工負責新的軟體服務部門，導致很多思維無法扭轉過來。比方說，在硬體主導高科技公司的時代，只要一年發表一次新產品就行了；但是，在軟體與服務主導的時代，一年發表好幾次新產品卻是司空見慣的事情。
因此，想要幫這家高科技企業客戶解決問題的關鍵，就在適當利用「模式辨認」（patter recognition）的方式，快速找出可能的問題所在。所以，BCG顧問在剛進公司時，都會被要求大量接觸許多公司的案例，進而累積所謂的「模式」，因為這是提供客戶附加價值的重要基礎。本書中也將BCG常用的幾個模式，整理在【圖表2-1】提供各位參考。
至於圖表化，是把一個複雜觀念簡單化的過程。尤其是在擬定策略過程中，有許多重要的觀念與分析結果，需要與經營團隊不斷溝通與磨合。簡單有力的圖表可以讓討論更為順利，並且，讓經營團隊的想法更能充分表現。因此，在BCG內部，即使不是管理顧問，也被要求盡量讓所有文件與觀念圖表化。
除了「速度」，另外一個構成insight的要素是「視角」，也就是嘗試用不同角度來看問題。這個概念對於建立獨一無二的觀點極為重要，因為有許多成功的策略，其實只是把思考的角度換個視角。本書提到的三種視角——廣角、顯微與變形，都是BCG顧問常用的思考工具。
舉例來說，有一個家電製造商，這幾年受到競爭對手低價競爭策略的影響，平均價格每年下滑10%以上，收益狀況每況愈下。公司唯一的應變之道就是節省成本，包括人員縮編、集中採購、改善產品設計、增加在地生產比例……等，能用的招數都已經用盡了，卻還是跟不上競爭對手低價競爭造成價格不斷下滑的速度。
後來，我們協助這家公司用「廣角」的視角，重新檢視這個問題，發現一個驚人的事實，那就是在家電產品業界裡，其實，通路商賺的錢（營業淨利總和）和家電製造商幾乎一樣多。這個發現讓該製造商大吃一驚，因為他們並沒有給通路那麼高的利潤。後來，發現通路商的利潤來源並不是銷售產品本身，而是來自於延長保固、到府安裝與融資貸款等服務。以價值鏈（value chain）的角度重新檢視問題，也讓該公司體會到一件事情，那就是不一定要把自己定位為產品製造商，可以考慮價值鏈下游的通路或服務延伸發展。
至於如何以「顯微」的視角思考，在消費品業界裡我們最常用的手法之一，就是書中提到的「徹底化身為使用者」。由於光靠想像，和現實可能還是有一段差距，我們常用的方式就是跟著目標客戶族群一起去買東西、到他們家中觀察他們的生活習慣，或是將他們使用產品的樣子錄影下來，再配合一對一或一對多的深度訪談，了解他們對生活型態、消費行為與現有產品的不滿，從中得到新的想法。
第三個視角是利用「變形」視角思考，這是最有意思的事情，尤其是找尋所謂「異質點（outlier）」是我們很喜歡用的方式。BCG在1980年代發表以時間為基礎的時基競爭（time-based competition）這個觀念，這是BCG資深顧問喬治•史塔克（George Stalk）以尋找異質點的方式發現的思考方式。當時的主流思想是規模愈大，代表愈有成本競爭力、獲利能力也愈高。然而，史塔克發現有些日本公司規模雖小，但是獲利率極高。為了研究箇中原因，史塔克自願請調到BCG東京辦公室，深入觀察這些企業究竟做了什麼事情而致勝。他發現，原來產品上市時間（time to market）很短，是這家公司的競爭優勢來源，不但可以降低流動資本的需求，還可以因為縮短滿足客戶需求的時間，不斷推陳出新而刺激銷量。一般統計上的分析，都會傾向把平均值以外的異質點剔除，但是，這些別人眼裡的「異數」「異類」，卻很有可能是insight的重要來源。
最後，御立先生也提到了專案小組成員多樣化（diversity）的重要性，希望可以給台灣許多以工程師主導專案的高科技公司參考。以我為例，在BCG服務企業客戶的過程中，曾與各式各樣背景出身的顧問群共事，他們的出身背景包括律師、醫生、公務員、銀行家、科學家、廣告設計、唱片公司製作，當然也包括出身於工程師的顧問在內，發現每個人因為出身背景不同而各有所長。許多出奇制勝的策略，常常是這些不同背景的顧問們腦力激盪的成果。
本書中，御立尚資先生將BCG顧問群的思考精華，以系統化的方式彙整與呈現，希望各位讀者在日常生或與工作中，能有機會活用管理顧問們這些思考工具！
序跋
【作者序】動動你的右腦，以Insight發想策略！ ◎文／御立尚資
許多人渴望學習策略理論，尤其是當今各個產業都因為面臨全球化競爭與法令解禁，渴求與眾不同的致勝策略，可說是理所當然之事。
而我，身為波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）合夥人（Partner），除了以替客戶企業制定管理策略為職，也曾深入參與傳承「制定策略的訣竅」給那些BCG後進的年輕顧問群。
由這些經驗中，我強烈感受到的一件事是，「光唸策略理論，並無法制定出『出奇制勝的策略』。」說得更詳細一點，為了研擬「致勝的策略」，除了修讀學院派的傳統理論之外，「訓練並學會某種『頭腦的運作方式』」，深切感受這是不可或缺的知識。
我並無意否定策略理論的意義。以麥可．波特（Michael E. Porter）為代表的學院派策略理論，是將企業的致勝模式，以個體經濟學的角度進行定量分析，彙整為某種模式而提出的理論。
因此，將該模式做為「既成理論」學習，既像是嬰兒學習爬行的階段，也像是圍棋或將棋的初學者，普遍先由棋譜上的定式、定跡（譯注：指圍棋或將棋裡，經由歷代棋手們在漫長歷史中累積的對戰經驗所歸納出「最佳的制式棋步」）開始學起的基礎階段一樣。然而，只學會棋譜上最佳的制式棋步，無法就這樣成為職業棋士。在職業棋士彼此對奕的棋局裡，也不可能只靠棋譜上最佳的制式棋步取勝。在管理策略這個領域，狀況可說是和對奕的棋局完全相同。
其實，絕大部分的學院派策略理論，原本便是立足於過去成功企業的致勝模式。由於它是「以後見之明的角度，將過去的成功案例模式化，以能具有舉一反三的效果」。因此，並不表示只要複製這個理論，就可以「自動導出」能在未來致勝的策略。
比方說，當有人發現某個成功的模式之後，很快的，便會有許多其他企業開始爭相模仿。結果，單純複製該策略，並無法與競爭對手產生區隔化，變成同業之間彼此模仿複製大同小異的「策略」。如此一來，又會有另一位某人想出另一種獨特的策略出奇制勝。
管理策略的特徵，就像圍棋或將棋的棋譜一樣，也是一個不斷發現、創新、模仿、陳腐，然後出現再次革新的循環；而「超越既成理論、現有框架的策略革新」，才能稱得上是策略的本質。
在職業棋士彼此對奕的棋局裡，研究過去致勝的棋譜，是任何棋手都必須做的基本功課。然而，真正能夠大幅影響最後勝負的關鍵，取決於是否具有跳脫制式棋譜進而開發新棋步、新戰法的能力。
管理的世界裡，也是一樣。在所有好手們使盡全力競爭的自由市場中，能夠勝出的人，是那些除了理解既成的策略理論，而且擁有「超越既成理論與現有框架的能力」，進而建構嶄新戰法的人，才有辦法將自己與對手形成區隔，立於競爭優勢的地位。
在BCG裡，我們把這個「超越既成理論、現有框架的能力」，稱為「insight」（洞見）。
Insight這個字，一般譯為中文是「洞察」或「洞見」的意思，但是，這與管理顧問界對於這個字的定義有些微不同。如果一定要我把「insight」直譯的話，我想，「BCG式insight」指的應是「為了制定致勝的策略所必須具備的『用腦方式』，以及以此發想的『獨特觀點』」。
大家發現了嗎？從難以將「insight」這個字直譯的這件事，我們就可以嗅出在「insight」之中，包含著一種「即使想要解釋，也很難用三言兩語說清楚、講明白」的內隱層面。
因此，到目前為止，論及策略理論的著作裡，幾乎一概隻字未提「insight」。結果，使得大部分研讀策略理論的人，學到的僅僅是策略理論的慣性思維。我想，應該有許多人在埋頭苦讀策略理論之後，卻還是無法發想讓自己滿意的「致勝策略」。結果，從此變得「再也不相信策略理論」。
本書內容的特殊之處，是我斗膽把那些難以用言語說清楚、講明白的「insight」，做為本書的核心主題。
本書的第一個目的，便是儘可能把那「想說明也很難講清楚」的部分化為文字，將它轉變為比較容易理解的形態，讓讀者理解，究竟什麼是超越既成理論、現有框架的能力──「insight」？
制定管理策略那些專家們所在的世界，與日本的「能劇」或「歌舞伎」等古典傳統表演藝術的世界，有著異曲同工之妙。有志成為傳統表演藝術世界裡的頂尖人物，修行方式始於就近觀察師父或前輩「高水準的藝」（技巧）。然後，藉由模仿他們的表演而不斷累積「體驗」，將「藝」（技巧）逐漸內化成為自己的能力。如同必須藉由靠著自己的「體驗」，逐漸提升發想策略的能力一樣。
本書的第二個目的，是儘可能讓讀者們模擬體驗「產生insight的用腦方式」。書中除了對構成「insight」的各種要素進行解說之外，還介紹頭腦運作方式的訣竅，更附上練習題，讓讀者們也能親自動腦模擬演練，獲得實際的體悟。
藉由對「insight」的理解與體悟，提高並鍛鍊各位制定策略的能力──這便是本書標題「鍛鍊你的策略腦」的步驟。我深深相信，只要大家以本書為起點，持續鍛鍊策略腦，那麼，你能發想到致勝策略的機率，一定能夠大幅度提升！
其實，所謂「策略」，就是相對於競爭對手，如何建立自己的競爭優勢。
我所任職的波士頓顧問公司，一九六三年由布魯斯．韓德森（Bruce Henderson）以「策略的專家」為志，創設於美國波士頓以來，到二○○三年已設立四十年。在日本設立辦公室也已達三十七年。創立以來，持續協助客戶公司「建立出相對於競爭對手之競爭優勢」。
我們的服務涵蓋範圍，從一開始的全公司策略，漸漸擴大到Ｒ＆Ｄ（研究開發）策略、生產策略、人事策略、ＩＴ策略、企業重建策略等，除了協助客戶「制定」策略之外，甚至後來也開始協助客戶將策略落實執行。但是，即便服務範圍有了這些改變，我們身為「制定策略與競爭優勢的專家集團」這個事實，仍舊沒有發生任何變化。
從某種意義來說，這本書的其中一個角度，是把我們ＢＣＧ最核心的能力，首度公開在外人面前。如果說這可能導致我們ＢＣＧ的存在價值因此降低，大概也不為過。
然而，我們的服務方式是由好幾位顧問與客戶共同成立專案小組，藉由彼此之間直言不諱的方式進行討論，再三建立假說與驗證假說。接著，則是為了付諸執行，而不斷激發身處於客戶端組織裡的「人」。所以，如果客戶端的小組成員能夠學會超越既成理論與現有框架的insight，那麼，身為管理顧問的顧問力也將更為提升。
而且，我們對自己很有自信。請容許我用比較自豪的說法——我們BCG在「有能力產生『insight』的顧問人數」與「培養這些人才的能力」這兩件事情上，有把握不會輸給任何人。
如果我們的競爭對手在參考了本書之後，讓他們的制定策略能力因此有了某種程度的提升，那麼以遠遠凌駕他們的速度，更加提升我們自身的能力，才真正是我們ＢＣＧ的生存之道。
許多日本企業複製過去成功模式，大同小異的策略已經完全失效。現在面對激烈的競爭局勢，因應之道是「發想前所未見的嶄新策略」。
我由衷地希望伸手拿起這本書的各位讀者，能夠徹底培養「insight」，這是未來得以生存的重要能力，進而承擔強化企業競爭力的重責大任。
二○○三年十一月
許多人渴望學習策略理論，尤其是當今各個產業都因為面臨全球化競爭與法令解禁，渴求與眾不同的致勝策略，可說是理所當然之事。
而我，身為波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）合夥人（Partner），除了以替客戶企業制定管理策略為職，也曾深入參與傳承「制定策略的訣竅」給那些BCG後進的年輕顧問群。
由這些經驗中，我強烈感受到的一件事是，「光唸策略理論，並無法制定出『出奇制勝的策略』。」說得更詳細一點，為了研擬「致勝的策略」，除了修讀學院派的傳統理論之外，「訓練並學會某種『頭腦的運作方式』」，深切感受這是不可或缺的知識。
我並無意否定策略理論的意義。以麥可．波特（Michael E. Porter）為代表的學院派策略理論，是將企業的致勝模式，以個體經濟學的角度進行定量分析，彙整為某種模式而提出的理論。
因此，將該模式做為「既成理論」學習，既像是嬰兒學習爬行的階段，也像是圍棋或將棋的初學者，普遍先由棋譜上的定式、定跡（譯注：指圍棋或將棋裡，經由歷代棋手們在漫長歷史中累積的對戰經驗所歸納出「最佳的制式棋步」）開始學起的基礎階段一樣。然而，只學會棋譜上最佳的制式棋步，無法就這樣成為職業棋士。在職業棋士彼此對奕的棋局裡，也不可能只靠棋譜上最佳的制式棋步取勝。在管理策略這個領域，狀況可說是和對奕的棋局完全相同。
其實，絕大部分的學院派策略理論，原本便是立足於過去成功企業的致勝模式。由於它是「以後見之明的角度，將過去的成功案例模式化，以能具有舉一反三的效果」。因此，並不表示只要複製這個理論，就可以「自動導出」能在未來致勝的策略。
比方說，當有人發現某個成功的模式之後，很快的，便會有許多其他企業開始爭相模仿。結果，單純複製該策略，並無法與競爭對手產生區隔化，變成同業之間彼此模仿複製大同小異的「策略」。如此一來，又會有另一位某人想出另一種獨特的策略出奇制勝。
管理策略的特徵，就像圍棋或將棋的棋譜一樣，也是一個不斷發現、創新、模仿、陳腐，然後出現再次革新的循環；而「超越既成理論、現有框架的策略革新」，才能稱得上是策略的本質。
在職業棋士彼此對奕的棋局裡，研究過去致勝的棋譜，是任何棋手都必須做的基本功課。然而，真正能夠大幅影響最後勝負的關鍵，取決於是否具有跳脫制式棋譜進而開發新棋步、新戰法的能力。
管理的世界裡，也是一樣。在所有好手們使盡全力競爭的自由市場中，能夠勝出的人，是那些除了理解既成的策略理論，而且擁有「超越既成理論與現有框架的能力」，進而建構嶄新戰法的人，才有辦法將自己與對手形成區隔，立於競爭優勢的地位。
在BCG裡，我們把這個「超越既成理論、現有框架的能力」，稱為「insight」（洞見）。
Insight這個字，一般譯為中文是「洞察」或「洞見」的意思，但是，這與管理顧問界對於這個字的定義有些微不同。如果一定要我把「insight」直譯的話，我想，「BCG式insight」指的應是「為了制定致勝的策略所必須具備的『用腦方式』，以及以此發想的『獨特觀點』」。
大家發現了嗎？從難以將「insight」這個字直譯的這件事，我們就可以嗅出在「insight」之中，包含著一種「即使想要解釋，也很難用三言兩語說清楚、講明白」的內隱層面。
因此，到目前為止，論及策略理論的著作裡，幾乎一概隻字未提「insight」。結果，使得大部分研讀策略理論的人，學到的僅僅是策略理論的慣性思維。我想，應該有許多人在埋頭苦讀策略理論之後，卻還是無法發想讓自己滿意的「致勝策略」。結果，從此變得「再也不相信策略理論」。
本書內容的特殊之處，是我斗膽把那些難以用言語說清楚、講明白的「insight」，做為本書的核心主題。
本書的第一個目的，便是儘可能把那「想說明也很難講清楚」的部分化為文字，將它轉變為比較容易理解的形態，讓讀者理解，究竟什麼是超越既成理論、現有框架的能力──「insight」？
制定管理策略那些專家們所在的世界，與日本的「能劇」或「歌舞伎」等古典傳統表演藝術的世界，有著異曲同工之妙。有志成為傳統表演藝術世界裡的頂尖人物，修行方式始於就近觀察師父或前輩「高水準的藝」（技巧）。然後，藉由模仿他們的表演而不斷累積「體驗」，將「藝」（技巧）逐漸內化成為自己的能力。如同必須藉由靠著自己的「體驗」，逐漸提升發想策略的能力一樣。
本書的第二個目的，是儘可能讓讀者們模擬體驗「產生insight的用腦方式」。書中除了對構成「insight」的各種要素進行解說之外，還介紹頭腦運作方式的訣竅，更附上練習題，讓讀者們也能親自動腦模擬演練，獲得實際的體悟。
藉由對「insight」的理解與體悟，提高並鍛鍊各位制定策略的能力──這便是本書標題「鍛鍊你的策略腦」的步驟。我深深相信，只要大家以本書為起點，持續鍛鍊策略腦，那麼，你能發想到致勝策略的機率，一定能夠大幅度提升！
其實，所謂「策略」，就是相對於競爭對手，如何建立自己的競爭優勢。
我所任職的波士頓顧問公司，一九六三年由布魯斯．韓德森（Bruce Henderson）以「策略的專家」為志，創設於美國波士頓以來，到二○○三年已設立四十年。在日本設立辦公室也已達三十七年。創立以來，持續協助客戶公司「建立出相對於競爭對手之競爭優勢」。
我們的服務涵蓋範圍，從一開始的全公司策略，漸漸擴大到Ｒ＆Ｄ（研究開發）策略、生產策略、人事策略、ＩＴ策略、企業重建策略等，除了協助客戶「制定」策略之外，甚至後來也開始協助客戶將策略落實執行。但是，即便服務範圍有了這些改變，我們身為「制定策略與競爭優勢的專家集團」這個事實，仍舊沒有發生任何變化。
從某種意義來說，這本書的其中一個角度，是把我們ＢＣＧ最核心的能力，首度公開在外人面前。如果說這可能導致我們ＢＣＧ的存在價值因此降低，大概也不為過。
然而，我們的服務方式是由好幾位顧問與客戶共同成立專案小組，藉由彼此之間直言不諱的方式進行討論，再三建立假說與驗證假說。接著，則是為了付諸執行，而不斷激發身處於客戶端組織裡的「人」。所以，如果客戶端的小組成員能夠學會超越既成理論與現有框架的insight，那麼，身為管理顧問的顧問力也將更為提升。
而且，我們對自己很有自信。請容許我用比較自豪的說法——我們BCG在「有能力產生『insight』的顧問人數」與「培養這些人才的能力」這兩件事情上，有把握不會輸給任何人。
如果我們的競爭對手在參考了本書之後，讓他們的制定策略能力因此有了某種程度的提升，那麼以遠遠凌駕他們的速度，更加提升我們自身的能力，才真正是我們ＢＣＧ的生存之道。
許多日本企業複製過去成功模式，大同小異的策略已經完全失效。現在面對激烈的競爭局勢，因應之道是「發想前所未見的嶄新策略」。
我由衷地希望伸手拿起這本書的各位讀者，能夠徹底培養「insight」，這是未來得以生存的重要能力，進而承擔強化企業競爭力的重責大任。
二○○三年十一月
內文試閱
第三章 用三種視角強化策略發想力
1．用三種不同的視角看事情
所謂的「視角」（lens），指的是為了實現獨一無二的策略所必須採取「看事情的方法」。
其實，我們每個人都在不知不覺中，養成了透過某種刻板視角觀看事物的習慣。因此，思考事情時，經常慣用自己擅長看事情的角度來思考所有事物。因此，強化insight的捷徑，就是在觀看事情時，千萬不可以只用自己平常慣用的視角，而是要刻意使用其他視角觀察事物。
在本書中，為了幫助大家建立視角，發想獨一無二的策略或假說，歸納三個公式：
◎公式4 視角＝「廣角」視角＋「顯微」視角＋「變形」視角
這三個視角，分別是「能擴大眼界的『廣角』視角」、「能深入聚焦的『顯微』視角」，以及「能夠自由思考的『變形』視角」。典型的運用方式，合計則共有九種：
廣角
顯微
變形
．善用市場白地
．擴張價值鏈
．以進化論思考
．徹底化身為使用者
．有效運用槓桿
．找出穴位
．反向操作
．尋找異質點
．以類推方式思考
只要依照眼前的情況善用這些視角，甚至，過去原本習於某種思考模式而未曾想過的概念也會變得鮮活起來。這三個視角，正是讓人能發想構思獨一無二策略的重要武器。
平常要是我們不刻意去提醒自己的話，頭腦的運作方式會變得愈來愈僵化，最後會再也無法踰越既成的框架來思考事情。
讓我們把這三個視角記在腦子裡，時時訓練自己，讓自己能發想超越以往思考框架的獨特思想吧！ 2．擴大眼界的「廣角」視角
．擴張價值鏈：從價值鍵的上至下游完整檢視企業活動
所謂的「價值鏈」（Value Chain），指的是企業進行的各種活動範圍。而「擴張價值鏈」，指的則是將自家企業的事業領域擴大思考。
以汽車製造商為例，通常價值鏈從商品開發、生產到銷售。但是，公司主要事業的周邊領域，其實範圍應該還比這更廣，有製造鋼板等材料的公司、也有在消費者購買汽車後提供維修或驗車服務的公司，或是銷售汽油的公司……等。
事實上，車主勢必得付錢給這些提供售後服務的公司，所以，在本業的企業活動領域之外，也存在著許多商機。
換句話說，只要將自己公司的價值鏈往上游回溯、往下游延伸，就有各種可能的經營模式——這樣的思考事情的方法，就稱為「將價值鏈擴張思考」。
相反的，企業經營也存在另一種策略，那就是「縮小價值鏈」。
以電視機製造商為例，在電漿電視與液晶電視問世之後，製造開發電視機的行業漸漸起了大幅度的改變。舉例來說，開發電漿顯示面板需要高額投資，而為了減少這項投資風險，松下電器（編按：現已統稱為Panasonic）與東芝（Toshiba）合資成立一家專門開發電漿顯示面板的公司。然而，開發出來的電漿電視，其行銷、銷售與維修分別由兩家公司自行負責，兩家公司的品牌亦都仍繼續活用，並沒有任何改變。
也就是說，這兩家公司選擇的策略，是將價值鏈的一部分業務與其他公司共同進行，縮小自己公司的事業領域（價值鏈）。
不斷開發新技術的同時，各家公司擁有不同專利的現代社會，究竟哪個技術能成為最後的優勝者，不到最後關頭無法見分曉。
各位讀者可以想想，過去，像是錄影帶市場VHS與Beta之間的戰爭。雖然，現在我們已經知道最後是由VHS規格勝出，但是，當時競爭激烈，雙方你來我往、互不相讓。如果無法知道複數的技術或標準裡，究竟哪一個才會成為最終的業界標準，那麼，花下大筆研發費用，以多種技術相互較勁的風險實在非常高。不過，如果擁有不同技術的兩家公司能夠攜手合作，無論後來哪個技術勝出，都不會造成問題，投資效率也更高。
現在的時代，已漸漸成為往「基於縮小價值鏈的理念，設立專門從事研發的公司」策略方向發展的時代。
無論是什麼業種，擴張價值鏈、重新思考從上游到下游究竟應該把哪些業務納入自家公司事業領域的這種「視角」，變得愈來愈重要。
※【案例】擴張價值鏈的豐田汽車
讓我們以豐田汽車做為具體案例，來對這個概念進行思考。豐田原本是把汽車的研發、生產、銷售，以及一部分的售後服務做為企業的事業領域。然而，現在的豐田汽車則是立下「不畫地自限於汽車的製造與銷售。如何在客戶擁有汽車的這段時間裡賺到錢，才是思考的重點」這個目標，不斷擴張其業務領域。
豐田集團成立了「豐田財務公司」（Toyota Finance Corp.），將觸角伸進車主買車時的車貸服務；發行稱為「TS Cubic Card」的信用卡，讓持卡人能在加油時使用這張卡。接下來，甚至收購產險公司，使這個集團連在產險部門都有收入進帳。
有愈來愈多的企業，藉由前述擴張價值鏈以思考事業領域的方式，重新思索自家企業究竟能在「哪些領域？」「做哪些事情？」，即使身處已經成熟的市場，也能達到讓事業再度成長的目標。 3．深入聚焦的「顯微」視角
．找出「穴位」，打通任督二脈：誰是你的核心客層？
中醫裡，主張經絡是運行氣血、連結穴道之間的通路，消化、循環系統或心、肝、脾、肺、腎的器官，都有各自對應的經絡與穴道，透過穴道按摩的方式疏通經絡，就能紓解穴道與經絡對應的系統與器官的不適症狀。比方說，消化系統對應的經絡在背部，對應心臟的穴道位於肩胛骨旁邊……等，只要找到對應的正確經絡，針對穴道點穴，就能對於該經絡或穴道對應的系統或器官產生很大的效果——這就是「穴位」的概念。
比方說有一塊大石頭，只要鑿對某個點，就能讓它裂成兩半；或是「合氣道」裡，只要抓住對手某處，就能以四兩撥千斤的方式輕易摔出對手，這個產出最大力道的施力點，都是我們在這邊所指的「穴位」。這種「穴位」，也存在於企業營運的世界裡。競爭策略的基本信條是「低投資，高獲利」，以這個觀點來看，找到對於公司獲利貢獻最大的核心客層，也就是「找對穴位」是一件非常重要的事（編按：即為找到80/20法則裡關鍵的20）。
※【案例】增加餐廳的常客
「轉換者」（Switcher）指的是對產品毫無任何忠誠度，總是尋找最便宜的店家購買商品的一群人。而無論價格如何變化，總是會購買該廠商產品的消費者，我們稱之為「常客」（Repeater），也就是一般所說的「品牌愛用者」。在公司的整體客戶中，若以人數來看，常客的比例約只占不到三成左右，但對營收的貢獻卻超過五成，對淨利的貢獻甚至超過七成。
由於轉換者是一群只有在舉辦特賣活動時，才會購買出手購買本公司商品的消費者，所以，即使對這群人拚命打廣告、推出折扣優惠以銷售商品，對淨利也沒有太大的貢獻。相反的，如果能增加品牌愛用者的人數，將能使淨利獲得大幅度的成長，因為即使不打折，他們也會以定價購買本公司產品。因此，企業應以塑造品牌愛用者（常客）並牢牢抓住常客為目標。
如果能讓轉換者成為常客，究竟能影響公司獲利到什麼程度？有這麼一種說法，在航空公司、旅館、零售業、餐廳等各種業界裡，每增加五％的常客，將牽動淨利成長二十五％。那麼，要讓這些總是在各家業者之間游移不定的轉換者變成常客，究竟有哪些策略可以嘗試？
讓我們以餐廳為案例，想一想如果你偶然進去用餐的義大利餐廳，不但服務非常好，而且結帳時還拿到一張下次來店消費時，酒類飲料全數打九折的優惠券，也許，下次你還是會再去那家餐廳光顧。如果再加上累計消費十次就能得到一瓶香檳的集點優惠，你應該有很高的機率會成為那家餐廳的常客。
然而，即便餐廳的料理還算馬馬虎虎過得去，但是，如果沒有給客人下次來店時的任何優惠，好不容易來店的客人，投入其他類似餐廳懷抱的危險性就很高。為了能讓客人一再來店消費，提供酒類飲料打九折的優惠，遠比打廣告吸引十個新客人來得有效率，對利益的貢獻度也更高。 4．讓思考跳脫制式的「變形」視角
．以類推方式思考：在A成立的事情，能否在B也成立？
這是個無論在任何一本介紹發想法的書裡都會提到的方法；也就是去思考，「在A成立的事情，能否在B也成立？」
生產拋棄式原子筆的BiC公司，正是因為朝著「有沒有什麼與原子筆相同，能以塑膠製成的拋棄式產品？」這個方向去進行思索，才因而製造出拋棄式刮鬍刀。也就是說，基於「可拋棄」的邏輯，去進行類推思考。而這種「以類推方式思考」的方法，做法相當多元，常在發想法的書中介紹到的方式，是「運用其他產業的常識，試著以『類推』的方式，深入思考自身工作所屬產業的模式與做法」。
如果以事後諸葛的方式回頭來看類推思考，會讓人覺得這種思考方式毫無難度可言。但是，實際上如果是你自己試試以類推方式進行思考，就會發現這其實是一件相當困難的事。那麼，我們具體上究竟應該如何做，才能夠靈活運用「類推思考」這個視角，制定出創意十足的策略？
為了能夠「以類推方式思考」，你必須在平常就養成看事情不是只看表象，而是徹底用頭腦去思考其背後真正機制究竟是什麼的習慣。只要養成了這種用腦的習慣，就能漸漸看清楚「原來這許多事是因為這樣的機制而來」；然後便能將該機制試著複製套用在其他地方，以類推的方式進行思考。
※【案例】大盤炒麵的價值
大家唸高中時，有沒有加入校隊或體育類社團的經驗？如果有的話，應該很容易想像這種感覺——年輕時，當校隊或體育類社團的練習結束後，肚子總是飢腸轆轆，經常在回家之前，先去路邊小吃店墊墊胃。比方說，那家店牆上貼著「炒麵（中盤）五百日圓，炒麵（大盤）七百日圓」的菜單；坐在自己隔壁的客人，面前放著大盤炒麵，而另一邊的客人，點的則是普通分量的中盤炒麵。
比較一下那兩位客人面前的炒麵。大盤裝的炒麵分量，足足是中盤裝的兩倍左右。也就是說，若想吃到同樣的分量，點兩盤五百日圓的中盤炒麵，總價一千日圓，但是，如果點大盤炒麵的話，只要花七百日圓就可以。如此一想，不知不覺就點大盤炒麵。
在這裡，我們只要把「客人為什麼點大盤炒麵？」的機制深入思考，就能將這個機制應用在其他領域。消費者的心裡，無時無刻都在計算著經濟上的利弊得失。因此，覺得肚子餓的高中生也是一樣，只要多付二百日圓就能吃到兩倍的份量，一定會覺得點大盤比較划算。也許一開始只是想吃點東西墊墊肚子而已，但多付了二百日圓，除了得到飽足感之外，還能得到確實「賺到了」的心情。
而對小吃店老闆來說，為了做出一份大盤炒麵，假設多加麵條的成本是三十日圓、增加一些肉絲和蔬菜的成本是三十日圓、其他調味料和瓦斯費大概十日圓，增加的總成本，也不過是七十日圓罷了。換句話說，把原本賣五百日圓的中盤炒麵，只加了七十日圓的成本，就能賣到七百日圓——也就是增加七十日圓的成本，換來增加二百日圓的營收。
大盤炒麵與名牌商品的類似性
為什麼像這樣的生意模式能夠成立？因為這讓消費者是以「賺到了！」的感覺購入一件商品。也就是說，除了「以炒麵墊胃」的這個基本功能之外，還附帶銷售「划算的感覺」。藉由調整投入成本與售價之間的關係，我們就能夠轉移「銷售的究竟是什麼」。
雖然這是個相當單純的例子，但是，如果沒有養成對於「自己在購買東西時，感到『賺到了！』或『真有趣！』時，究竟發生了什麼事？其背後的機制到底是什麼？」進行思考的習慣，就無法理解大盤炒麵的定價機制。
而那些能夠理解大盤炒麵機制的人，就能夠類推思考，想到只要能夠附加異於原本功能的某種價值，對客戶的心理進行訴求，便能以實際增加的投入成本更高的價格，提高商品的售價。
與前述的大盤炒麵有著相同機制的例子，其中之一便是「名牌商品」。購買名牌商品的消費者，其實是在對「商品數量稀少，覺得擁有它會讓自己看起來充滿時尚感」的這種心理上的附加感受（也就是滿足感）支付費用，而不是在意那些商品實際上的製造成本到底是多少。
1．用三種不同的視角看事情
所謂的「視角」（lens），指的是為了實現獨一無二的策略所必須採取「看事情的方法」。
其實，我們每個人都在不知不覺中，養成了透過某種刻板視角觀看事物的習慣。因此，思考事情時，經常慣用自己擅長看事情的角度來思考所有事物。因此，強化insight的捷徑，就是在觀看事情時，千萬不可以只用自己平常慣用的視角，而是要刻意使用其他視角觀察事物。
在本書中，為了幫助大家建立視角，發想獨一無二的策略或假說，歸納三個公式：
◎公式4 視角＝「廣角」視角＋「顯微」視角＋「變形」視角
這三個視角，分別是「能擴大眼界的『廣角』視角」、「能深入聚焦的『顯微』視角」，以及「能夠自由思考的『變形』視角」。典型的運用方式，合計則共有九種：
廣角
顯微
變形
．善用市場白地
．擴張價值鏈
．以進化論思考
．徹底化身為使用者
．有效運用槓桿
．找出穴位
．反向操作
．尋找異質點
．以類推方式思考
只要依照眼前的情況善用這些視角，甚至，過去原本習於某種思考模式而未曾想過的概念也會變得鮮活起來。這三個視角，正是讓人能發想構思獨一無二策略的重要武器。
平常要是我們不刻意去提醒自己的話，頭腦的運作方式會變得愈來愈僵化，最後會再也無法踰越既成的框架來思考事情。
讓我們把這三個視角記在腦子裡，時時訓練自己，讓自己能發想超越以往思考框架的獨特思想吧！ 2．擴大眼界的「廣角」視角
．擴張價值鏈：從價值鍵的上至下游完整檢視企業活動
所謂的「價值鏈」（Value Chain），指的是企業進行的各種活動範圍。而「擴張價值鏈」，指的則是將自家企業的事業領域擴大思考。
以汽車製造商為例，通常價值鏈從商品開發、生產到銷售。但是，公司主要事業的周邊領域，其實範圍應該還比這更廣，有製造鋼板等材料的公司、也有在消費者購買汽車後提供維修或驗車服務的公司，或是銷售汽油的公司……等。
事實上，車主勢必得付錢給這些提供售後服務的公司，所以，在本業的企業活動領域之外，也存在著許多商機。
換句話說，只要將自己公司的價值鏈往上游回溯、往下游延伸，就有各種可能的經營模式——這樣的思考事情的方法，就稱為「將價值鏈擴張思考」。
相反的，企業經營也存在另一種策略，那就是「縮小價值鏈」。
以電視機製造商為例，在電漿電視與液晶電視問世之後，製造開發電視機的行業漸漸起了大幅度的改變。舉例來說，開發電漿顯示面板需要高額投資，而為了減少這項投資風險，松下電器（編按：現已統稱為Panasonic）與東芝（Toshiba）合資成立一家專門開發電漿顯示面板的公司。然而，開發出來的電漿電視，其行銷、銷售與維修分別由兩家公司自行負責，兩家公司的品牌亦都仍繼續活用，並沒有任何改變。
也就是說，這兩家公司選擇的策略，是將價值鏈的一部分業務與其他公司共同進行，縮小自己公司的事業領域（價值鏈）。
不斷開發新技術的同時，各家公司擁有不同專利的現代社會，究竟哪個技術能成為最後的優勝者，不到最後關頭無法見分曉。
各位讀者可以想想，過去，像是錄影帶市場VHS與Beta之間的戰爭。雖然，現在我們已經知道最後是由VHS規格勝出，但是，當時競爭激烈，雙方你來我往、互不相讓。如果無法知道複數的技術或標準裡，究竟哪一個才會成為最終的業界標準，那麼，花下大筆研發費用，以多種技術相互較勁的風險實在非常高。不過，如果擁有不同技術的兩家公司能夠攜手合作，無論後來哪個技術勝出，都不會造成問題，投資效率也更高。
現在的時代，已漸漸成為往「基於縮小價值鏈的理念，設立專門從事研發的公司」策略方向發展的時代。
無論是什麼業種，擴張價值鏈、重新思考從上游到下游究竟應該把哪些業務納入自家公司事業領域的這種「視角」，變得愈來愈重要。
※【案例】擴張價值鏈的豐田汽車
讓我們以豐田汽車做為具體案例，來對這個概念進行思考。豐田原本是把汽車的研發、生產、銷售，以及一部分的售後服務做為企業的事業領域。然而，現在的豐田汽車則是立下「不畫地自限於汽車的製造與銷售。如何在客戶擁有汽車的這段時間裡賺到錢，才是思考的重點」這個目標，不斷擴張其業務領域。
豐田集團成立了「豐田財務公司」（Toyota Finance Corp.），將觸角伸進車主買車時的車貸服務；發行稱為「TS Cubic Card」的信用卡，讓持卡人能在加油時使用這張卡。接下來，甚至收購產險公司，使這個集團連在產險部門都有收入進帳。
有愈來愈多的企業，藉由前述擴張價值鏈以思考事業領域的方式，重新思索自家企業究竟能在「哪些領域？」「做哪些事情？」，即使身處已經成熟的市場，也能達到讓事業再度成長的目標。 3．深入聚焦的「顯微」視角
．找出「穴位」，打通任督二脈：誰是你的核心客層？
中醫裡，主張經絡是運行氣血、連結穴道之間的通路，消化、循環系統或心、肝、脾、肺、腎的器官，都有各自對應的經絡與穴道，透過穴道按摩的方式疏通經絡，就能紓解穴道與經絡對應的系統與器官的不適症狀。比方說，消化系統對應的經絡在背部，對應心臟的穴道位於肩胛骨旁邊……等，只要找到對應的正確經絡，針對穴道點穴，就能對於該經絡或穴道對應的系統或器官產生很大的效果——這就是「穴位」的概念。
比方說有一塊大石頭，只要鑿對某個點，就能讓它裂成兩半；或是「合氣道」裡，只要抓住對手某處，就能以四兩撥千斤的方式輕易摔出對手，這個產出最大力道的施力點，都是我們在這邊所指的「穴位」。這種「穴位」，也存在於企業營運的世界裡。競爭策略的基本信條是「低投資，高獲利」，以這個觀點來看，找到對於公司獲利貢獻最大的核心客層，也就是「找對穴位」是一件非常重要的事（編按：即為找到80/20法則裡關鍵的20）。
※【案例】增加餐廳的常客
「轉換者」（Switcher）指的是對產品毫無任何忠誠度，總是尋找最便宜的店家購買商品的一群人。而無論價格如何變化，總是會購買該廠商產品的消費者，我們稱之為「常客」（Repeater），也就是一般所說的「品牌愛用者」。在公司的整體客戶中，若以人數來看，常客的比例約只占不到三成左右，但對營收的貢獻卻超過五成，對淨利的貢獻甚至超過七成。
由於轉換者是一群只有在舉辦特賣活動時，才會購買出手購買本公司商品的消費者，所以，即使對這群人拚命打廣告、推出折扣優惠以銷售商品，對淨利也沒有太大的貢獻。相反的，如果能增加品牌愛用者的人數，將能使淨利獲得大幅度的成長，因為即使不打折，他們也會以定價購買本公司產品。因此，企業應以塑造品牌愛用者（常客）並牢牢抓住常客為目標。
如果能讓轉換者成為常客，究竟能影響公司獲利到什麼程度？有這麼一種說法，在航空公司、旅館、零售業、餐廳等各種業界裡，每增加五％的常客，將牽動淨利成長二十五％。那麼，要讓這些總是在各家業者之間游移不定的轉換者變成常客，究竟有哪些策略可以嘗試？
讓我們以餐廳為案例，想一想如果你偶然進去用餐的義大利餐廳，不但服務非常好，而且結帳時還拿到一張下次來店消費時，酒類飲料全數打九折的優惠券，也許，下次你還是會再去那家餐廳光顧。如果再加上累計消費十次就能得到一瓶香檳的集點優惠，你應該有很高的機率會成為那家餐廳的常客。
然而，即便餐廳的料理還算馬馬虎虎過得去，但是，如果沒有給客人下次來店時的任何優惠，好不容易來店的客人，投入其他類似餐廳懷抱的危險性就很高。為了能讓客人一再來店消費，提供酒類飲料打九折的優惠，遠比打廣告吸引十個新客人來得有效率，對利益的貢獻度也更高。 4．讓思考跳脫制式的「變形」視角
．以類推方式思考：在A成立的事情，能否在B也成立？
這是個無論在任何一本介紹發想法的書裡都會提到的方法；也就是去思考，「在A成立的事情，能否在B也成立？」
生產拋棄式原子筆的BiC公司，正是因為朝著「有沒有什麼與原子筆相同，能以塑膠製成的拋棄式產品？」這個方向去進行思索，才因而製造出拋棄式刮鬍刀。也就是說，基於「可拋棄」的邏輯，去進行類推思考。而這種「以類推方式思考」的方法，做法相當多元，常在發想法的書中介紹到的方式，是「運用其他產業的常識，試著以『類推』的方式，深入思考自身工作所屬產業的模式與做法」。
如果以事後諸葛的方式回頭來看類推思考，會讓人覺得這種思考方式毫無難度可言。但是，實際上如果是你自己試試以類推方式進行思考，就會發現這其實是一件相當困難的事。那麼，我們具體上究竟應該如何做，才能夠靈活運用「類推思考」這個視角，制定出創意十足的策略？
為了能夠「以類推方式思考」，你必須在平常就養成看事情不是只看表象，而是徹底用頭腦去思考其背後真正機制究竟是什麼的習慣。只要養成了這種用腦的習慣，就能漸漸看清楚「原來這許多事是因為這樣的機制而來」；然後便能將該機制試著複製套用在其他地方，以類推的方式進行思考。
※【案例】大盤炒麵的價值
大家唸高中時，有沒有加入校隊或體育類社團的經驗？如果有的話，應該很容易想像這種感覺——年輕時，當校隊或體育類社團的練習結束後，肚子總是飢腸轆轆，經常在回家之前，先去路邊小吃店墊墊胃。比方說，那家店牆上貼著「炒麵（中盤）五百日圓，炒麵（大盤）七百日圓」的菜單；坐在自己隔壁的客人，面前放著大盤炒麵，而另一邊的客人，點的則是普通分量的中盤炒麵。
比較一下那兩位客人面前的炒麵。大盤裝的炒麵分量，足足是中盤裝的兩倍左右。也就是說，若想吃到同樣的分量，點兩盤五百日圓的中盤炒麵，總價一千日圓，但是，如果點大盤炒麵的話，只要花七百日圓就可以。如此一想，不知不覺就點大盤炒麵。
在這裡，我們只要把「客人為什麼點大盤炒麵？」的機制深入思考，就能將這個機制應用在其他領域。消費者的心裡，無時無刻都在計算著經濟上的利弊得失。因此，覺得肚子餓的高中生也是一樣，只要多付二百日圓就能吃到兩倍的份量，一定會覺得點大盤比較划算。也許一開始只是想吃點東西墊墊肚子而已，但多付了二百日圓，除了得到飽足感之外，還能得到確實「賺到了」的心情。
而對小吃店老闆來說，為了做出一份大盤炒麵，假設多加麵條的成本是三十日圓、增加一些肉絲和蔬菜的成本是三十日圓、其他調味料和瓦斯費大概十日圓，增加的總成本，也不過是七十日圓罷了。換句話說，把原本賣五百日圓的中盤炒麵，只加了七十日圓的成本，就能賣到七百日圓——也就是增加七十日圓的成本，換來增加二百日圓的營收。
大盤炒麵與名牌商品的類似性
為什麼像這樣的生意模式能夠成立？因為這讓消費者是以「賺到了！」的感覺購入一件商品。也就是說，除了「以炒麵墊胃」的這個基本功能之外，還附帶銷售「划算的感覺」。藉由調整投入成本與售價之間的關係，我們就能夠轉移「銷售的究竟是什麼」。
雖然這是個相當單純的例子，但是，如果沒有養成對於「自己在購買東西時，感到『賺到了！』或『真有趣！』時，究竟發生了什麼事？其背後的機制到底是什麼？」進行思考的習慣，就無法理解大盤炒麵的定價機制。
而那些能夠理解大盤炒麵機制的人，就能夠類推思考，想到只要能夠附加異於原本功能的某種價值，對客戶的心理進行訴求，便能以實際增加的投入成本更高的價格，提高商品的售價。
與前述的大盤炒麵有著相同機制的例子，其中之一便是「名牌商品」。購買名牌商品的消費者，其實是在對「商品數量稀少，覺得擁有它會讓自己看起來充滿時尚感」的這種心理上的附加感受（也就是滿足感）支付費用，而不是在意那些商品實際上的製造成本到底是多少。
延伸內容
活學活用策略理論
◎文／司徒達賢（國立政治大學講座教授）
本書作者御立尚資依據其在波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）的經驗，對策略制定方法提出了許多有實用價值又有趣的觀念、方法與案例。本書作者的基本信念和我的一貫主張極為接近——僅依循策略理論，無法設計出與眾不同且富創意的策略，因此必須不斷藉助實際問題來磨練提升策略思考力。
在此一過程中，所謂右腦的圖像思考與左腦的邏輯分析──前者產生觀念與假說，後者進行科學的驗證，二者並重才有可能達到快速、全面而精準的策略分析與決策，而策略的執行力當然也需要經過類似的過程才能提升。
這就像下圍棋一樣：棋士必須熟悉圍棋的定石（現有棋譜）以及各種攻防戰術，但是，必須經過無數的實戰和反思，才能培養出真正高段的棋士。又如：高爾夫球的基本動作必須正確，但從站姿到揮杆完成，其間動作的流暢程度必須還要經過不斷的練習與檢討，才能成為擊球高手。我們在商管學院中，大量使用個案研究教學操練學生策略思考的實做能力，其實也是基於同樣的思維。
圖像思考或邏輯分析，當然都還需要以策略的觀念或既有的知識為基礎。本書中簡要介紹一些重要而常被運用的策略觀念，並輔以實例來加深讀者的印象，這些策略觀念大致可以歸納於下：
1.規模經濟：因為規模擴大而在各方面所產生的成本效益；
2.經驗曲線：因為經驗累積所產生的效益；
3.成本習性：產品線增減或任何重大策略行動對總成本或平均成本的影響；
4.市場區隔：以不同方式滿足不同客層的需要；
5.轉換成本：設法提高顧客轉換到其他品牌時，實質上或心理上的成本。
以及各種競爭優勢，包括：
1.先行者優勢：率先進入產業或推出產品；
2.先制優勢：在競爭者還來不及反應時即快速或全面地採取新的策略；
3.時基優勢：快速開發新產品，或快速交貨或提供服務；
4.組織學習：組織內部的創新與傳承。
而在強化策略發想力的方法方面，本書作者也提供幾項有用的思考角度，包括：
1.善用市場白地：試著開發或進入過去大家從未想過的市場區隔或地區；
2.擴張價值鏈：提高垂直整合程度，例如將過去外包的業務收回來自己做；
3.縮短價值鏈：與擴張價值鏈相反；
4.用進化論思考：掌握產業及市場需求變化趨勢的規律來採取前瞻性的策略行動；
5.化身為使用者：從使用者的切身觀點來思考應從哪些方面來提高顧客的滿意度；
6.有效運用槓桿：針對關鍵因素採取行動，發揮事半功倍的效果。
這些都是極為實用，可以操作的策略思維方法。與一般教科書上所談的「願景」「藍圖」「使命」大不相同，對每天在真正思考策略的企業領導者，應該很有參考價值。
本書也提醒讀者，僅憑個人的智慧來進行策略思考，不如以企畫單位依循團隊合作的方式完成。但是，建立與維持團隊同仁的異質性，以及開放與創新組織文化，是企畫團隊能夠共同進行策略發想的先決條件！將Insight融入生活、養成習慣，你也能擁有策略腦！ ◎文／楊千（（交通大學經營管理研究所教授）
有一句臺語俗諺說：「生意仔難生」，意思是指「有生意眼光的人並不多，大部分的人並不具備縱橫商場的天賦」。
不過，在日常生活中，我們的確見識到有些人很有生意頭腦。
比方說，我在二○○八至二○一○年期間，從交通大學借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問。因此，經常有機會與郭台銘董事長開會，親眼見識到他與眾不同的思維。
我發現，郭董事長確實是一位不折不扣的「生意仔」。而當我們眼前出現很有生意眼光的人，心中不禁會這麼想：
「為什麼他這麼厲害？」
「他怎麼想到這些？」
「他為什麼會這麼想？」
事實上，讀完《鍛鍊你的策略腦》這本書之後，以上的問題都可以獲得詳細的解答與實做的方式。
本書作者御立尚資任職的波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG），在策略顧問領域具有很高的聲譽。作者運用四個簡單的公式，說明BCG平常建構策略的核心概念與手法。
因此，本書的出現可說是一大福音，因為它將BCG擬訂策略過程裡共通的特質，以具體的文字、實際的做法分享給讀者。
我認為，本書已經將BCG的實做概念說清楚、講明白。透過本書的說明，讓我們了解BCG內部重視的insight思維，可以歸納在四個重要公式裡：
◎公式1：獨特的策略＝既成理論架構＋insight
◎公式2：insight＝速度＋視角
◎公式3：速度＝（模式辨認＋圖表思考）Ｘ假想檢驗
◎公式4：視角＝「廣角」視角＋「顯微」視角＋「變形」視角
公式1說明獨特的策略來自既成理論與現有架構，還有優秀的insight。事實上，整本書裡並沒有否定既存的各種策略理論，它所強調的是「看事情的方法」，也就是分析事物的insight。俗話說：「外行人看熱鬧，內行人看門道」，insight就是所謂的「門道」，也就是問題的核心與關鍵所在。
公式2說明insight源自速度加上視角，公式3與公式4分別直接講到本書的核心內容——培養速度與視角的具體步驟。這兩個公式又分別利用簡單參數，而且列舉簡單例子詳細說明。
本書中提出的例子也很淺顯易懂，例如「大盤炒麵如何定價？」「小鎮裡如何經營一家麵包店？」「左腦與右腦如何快速交替運用」……等，都是閱讀之後就能夠立刻在心中留下具體印象的概念。
套句郭台銘董事長的名言：「做比說重要，習比學有效。」雖然，很少人天生就懂得搶生意、想策略，但是，只要透過努力不懈的練習，將insight融入生活、養成習慣，就能收到立竿見影的效果，你也能擁有精準的生意眼光與出奇制勝的策略腦！
有一句臺語俗諺說：「生意仔難生」，意思是指「有生意眼光的人並不多，大部分的人並不具備縱橫商場的天賦」。
不過，在日常生活中，我們的確見識到有些人很有生意頭腦。
比方說，我在二○○八至二○一○年期間，從交通大學借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問。因此，經常有機會與郭台銘董事長開會，親眼見識到他與眾不同的思維。
我發現，郭董事長確實是一位不折不扣的「生意仔」。而當我們眼前出現很有生意眼光的人，心中不禁會這麼想：
「為什麼他這麼厲害？」
「他怎麼想到這些？」
「他為什麼會這麼想？」
事實上，讀完《鍛鍊你的策略腦》這本書之後，以上的問題都可以獲得詳細的解答與實做的方式。
本書作者御立尚資任職的波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG），在策略顧問領域具有很高的聲譽。作者運用四個簡單的公式，說明BCG平常建構策略的核心概念與手法。
因此，本書的出現可說是一大福音，因為它將BCG擬訂策略過程裡共通的特質，以具體的文字、實際的做法分享給讀者。
我認為，本書已經將BCG的實做概念說清楚、講明白。透過本書的說明，讓我們了解BCG內部重視的insight思維，可以歸納在四個重要公式裡：
◎公式1：獨特的策略＝既成理論架構＋insight
◎公式2：insight＝速度＋視角
◎公式3：速度＝（模式辨認＋圖表思考）Ｘ假想檢驗
◎公式4：視角＝「廣角」視角＋「顯微」視角＋「變形」視角
公式1說明獨特的策略來自既成理論與現有架構，還有優秀的insight。事實上，整本書裡並沒有否定既存的各種策略理論，它所強調的是「看事情的方法」，也就是分析事物的insight。俗話說：「外行人看熱鬧，內行人看門道」，insight就是所謂的「門道」，也就是問題的核心與關鍵所在。
公式2說明insight源自速度加上視角，公式3與公式4分別直接講到本書的核心內容——培養速度與視角的具體步驟。這兩個公式又分別利用簡單參數，而且列舉簡單例子詳細說明。
本書中提出的例子也很淺顯易懂，例如「大盤炒麵如何定價？」「小鎮裡如何經營一家麵包店？」「左腦與右腦如何快速交替運用」……等，都是閱讀之後就能夠立刻在心中留下具體印象的概念。
套句郭台銘董事長的名言：「做比說重要，習比學有效。」雖然，很少人天生就懂得搶生意、想策略，但是，只要透過努力不懈的練習，將insight融入生活、養成習慣，就能收到立竿見影的效果，你也能擁有精準的生意眼光與出奇制勝的策略腦！
感受到不足、體會到不滿，就是商機所在！ ◎文／何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長）
每個人在生活中都會感到不足、不便，每個人也都會看到社會上的不公不義，大多數人選擇忍受，但少數人決定挺身而出改變它，這是社會進步的動力——因為不滿、因為憤怒，拔劍而起，決心登斯民於衽席。
在商場上，感受到消費者的不滿、不便、困難，也是創業者最大的機會。可以說，商機就藏在不滿中，而創業就從憤怒開始！
親身感受到消費者的不滿與憤怒，其實是最基本的insight（譯為洞見或洞察力，本書保留英文原文）。而《鍛鍊你的策略腦》這本書，一步步拆解難以形諸文字的insight，提醒讀者如何在既有的策略理論框架之外，再加上insight，發想出奇制勝的策略，進而持續取得競爭優勢，立於常勝之地。
一九九四年，我開始嘗試學習使用電腦，電腦雜誌是自學者的重要工具，可是買了電腦雜誌之後，我發覺看不懂，當然也學不會，而這樣的學習過程更是痛苦不堪。
受到這樣的教訓，我決定辦一本大眾看得懂、學得會的電腦入門學習雜誌，這本雜誌就是《PC HOME》月刊，當時創刊時喊出的「無痛苦學習」口號，幾乎成為學習類商品的經典文案。
同樣的劇情，我第一次買了房子，在新房裝修的過程中，我買了本土的雜誌參考，但十分不滿意，只好再買英文的雜誌、圖書參考，我發現感覺好多了。裝修完新房之後，我決定辦一本裝潢家居的刊物——這就是臺灣現在十分受歡迎的《漂亮家居》月刊。
創業的初始動機一定是賺錢，以改善自我財務能力，但是，消費者為什麼要接受你的商品呢？因為你解決了他的困難。所以說，「尋找未被滿足的缺口」是創業的根源。
我認為，感受到消費者的不滿與憤怒，其實是最基本的insight。也因為不滿與憤怒，成為支持我創辦許多雜誌的力量。但是，我一直無法以簡潔有力、清晰完整的一句話呈現這個觀念。
一直到二○○七年，我出版了日本知名設計大師村上隆的《藝術創業論》（商周出版），在臺北小巨蛋的演講中，村上隆說出了「創作從憤怒開始」的理論，那一瞬間，創作連上創業——藝術家的創作來自不滿、來自憤怒；企業家、生意人的創業也一樣來自不滿、來自憤怒、來自決定以己身之力改變社會的決心。
當「創業從憤怒開始」的觀念靈光乍現之後，我開始仔細的檢視一生的創業歷程，發覺憤怒幾乎無所不在，一直在內心深處觸動我的改變動機。我看到大眾有困難、有需求，卻沒有被滿足時，那是機會、那是市場、那是生意人千載難逢的良機！
我的創業經驗與《鍛鍊你的策略腦》這本書裡的觀點有些類似，本書作者御立尚資是波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）合夥人暨日本代表，他主張「insight，是策略的靈魂」。也就是說，想要制定獨一無二的致勝策略，必須在現有策略理論的框架再加入insight，才能構思出奇制勝、搶地插旗的贏家策略。
御立尚資將構想策略的各種要素進行因式分解，將「insight兩大要素」定義為速度（speed）與視角（lens）。
他進一步分解「速度的三要素」，包括模式辨認（pattern recognition）、圖表思考與假想檢驗；也分解「視角的三要素」，包括廣角、顯微、變形——加起來這六個要素，就是構成insight的基礎。
在「深入聚焦的顯微視角」的章節裡，作者建議不論是創業者、行銷人員或產品研發者，都應該進一步化身為使用者，徹底傾聽消費者的心聲。並且以日本瑞可利（RECRUIT）出版集團的倉田學為例，深入說明「了解人們沒有被滿足的地方，才是行銷的終極目標」。
被稱為「雜誌創刊推手」的倉田學，總是把「不」開頭、帶有負面情緒的詞彙，當成了解消費者的關鍵字，持續以「不愉快」「不相信」「不方便」當成談話頭，反覆傾聽顧客的心聲，進而掌握應該對「什麼人？」提供「什麼樣的商品？」。
有趣的是，我和倉田學的經驗不謀而合——到目前為止，我曾經親手創辦的出版團隊超過二十家、直接與間接創刊的雜誌超過四十種，都是從感受到讀者的不滿、不便、困難，當成創業或創刊的起點。
我認為，商機從不滿開始，創業從憤怒開始。至於如何將不滿與憤怒化為商機？其實，你需要的是insight——《鍛鍊你的策略腦》這本書，是御立尚資歸納他在BCG擔任管理顧問的十數年經驗，親自傳授如何看市場、挖商機的insight。並且以因式分解的方式，一步步拆解培養insight的know-how。有助於培養我們的生意眼光、創業嗅覺與策略頭腦，進而能在競爭激烈的市場中搶地插旗、出奇制勝！
每個人在生活中都會感到不足、不便，每個人也都會看到社會上的不公不義，大多數人選擇忍受，但少數人決定挺身而出改變它，這是社會進步的動力——因為不滿、因為憤怒，拔劍而起，決心登斯民於衽席。
在商場上，感受到消費者的不滿、不便、困難，也是創業者最大的機會。可以說，商機就藏在不滿中，而創業就從憤怒開始！
親身感受到消費者的不滿與憤怒，其實是最基本的insight（譯為洞見或洞察力，本書保留英文原文）。而《鍛鍊你的策略腦》這本書，一步步拆解難以形諸文字的insight，提醒讀者如何在既有的策略理論框架之外，再加上insight，發想出奇制勝的策略，進而持續取得競爭優勢，立於常勝之地。
一九九四年，我開始嘗試學習使用電腦，電腦雜誌是自學者的重要工具，可是買了電腦雜誌之後，我發覺看不懂，當然也學不會，而這樣的學習過程更是痛苦不堪。
受到這樣的教訓，我決定辦一本大眾看得懂、學得會的電腦入門學習雜誌，這本雜誌就是《PC HOME》月刊，當時創刊時喊出的「無痛苦學習」口號，幾乎成為學習類商品的經典文案。
同樣的劇情，我第一次買了房子，在新房裝修的過程中，我買了本土的雜誌參考，但十分不滿意，只好再買英文的雜誌、圖書參考，我發現感覺好多了。裝修完新房之後，我決定辦一本裝潢家居的刊物——這就是臺灣現在十分受歡迎的《漂亮家居》月刊。
創業的初始動機一定是賺錢，以改善自我財務能力，但是，消費者為什麼要接受你的商品呢？因為你解決了他的困難。所以說，「尋找未被滿足的缺口」是創業的根源。
我認為，感受到消費者的不滿與憤怒，其實是最基本的insight。也因為不滿與憤怒，成為支持我創辦許多雜誌的力量。但是，我一直無法以簡潔有力、清晰完整的一句話呈現這個觀念。
一直到二○○七年，我出版了日本知名設計大師村上隆的《藝術創業論》（商周出版），在臺北小巨蛋的演講中，村上隆說出了「創作從憤怒開始」的理論，那一瞬間，創作連上創業——藝術家的創作來自不滿、來自憤怒；企業家、生意人的創業也一樣來自不滿、來自憤怒、來自決定以己身之力改變社會的決心。
當「創業從憤怒開始」的觀念靈光乍現之後，我開始仔細的檢視一生的創業歷程，發覺憤怒幾乎無所不在，一直在內心深處觸動我的改變動機。我看到大眾有困難、有需求，卻沒有被滿足時，那是機會、那是市場、那是生意人千載難逢的良機！
我的創業經驗與《鍛鍊你的策略腦》這本書裡的觀點有些類似，本書作者御立尚資是波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）合夥人暨日本代表，他主張「insight，是策略的靈魂」。也就是說，想要制定獨一無二的致勝策略，必須在現有策略理論的框架再加入insight，才能構思出奇制勝、搶地插旗的贏家策略。
御立尚資將構想策略的各種要素進行因式分解，將「insight兩大要素」定義為速度（speed）與視角（lens）。
他進一步分解「速度的三要素」，包括模式辨認（pattern recognition）、圖表思考與假想檢驗；也分解「視角的三要素」，包括廣角、顯微、變形——加起來這六個要素，就是構成insight的基礎。
在「深入聚焦的顯微視角」的章節裡，作者建議不論是創業者、行銷人員或產品研發者，都應該進一步化身為使用者，徹底傾聽消費者的心聲。並且以日本瑞可利（RECRUIT）出版集團的倉田學為例，深入說明「了解人們沒有被滿足的地方，才是行銷的終極目標」。
被稱為「雜誌創刊推手」的倉田學，總是把「不」開頭、帶有負面情緒的詞彙，當成了解消費者的關鍵字，持續以「不愉快」「不相信」「不方便」當成談話頭，反覆傾聽顧客的心聲，進而掌握應該對「什麼人？」提供「什麼樣的商品？」。
有趣的是，我和倉田學的經驗不謀而合——到目前為止，我曾經親手創辦的出版團隊超過二十家、直接與間接創刊的雜誌超過四十種，都是從感受到讀者的不滿、不便、困難，當成創業或創刊的起點。
我認為，商機從不滿開始，創業從憤怒開始。至於如何將不滿與憤怒化為商機？其實，你需要的是insight——《鍛鍊你的策略腦》這本書，是御立尚資歸納他在BCG擔任管理顧問的十數年經驗，親自傳授如何看市場、挖商機的insight。並且以因式分解的方式，一步步拆解培養insight的know-how。有助於培養我們的生意眼光、創業嗅覺與策略頭腦，進而能在競爭激烈的市場中搶地插旗、出奇制勝！
構思差異化的策略，永保競爭優勢！ ◎文／郭曉濤（波士頓顧問公司臺北辦公室負責人、合夥人兼董事總經理
幾個月前，我和臺灣一家大企業的執行長談話時，他提到眼前所面臨的關鍵挑戰，在於經營團隊無法發想持續的差異化策略，以帶領公司成長並邁入下一個階段。他擔心，整個團隊過度仰賴傳統的刻板思維，根本沒有能力因應日趨複雜的市場，更別說有實力與競爭者奮力一搏。
「如果這個組織再不換個新的思考方式，將來可能失去競爭優勢」，這位執行長為此傷神不已。
事實上，並不只有這位執行長為這個問題而苦惱；而且不只臺灣，甚至世界各國的許多企業在面對逐漸複雜的劇烈競爭時，也遇到相同的問題。
究竟要怎麼做，才能發展出持續的差異化策略，永保企業的競爭優勢？
從我擔任許多頂尖企業的顧問經驗中，發現一件事情，那就是如果想要解決上述的問題，有兩個關鍵尤其重要。
一是經營團隊是否具有洞察力？並且能將這些洞見（insights，以下保留英文原文）轉化為獨特策略，以掌握市場、消費者與競爭局勢？
二是經營團隊是否具有在組織中，將這些獨特策略加以制度化，並且落實的能力？
在BCG，我們深信每一家公司都是獨一無二，因此，也必須制定與眾不同的獨特策略，才能從激戰中勝出。BCG自從1963年創立以來，扎實的insights成為協助客戶達到策略差異化，以及形成競爭優勢的必備條件；這是我們持續前進的目標，也是傳承BCG的珍貴資產與獨家本領的責任——藉著不斷發展新構想與新模型，在策略這個領域引領思潮走向。因此，我們投入許多時間與精力訓練新進顧問，不論他們的背景或專業為何，都能在很短的時間內，從客戶提供的爆量資訊中產生真正的insights。當一位顧問具有這種能力之後，再藉由團隊合作的方式，將他們的獨特見解融入專案裡。因此，我們BCG總是能因應不同客戶所面臨的情況，為他們構思客製化且獨特的致勝策略。
一家公司一旦制定了企業策略，就必須不斷去檢視與精煉，以確保該策略能彈性因應持續變化的市場，這也是組織的insights發揮作用的關鍵時刻。因此，對於一個組織而言，非常重要的事情是透過每天實做的過程，培養成員發展insights的能力，並將其制度化，進而在組織中落實，而且將insights轉化為策略。
本書作者御立尚資是BCG資深合夥人兼日本分公司代表，他在書中詳述產生獨特insights的BCG之道，以及發想差異化策略的步驟。更重要的是，他以淺顯易懂的用語，詳實寫下BCG內部訓練新進顧問時，如何透過案例、途徑、方法、過程與工具，培養他們的策略發想力。作者將複雜的思考，以淺顯的詞句說清楚、講明白，因此，本書的內容非常易懂易學。
毫無疑問，本書對於個人、組織與企業具有極大的價值，尤其是對於那些想要發展組織裡策略發想力的管理者來說，本書是很好的參考——藉由學習BCG式策略發想的技術，培養組織成員們個人的insights，並且透過團隊合作，將insights轉化為策略，進而將策略加以制度化，落實在工作與組織裡。
我非常高興見到本書在臺灣出版繁體中文版，相信對於策略思考有興趣的讀者們，看過本書之後必能有所收穫。像是本文前面提到那位企業執行長的友人，以及其他許多資深企業領導者，他們總是鎮日苦思：「如何建構更強而有力的團隊與組織能力，以發展持續的差異化策略，以在日趨激烈的市場競爭中勝出？」。我想，這本書必定能幫助他們找到這個問題的答案，以及實際執行的方法！
幾個月前，我和臺灣一家大企業的執行長談話時，他提到眼前所面臨的關鍵挑戰，在於經營團隊無法發想持續的差異化策略，以帶領公司成長並邁入下一個階段。他擔心，整個團隊過度仰賴傳統的刻板思維，根本沒有能力因應日趨複雜的市場，更別說有實力與競爭者奮力一搏。
「如果這個組織再不換個新的思考方式，將來可能失去競爭優勢」，這位執行長為此傷神不已。
事實上，並不只有這位執行長為這個問題而苦惱；而且不只臺灣，甚至世界各國的許多企業在面對逐漸複雜的劇烈競爭時，也遇到相同的問題。
究竟要怎麼做，才能發展出持續的差異化策略，永保企業的競爭優勢？
從我擔任許多頂尖企業的顧問經驗中，發現一件事情，那就是如果想要解決上述的問題，有兩個關鍵尤其重要。
一是經營團隊是否具有洞察力？並且能將這些洞見（insights，以下保留英文原文）轉化為獨特策略，以掌握市場、消費者與競爭局勢？
二是經營團隊是否具有在組織中，將這些獨特策略加以制度化，並且落實的能力？
在BCG，我們深信每一家公司都是獨一無二，因此，也必須制定與眾不同的獨特策略，才能從激戰中勝出。BCG自從1963年創立以來，扎實的insights成為協助客戶達到策略差異化，以及形成競爭優勢的必備條件；這是我們持續前進的目標，也是傳承BCG的珍貴資產與獨家本領的責任——藉著不斷發展新構想與新模型，在策略這個領域引領思潮走向。因此，我們投入許多時間與精力訓練新進顧問，不論他們的背景或專業為何，都能在很短的時間內，從客戶提供的爆量資訊中產生真正的insights。當一位顧問具有這種能力之後，再藉由團隊合作的方式，將他們的獨特見解融入專案裡。因此，我們BCG總是能因應不同客戶所面臨的情況，為他們構思客製化且獨特的致勝策略。
一家公司一旦制定了企業策略，就必須不斷去檢視與精煉，以確保該策略能彈性因應持續變化的市場，這也是組織的insights發揮作用的關鍵時刻。因此，對於一個組織而言，非常重要的事情是透過每天實做的過程，培養成員發展insights的能力，並將其制度化，進而在組織中落實，而且將insights轉化為策略。
本書作者御立尚資是BCG資深合夥人兼日本分公司代表，他在書中詳述產生獨特insights的BCG之道，以及發想差異化策略的步驟。更重要的是，他以淺顯易懂的用語，詳實寫下BCG內部訓練新進顧問時，如何透過案例、途徑、方法、過程與工具，培養他們的策略發想力。作者將複雜的思考，以淺顯的詞句說清楚、講明白，因此，本書的內容非常易懂易學。
毫無疑問，本書對於個人、組織與企業具有極大的價值，尤其是對於那些想要發展組織裡策略發想力的管理者來說，本書是很好的參考——藉由學習BCG式策略發想的技術，培養組織成員們個人的insights，並且透過團隊合作，將insights轉化為策略，進而將策略加以制度化，落實在工作與組織裡。
我非常高興見到本書在臺灣出版繁體中文版，相信對於策略思考有興趣的讀者們，看過本書之後必能有所收穫。像是本文前面提到那位企業執行長的友人，以及其他許多資深企業領導者，他們總是鎮日苦思：「如何建構更強而有力的團隊與組織能力，以發展持續的差異化策略，以在日趨激烈的市場競爭中勝出？」。我想，這本書必定能幫助他們找到這個問題的答案，以及實際執行的方法！
作者資料
御立尚資（Takashi MITACHI）
波士頓顧問公司（BCG）資深合夥人、董事總經理兼日本代表，BCG全球執行委員會（Worldwide Executive Committee）核心成員。畢業於京都大學文學部，哈佛商學院（Harvard Business School）MBA。曾任職日本航空（JAL），而至現職。參與BCG多項事業策略、集團營運策略、併購等策略規畫與執行，以及培育管理人才、提升組織能力等專案。基本資料
作者：御立尚資(Takashi Mitachi)
譯者：梁世英
其他：徐瑞廷(JT Hsu)／監譯
出版社：經濟新潮社
書系：經營管理
出版日期：2011-03-15
ISBN：9789861206431
城邦書號：QB1076
規格：膠裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm
注意事項
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