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別被創新沖昏頭
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商周啟示全書系,66折起

內容簡介

花大錢研發的高科技產品,為何九五%都是賠錢貨?錢景?還是陷阱?九組關鍵準則,判讀最值得投資的高科技產業。 皮普.柯本在對當代賺大錢、燒光錢的科技產品個案進行多年研究後,找出iPod、DVD、平面電視等產品為何成功,平板電腦、銥衛星與全球星、互動電視等科技人心中的賺錢法寶為何失靈的決定因素。最後提出目前當紅的光纖到府、家用娛樂電腦、無線都會區域網路(WiMax)將是未來的失敗科技。 太多科技公司認定,「只要做得出來,顧客自然就會上門」;只要推出好產品,顧客自然絡繹不絕。柯本指出,科技迫使人改變習慣,這是無數優異發明所以失敗的主因。 【名家推薦】 ◎工研院產業學院 王鳳奎 執行長 ◎政治大學科技管理研究所 李仁芳教授 ◎拓撲產業研究所 陳清文 所長 ◎「想了解快速變動高科技的讀者,本書是必讀之物。」~奧姆.馬利克(OM Malik),《商業2.0》資深作家 ◎「柯本對創新裡的一些老調說法提出質疑,並改變我們過往談論創新時所認為的趨勢。」~藍迪.高米沙(Randy Komisar),《僧侶與謎語》(The Monk and the Riddle)作者 ◎「柯本對於創新該如何與為何成功,做出一番極佳的檢視成果。他多年來對科技業的深刻觀察,讓他在這方面具有高度專業,並用他的分析加以表現出來。」~山下.凱斯(Keith Yamashita),史東.山下(Stone Yamashita Partners, SYP)顧問公司創辦人 ◎「柯本大膽地質疑高科技世界奉為圭臬的信念。」~馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff),salesforce.com執行長

延伸內容

打動使用者的創新科技,才會賺錢  ◎文/陳清文(拓墣產業研究所所長)

  全球科技產業仍有許許多多藍海商機,但這本新書《別被創新沖昏頭》卻毫不留情面給一昧追求創新的科技企業來個當頭棒喝!書中一針見血指出:「只有對使用者真正實用、好用、簡單易用的創新科技,才有經濟價值,也才會獲得真正的成功並賺大錢!」

  「偉大的科技產品,應該讓使用者輕鬆上手,充分滿足自由自在、溝通或整合等最重要的價值主張!」本書特別深入消費者腦海,觀察探討消費者究竟追求什麼,從而找出科技創新的危機與良機。圖形用戶介面是真正讓個人電腦走入全球億萬家庭的大功臣,它的成功很清楚指出:「降低消費者在使用電腦科技的痛苦指數,是科技創新的最大關鍵要素!」

  相反的,高達九成的創新科技卻都是失敗案例與賠錢貨!「百分之九十五的人痛恨改變」,偏偏眾多創新科技督強調要「顛覆性創新革命」,強迫消費者費勁的重新學習,讓使用者痛苦指數高高在上,從而走上失敗的不歸路。

  例如,視訊電話一直是創新的大熱門主題,但是消費者就是不喜歡它,成為失敗案例。因為它不方便使用,小小的影像畫面無法打動消費者的心,更多人根本無法接受講電話時互看對方的情境,加上所費不貲,視訊電話業務僅適用於少數重要的遠距視訊會議。此外,用手寫輸入作筆記比打字來得慢,鼓吹筆寫的平板電腦竟然因此走向失敗之途!

  本書特別看好平面電視會成為最賺錢的科技,這是一次全球市場一億餘部電視機升級換代的絕佳商機!平面電視操控方式與傳統電視完全相同,沒有學習才能享用的痛苦與恐懼。平面電視比傳統電視更酷,它有更高傳真的畫質與音質,輕薄的機身可以節省空間且滿溢著濃濃的時尚風格。

  更重要的是,平面電視已超越電視總銷售業績的一○%到一五%,也就是說S曲線的「呆子點」已經出現,從現在起,在同儕壓力下,再不擁有平面電視,就會自覺像個呆子,跟不上時代腳步了!從消費者立場與觀點來看,平面電視有千百個必然成功的理由,但平面電視成功的要素卻很間單:在世人眼中,這是一種單純、容易、可靠、可信的科技!

  將主控權交給消費者或客戶,是另類新媒體廣告公司Reactrix會成功的要訣。Reactrix與客戶合作創造嶄新絕妙的互動廣告,在Reactrix的平台與參考範例之上,客戶運用自己既有的品牌等素材,讓一個高品質的商業廣告製作成本低到不可思議的五千美元,讓廣告內容可以隨時改變調整或做成多個互動式版本,達到引人入勝的廣告功效!Reactrix的獨特經營模式,絕對值得細細品嘗與深思反省!

  要從供應者中心改變為使用者中心,就是貫穿全書的主軸。IDEO是科技界公認第一流的工業設計公司,它的員工都是善於觀察人們行為的專家,擅長將消費者動態觀察所得,直接注入科技產品的創新設計,大大增加創新科技的成功率!蘋果公司一直擁有獨特的創新基因,因為它早已習慣於對使用者運用科技產品的方式觀察入微,因此,才能革新推出打動人心叫好叫座的iPod與iPhone等創新科技產品!

  本書是以實例實戰取勝的經典之作,以生動清晰筆調,深入分析多項成功與失敗案例,並苦口婆心對科技業者提出諫言,非常值得有志之士作為借鏡。
打破「高科技、高風險」的宿命  ◎文/王鳳奎(工研院產業學院執行長)

  身為高科技研發機構的一份子,本書所探討的第一個議題:「高科技的失敗率高的嚇人」立即引發我的閱讀興趣。我不僅想藉此了解科技失敗的共通性原因為何?更想知道該如何改變科技發展模式才能降低失敗的風險。而此議題對目前以高科技製造業為核心的台灣工業,甚或其他相關聯的服務產業之發展,其意義必然是深遠的。

  本書開宗明義即說明以奉「摩爾定律」及「葛洛夫定律」為圭臬的科技發展所造成科技失敗的問題。作者所倡導的「以使用者為中心」的科技發展模式,其實正點出傳統「技術推動」(Technology Push)模式的限制,亦指出「市場拉動」(Market Pull)模式的必要性。「技術推動者」往往以答案來找問題,也就是先發展技術,再以強力銷售的方法找到使用者。推銷的重點為「技術特性與效能」,而非「使用者的實際需求」。相對地,「市場拉動者」則是先找到市場,以使用者的需求為出發點,發展用以解決使用者問題的技術,甚至還結合的服務或營運模式,提供整合的解決方案(Total Solution)以創造、延伸更大的效益予使用者。

  從邏輯上來看,「市場拉動」應是較合理的科技發展模式;然而「技術推動」卻是現實世界中較為流行的模式。本書作者以許多科技案例說明箇中原因,其一便是「科技人的優越感」。的確,許多科技人致力於追求科技的突破與卓越,以證明他們是有多麼聰明。對其而言,使用者想要什麼並不是思考的重點。如本書所言,科技人喜歡以他們對科技的激情,去假設使用者會有相同的興趣與熱情。因此,他們似乎聽不到「科技始終來自人性」的呼喚。更甚者,許多科技人因個性與訓練而表現出他們更習慣與冰冷無覺的機器接觸。所以,他們寧可待在實驗室而不願意走出室外與捉摸不定的人性接觸。他們所處的世界與使用者的世界之間的距離因而越來越遠,對於發展科技的思考模式與行為模式也當然與使用者的認知越來越不相同。

  本書也指出「市場拉動」難以主導科技發展的另一原因是:「供應商是老大」。此問題是現今我國科技產業的一個普遍現象,同時也是最需要加以突破的。長期以來,台灣工業是以製造為主的OEM或ODM模式,廠商要面對的是供應商的需求而不是使用者的需求。因此科技發展係以降低製造成本為主,而不是著重如何創造使用者的價值。當科技發展變成一種斤斤計較的成本改變措施時,發展出來的科技也不容易真正是使用者所需要的;特別是當供應商無法掌握使用者需求,即便透過降低生產成本的手段來壓低價格,使用者也不會特別增加──因為太多的案例證明價格不是改變使用習慣的最重要因素,更不是唯一的因素。

  如本書所驗證,新科技失敗的主因往往是「科技推動」的結果,但是要變成「市場拉動」則是一件相當困難的事情。作者根據其經驗,歸納出一套如何從以供應者為中心改變成以使用者為中心的法則,並透過九組對科技發展團隊的問題,去掌握如何讓科技產品更貼近使用者需求,從而提昇市場的成功率。這是我認為本書最大的價值所在。

  本書的作者皮普.柯本(Pip Coburn)因為是科技創投業者,必須大量撰寫科技業的投資報告與市場變化報告,以市場投資的眼光分析與檢討科技成功或失敗的因素。加上本身肩負投資人對科技投資要有高報酬的重大期許與壓力,其所歸納出來的結果必須直接面對市場的檢驗,因此更具說服力。很高興柯本能將他在科技創投多年的觀察與心得加以發表,特別是將這些歸納結果透過實際科技案例的檢討來說明,讓本書的可讀性與可信度更高,而本人也願意推薦本書給台灣眾多的科技人,期許台灣科技業者可以打破九十五%的新科技是賠錢貨的宿命。
跨越科技的天險  ◎文/李仁芳(政治大學科技管理研究所所長)

  「只要做的出來,顧客就會上門。」這是科技人典型的供給面單向思考,也是企業推動創新時最容易壞事的思考模式。

  技術者習於「提出解決辦法再找問題」(參見本書十二章),這是完全沒有生意見解的工程師思想。原創科技創新要能跨越天險鴻溝,走向商業成功的康莊大道,原本就有「技術天險」×「市場天險」兩大鴻溝要跨越。

  工程師的技術者思考,讓他們的眼光與見識幾乎全部侷限在「技術天險」的克服。這件事原已耗盡他們的心血與能量,再加以在語彙與認知地圖上對市場使用者、消費心理、顧客行為與客戶群落等概念的無知,使得技術者對「市場天險」產生盲點。他們對本書作者反覆提出的問題:一、怎麼做才能增加舊科技使用者危機?二、怎麼做才能降低採用新科技的痛苦認知?通常沒有反應。而這也就是為什麼令這些技術者引以為傲的原創創新技術難以跨越「市場天險」的根本原因。

  照作者見解,科技創新要能安然跨越「市場天險」,企業必須採取「顧客中心」(Customer Centricity)思維,培養對「使用者危機」與「採用認知痛苦」的敏銳覺察力,才能有機會將科技與使用者結合在一起。

  書中舉顧客關係管理(CRM,Customer Relationship Management)軟體產業的成功公司Salesforce.com為例,說明他們如何專注於使用者中心的文化。這家公司堅信,幾乎每一個新產品都得由下而上創建。他們回答使公司成功的最關鍵要素為何時,是這麼說的;

  「顧客之所以選擇我們,是因為我們以一種不斷調整的方式,與負責實際使用軟體的銷售人員,共同設計、發展這項產品。我們不採用由上而下的方式,向執行長/財務長/資訊長進行推銷。由於跟使用者共同設計他們真正要的,而不是聽憑管理層授命行事,因此我們的程式實用性很高。」

  Salesforce.com證明他們確能反應客戶投訴與軟體產品相關功能的建議。也因此更多客戶自然願意花時間提出自身的使用經驗與改善建議,從而更進一步推動了共同設計與共同開發(Collaborative design and development)。隨著時間不斷推移,這種透過類似eBay社群的共事方式,Salesforce.com的使用者會有身為社群一份子的感覺。一旦你有的是一個「社群」,而不是一堆關在沒有彈性、僵固化軟體監獄裡的使用者或客戶,社群成員自然會愛用你的產品,替你廣告,而你的每一項調整作業也變得更加有效。

  這是典型的顧客參與開發(Customer as Co-innovator)的「開放型創新」(Open Innovation)典範。

  創新的成功商業化常遇到的另一個古典困境,是「跨功能組織間」的合作課題——如何讓設計、研發與支援部門間的相互抗拒、設防與對創新產品上市績效的爭功諉過心態解除防衛心理。

  成功創新的公司常常運用「小贏、早贏、常贏」或「小輸、早輸、常輸」的手法,避免一次性新產品大舉上市,來解決這個古典的組織困境。他們用「設計-建造-上市測試」快速週期(Design-Build-Test Fast Cycle)的「快速原型」(Rapid Prototyping)技巧,將企業創新的文化氛圍從「失敗-懲罰!」模式轉化成「學習→失敗→再學習」的反覆調整模式。

  「顧客中心」的「開放型創新」理念與「快速原型」多次學習的新產品開發技巧,是科技創新克服「市場天險」的有效法門。

作者資料

皮普.柯本(Pip Coburn)

畢業於華頓商學院。柯本創投(Coburn Ventures)創辦人,每週要撰寫三百多份科技業的投資報告與市場變化報告。曾任瑞銀投資研究(UBS Investment Research)科技事業部董事總經理兼全球科技策略師,並曾於紐約機構投資管理公司「林區-梅爾」(Lynch & Mayer)擔任資深副總裁。

基本資料

作者:皮普.柯本(Pip Coburn) 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2007-08-23 ISBN:9789861249247 城邦書號:BW0247 規格:膠裝 / 單色 / 296頁 / 15cm×21cm
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