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爆炸性成長:一堂價值一億美元的「失敗課」
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內容簡介

這是一本充滿實戰經驗的成功學,也是一場殘酷的失敗學! 不管是一人公司、新創或企業, 80堂一定要先預習的成長關鍵與關卡。 ★《商業週刊》1662期選書推薦 ★美國亞馬遜讀者4.5顆星推薦,分類榜第一名 營收五年漲4412%、取得全球一億用戶的新創App公司, 看上去有著光明前景,為何在十年內黯然退場? 早在Tinder、Bumble等App問世之前,「AreYouInterested?」作為首款臉書交友App,成功在紅海中異軍突起,吸引超過一億名用戶。 幕後推手Snap Interactive是個只有十二人的新創公司,一度彈盡援絕,創辦人克里夫.勒納從當時不受看好的臉書上,嗅到巨大商機,決定押上全部資源奮力一搏。配合成功的病毒式成長策略,每天暴增十萬名用戶,而且幾乎沒花一毛行銷費用! 優異的表現和精準的判斷,受到媒體和投資人矚目,公司股價應聲暴漲2000%——但,這也是一連串經營危機的開始。一夕暴紅的小公司,該如何應對急速擴張的壓力? 本書除了告訴你: 用不同凡響的產品驅動爆炸性成長 辨別三項真正重要的指標 探究重要的病毒式成長策略,藉此快速成長 實行幫助他們取得一億名用戶的絕妙媒體技巧 打造欣欣向榮的公司文化,培育出充滿熱情的員工 還公開作者從艱難時刻學到的慘痛教訓: 建立並保有經濟護城河非常重要 僱用並設法留住一流人才,這些人的價值比其他人高上百倍 抱持健康、正向的心態,以實現終極目標 債務利上滾利的危險性 見好就收的重要性 如今創業機會隨手可得,成功案例卻不成比例,正是因為失敗風險高。在這本充滿故事和案例的書中,作者詳述每個決策的思考過程,將助你提前了解潛在的經營難題,做好準備,然後帶領公司邁向爆炸性成長。 【各界推薦】 林明樟(連續創業家暨兩岸跨國企業爭相指名的財報講師)、張國洋(《大人學》共同創辦人)、凱若Carol(暢銷作家.居家創業者)、游舒帆(Gipi)(商業思維傳教士)、謝銘元(iFit & ECFIT 雲端CRM創辦人)、龔建嘉(鮮乳坊創辦人)——盛情推薦 當您不知所措或是有所迷思時,也許書中的幾個觀點,就能幫您少走幾年創業彎路,購買本書的成本就能值回票價數千數萬倍,是一筆非常值得的投資,MJ五顆星真誠推薦您! ——林明樟/連續創業家暨兩岸跨國企業爭相指名的財報講師 商業經營最好的學習從來都來自於失敗。這本書是一場戲劇性的成功與失敗,會讓有心想理解商業經營的朋友產生新的體驗。 ——張國洋/《大人學》共同創辦人 一開始拜讀就欲罷不能無法停止,許多章節又重複閱讀了好幾次!誠摯推薦給正同樣水裡來火裡去、泥巴裡打滾的創業同路人! ——凱若Carol/暢銷作家、居家創業者 如果你問世界500大企業CEO他們目前最關注的問題是什麼,你會得到一致的答案:「成長」。如果你是創業者,或正在為成長而煩惱的企業主與專業經理人,絕對不要錯過這本書。 ——游舒帆(Gipi)/商業思維傳教士 作者跟我有類似的背景和經驗,都是金融投資分析師出身,也都掌握Facebook 快速成長的紅利,我讀了非常有共鳴,心有戚戚焉。作者從創業歷程,彙整了八十個爆炸性成長的訣竅,不管是創業者,或者是工作者,這些經驗絕對會有所啟發。 ——謝銘元/iFit& ECFIT 雲端CRM創辦人 本書對於如何打造成長引擎,提出了幾個核心的根本問題,並明確描述了用戶推薦等指標的重要價值。這對每一位創業者來說都是重要的提醒,在爆炸性成長的目標中,我們仍須回到本質。 ——龔建嘉/鮮乳坊創辦人

目錄

各界推薦 序言/沒有任何成功路徑是完全相同的 前言 1 我在雷曼兄弟工作時的領悟 2 早年從 IAmFreeTonight.com 學到的事 3 我們的產品是不是很糟? 4 一場豪賭 5 火速成長(一天增加十萬名新用戶!) 6 兩年內,營收從三百萬元成長至一千九百萬美元! 7 一星期賺進七千八百萬美元 8 金玉其外,敗絮其中 9 透過願景、價值觀和數據,解決問題並持續成長 10 Tinder 找到突破市場的方法 11 創新者的兩難 12 打造「The Grade」 13 重新啟動 附錄 /傑森.卡茨的寶貴經驗傳承與關於收購公司的中肯建議 致謝辭

內文試閱

金玉其外,敗絮其中(節錄) 二○一一年十二月二十七日,我們受邀為納斯達克股市敲開盤鐘,距離彭博新聞社那篇報導讓我們的股價暴漲,幾乎過了整整一年。這一年內,SNAP Interactive經歷了許多事: ●Ÿ全球四大會計師事務所之一的「勤業眾信」(Deloitte),在其「二○一二年高科技高成長五百強」評選中,SNAP Interactive 因為在五年內營收成長了百分之四千四百一十二,名列第三十六位。 ●Ÿ我們在紐約所有高速成長的科技公司中名列第五。 Ÿ●我獲得另一家四大會計師事務所──安永(Ernst & Young)的「年度創業家大獎」提名。 Ÿ●我們吸引了大批媒體報導,其中包含CNBC財經台、彭博新聞,以及其他主流媒體的版面。 Ÿ●華爾街股票分析師的報告中推薦SNAP Interactive 的股票。 Ÿ●創業家名人堂的成員,像是馬克.庫班、提姆.費里斯和蓋瑞.范納洽,都曾與我聯繫,尋求合作的機會。 ●Ÿ我們是公認在Facebook 上造成瘋傳現象的專家(Facebook 甚至將我們列入案例分析)。 Ÿ●我們從機構投資人募得了八百五十美元的資金,使公司的市值攀升至近一億元。 ŸŸ●二○○七至二○一一年,我們的股價成長超過百分之一千。 所有我們當初設立的目標,都成了現在進行式,這當中包含獲得認可,以及取得爆炸性成長。因為被這些成功環繞著,更是激起我們的雄心壯志,想獲得更驚人的成長。 大肆揮霍 大多數公司在募得大筆資金之後,做的第一件事就是開始花錢,而二○一一年的我們也是如此。我們需要投入資金,以便繼續成長,不然何必大費周章地籌錢?此外,我們也必須證明SNAP Interactive 撐得起高股價,因此如果不做些什麼的話,股價不會一直維持在這個水位。有個方法可以做到這一點,那就是確保營收持續成長。因此,我們做了大多數有相同處境的公司都會做的事──在獲取用戶上花大錢。幸好出眾的即時分析已經是我們商業模式的一部分,所以並沒有出現漫無目的亂花錢的情況。 其次是找一些「成熟的大人」加入公司。SNAP Interactive 是由一群二十幾歲的小伙子所組成,負責帶領他們的創辦人(也就是我),年紀也不過是稍長一點的三十二歲。投資人和分析師不斷地要求,要像其他上市公司一樣,建立一個更「富有經驗」的管理團隊。所以,為了獲得華爾街的尊重與認可,我們非常積極招募管理人員。 我們聽取了那些華爾街「專家」的意見,將原本那群年輕的「必要成員」,擴展成一個人才庫,裡面集結了許多年薪二十萬美元以上的「老鳥」。這些「富有經驗」的老鳥,履歷看起來都很漂亮,不僅能使外人留下深刻印象,也讓大家覺得SNAP Interactive 是一個成熟的組織。但不幸的是,這也造成了公司內部的文化衝突。對於在辦公室裡捲起袖子幹活、開發產品的年輕員工而言,這些新進員工跟高檔商店裡的櫥窗擺飾沒什麼兩樣。諷刺的是,在我們身處的這個新興產業之中,真正有用、「經驗豐富」的人,通常都是二十幾歲的小伙子。 短短一年內,員工就從十二人一下子增加到近五十人。當時,作為一位欠缺經驗的執行長,我只知道這會帶來新的挑戰,但嚴重低估了它所造成的影響。 我們面臨一個巨大的問題,就是產品開發周期。我們原本是極為精實且靈活的組織,行程一般來說,會是一早就有了構想,接著進行開發,隔天就將成果提供給用戶。經常一天更新二十到三十行程式碼。然而,在僱用了這些高薪的資深主管後,這樣的做法就行不太通了,因為他們習慣一個月(甚或一季)才進行一次重大的功能更新,並希望在推出前,先執行完整的測試、評量,並且將每項功能都調整到完美。 事實上,這些規矩不僅大幅削弱我們本來的優勢─—快速、反覆學習的能力,也嚴重降低創新的速度。 有句俗話說:「完美是優秀的敵人。」這是SNAP Interactive 秉持的原則,過去的實戰經驗顯示,執著於建立十全十美的功能對我們沒有好處,快速推出新功能才是真正有利的做法。因為使用者會預期能夠一直有新鮮有趣的功能可以嘗試,才會願意重複使用我們的網站。 我們發布愈多功能與最佳化,就有愈多項目能夠測試。如此一來,就愈了解用戶,並且迅速擴展我們的商業智慧(business intelligence),就有能力開發更出色的產品。我們的信念是:「快點學習,如果必要的話,也快點失敗。」但這不是這些新進員工熟悉的做法。 日漸衰敗的組織健康 幾乎是在一夕之間,我們的資金消耗率(也就是支出與收入的比例)急速飆升,因為公司必須支付高額薪資,確保這些專業經理人才不會跳槽(儘管他們和我們有些格格不入)。為了滿足華爾街與其龐大的成長預期,我們變得對提升營收格外著重,以致失去了目標。我們依然瘋狂成長,但獲利能力和公司文化卻大受影響,整體的組織健康正日漸衰敗。 當我試圖處理公司內部的文化衝突時,我才學到,即便一位員工的履歷看起來很漂亮,若是他和公司價值不符,就應該盡快請他離開。可惜為時已晚。有時候,這個人就是無法充分融入公司文化,儘管他具備豐富的學術知識、不同凡響的經歷,或其他寶貴的特質也一樣。 如果你遇到類似的狀況,我建議自問:「若預先知道現在發生的狀況,我還會再僱用這個人嗎?」每當我遇到這種狀況時,答案幾乎都是「不」。在錯誤的人員身上繼續投入時間和金錢,只會帶來反效果。把這個人放在不對的位置愈久,對雙方都愈不利。所以,趕緊扣下扳機、請他離開,然後重新上路。雖然炒人魷魚不太愉快,但有時把話講開,並讓事情盡快落幕,對彼此都好。 【爆炸性成長訣竅40】 不要僱用一個你下班後,不想跟他去一起喝酒的人。你會想和大多數同事一起暢快地喝一杯嗎? 【爆炸性成長訣竅41】 評量現有員工時,應該要先問這個問題:「如果可以重新考慮,我還會錄用他嗎?」如果你的答案是「不會」,就讓他離開。你是否正在進行這個「再次僱用」的測試,並且請那些沒有通過測試的員工離開? 我們的股價依舊走勢強勁,直到那一年的二月為止。那時,由於重心搖擺不定、公司文化持續衰落,我們開始受到影響,並再度顯得愚蠢。 作為一家上市公司帶來的所有問題再次浮現。只要股價一下滑,那些未獲得滿足的巨大期待就會開始發酵,然後變成一個問題。 二月的某一周,我們的股價大幅下跌,沒有人知道為什麼。也許原因只有一個:若一支股票已經連續上漲二十天,到了某一個時間點,它自然會開始下跌。與此同時,似乎每兩天就有新的Facebook 交友App 出現,它們全都具備一、兩項新功能,以此進攻市場,並募得資金。 此時,各界對我決策能力的質疑和批評指教大量湧入,我的電話和電子信箱完全被塞爆: 你看到這些新的App 了嗎? 他們會做得比你更好嗎? 幹嘛不模仿他們正在進行的策略? 你們的股價正在直線下墜! 很明顯你現在根本不知道自己在做什麼。 只有三項指標是真正重要的 我們的組織健康日漸衰敗,為了找出解決方案、持續成長,我們自問:「為什麼成長速度變慢了?」由於太過執著於提升營收,為此不計一切代價,導致其他關鍵指標大受影響,最後連營收成長也跟著趨緩。那時,我們是非常數據導向的,所以蒐集並分析相關數據,似乎是解決一切問題最好的方法。 我們計算並試著最佳化數千項指標,無意中變得不再關注自己原本成功的原因──擁有一項特色獨具、不同凡響的產品,用戶們喜歡與之互動,並且談論它。 想知道怎麼重新打造成長引擎,我們就必須回到原點,然後弄清楚自己現在的位置。我們得回答三個關鍵問題: Ÿ●Ÿ我們的產品仍舊不同凡響嗎? ŸŸ●人們是否很喜歡我們的產品,並且跟其他人談論它? ŸŸ●用戶是否一直重複使用我們的產品? 無論規模大小,公司都很容易在迷失在各種數據裡,不再關注這三個問題。這三點十分重要,因為它們提供有用的資訊,能夠預示未來的成功。即便在只有少量用戶的情況下,你也可以獲得寶貴的資訊,不管你們的產品周期處於哪一個階段,都非常適用。 然而,若是你們的產品不獨特,人們不喜歡它,也不繼續使用,到了某一個時間點,營收就會開始下滑,而且你可能還很難理解背後的原因。另一方面,如果這三個問題的答案都是正向的,其他指標也將自動歸隊,成功也只是彈指間的事。幸好衡量這三點,並獲得我們需要的答案,是很容易的。 上述這三個問題,對應到三項真正重要的指標: ŸŸ●是否存在獨特賣點? ŸŸ●獲得多少淨推薦分數(Net Promoter Score)? ŸŸ●用戶留存率是多少? 顯然,為了管理並讓公司成長茁壯,你還需要計算許多指標,例如成長率、用戶參與度和獲利指標等。但大多數指標的問題在於,它們無法告訴你,為什麼產品的表現不如預期。只有獨特賣點、淨推薦分數和用戶留存率是真正重要的,它們能指出產品的表現為何差強人意,使你理解問題所在,並進行修正。 舉例來說,假設你只看到低落的成長率或獲利指標,就決定解僱表現不佳的員工,並且開始思考新的成長方式、提出不同的行銷構想。然而,這很有可能徒勞無功,因為一切問題的根源出在你們的產品很糟糕,基本上沒有任何成長訣竅、優秀人才,或是行銷策略可以克服這樣的狀況。 反之,若是你看到產品的淨推薦分數不佳(代表沒有人想跟朋友推薦你的產品),問題出在哪裡就很明顯了!在這不幸的情況下,你有很多改善措施要做,但至少明確知道問題所在,絕對好過瞎摸做白工。 指標1:獨特賣點 我們的產品是否不同凡響?當AYI剛出現在Facebook 上時,它有幾項值得一提的功能,像是用戶能夠得知哪一位朋友喜歡他,可以迅速註冊並建立個人檔案等。現在我們必須確定,自家產品是否依然不同凡響,足以在競爭對手中脫穎而出,接著重新藉由口碑宣傳獲得成長。為了評量這一點,我們決定進行一個簡單的調查。 這個調查裡包含了一項關鍵的顧客滿意度指標──「淨推薦分數」,關於這個部分,我會在下一個小節詳細說明。此外,調查中也加入了其他重要問題,這些問題和用戶體驗的整體品質與獨特性有關,例如: ŸŸ●你會使用AYI的哪一項功能? ŸŸ●AYI最令你感到沮喪的地方是什麼? ŸŸ●AYI有什麼特殊的地方,讓你願意跟朋友分享? ŸŸ●你有對AYI有任何建議嗎? ŸŸ●如果只能用一句話描述AYI,那會是什麼? 最後一個問題極為重要,因為它會告訴我們,多數用戶是否對我們的產品感到驚奇。任何產品或服務的成功,都非常仰賴用戶感受到其想要傳遞的特殊訊息,並且願意跟朋友分享,否則口碑是無法廣為流傳的。比方說,Amazon 早期獨有的服務,就是提供比其他書店更便宜的書籍,這一點就在消費者之間取得巨大的成功。 我們不僅必須了解產品是否具有獨特性,並提供絕佳的用戶體驗,也要知道品牌策略是否發揮功效。 雖然沒有明確規定怎樣的「獨特賣點」才算好,但我認為,若有至少百分之五十的用戶都指出同一個不同凡響的項目,並且都用一句話來形容它,那就是出色的獨特賣點。 【爆炸性成長訣竅42】 你能否用簡單的一句話來描述你們產品的獨特賣點?它真的不同凡響嗎? 【爆炸性成長訣竅43】 你是否曾經要求過用戶,用一句話來形容你們的產品?是否有至少一半的回覆都提到相同的概念? 然而這個問題的答案,真是讓我們大開眼界,得到的回應五花八門,意謂著我們的產品沒有任何令人驚奇之處,沒有一個能讓用戶愛上、真正獨特的賣點。這樣的結果只有兩種可能:使用者要麼覺得我們的產品各個方面都棒透了,要麼就是沒有什麼值得一提的特點。 以敝公司的狀況來看,顯然是後者,這也說明了為什麼我們公司的成長──特別是內生成長──停滯不前。 AYI不再與眾不同。我們應該從頭來過,因為如果沒有找回自然成長的能力,我看不到長遠成功的可能性。依靠Facebook 取得用戶的成本正日漸增加,因為已有其他公司募得數億元的資金(其中不乏比我們更具規模的公司),而他們也正在開發自己的Facebook App。 結果,我們花了整整一年的時間,將AYI改造並重新推出,並努力主打我們是「社群發現平台」,大家可以在這裡透過共同的朋友和興趣來認識新朋友。 藉由這次重新上架,我們創造出一個強而有力的方法,將使用者連結起來,而且市場上沒有其他人在做這件事。這似乎是一項很棒的功能,因此在重新上架數個月後,我們再度進行同樣的調查,並且問了同一個問題:「如果只能用一句話描述AYI,那會是什麼?」沒想到,統計數字沒有什麼變化,表示大家對我們的產品還是沒有深刻的印象。 你沒有第二次機會讓對方留下第一印象 從這項調查中,我們學到極為慘痛,但也很寶貴的教訓──要改變既有用戶對產品的印象是非常困難的。我們推出了一堆肯定會使用戶體驗變得更好的功能,卻沒有人發現,更令人沮喪的是,其他的新交友網站卻因為相同的功能而大受歡迎,快速成長。 一個名為Hinge 的App 運用了相同的概念,讓大家透過共同朋友互相認識,因此打響了知名度。他們一開始就內建這項功能,所以這也成為該品牌的核心價值。 相較之下,大家並沒有把這項功能和我們的品牌連結在一起,因為他們對我們的既定印象,就是「最早的Facebook 交友App」,所以無論AYI這段期間有多少進步,想法也不會改變。 此外,率先變成付費制App 也對我們造成傷害。當時其他公司的新產品都是免費的,Facebook 用戶也沒有付費使用App 的習慣,因此儘管我們新增了很棒的功能,卻無法改變品牌定位、解決不了問題,更無法改善獲利。 針對那項調查裡的重要問題:「如果只能用一句話描述AYI,那會是什麼?」我們收到令人震驚而且難過的答案,大多數用戶都說我們是「收費的Facebook 交友App」。 很明顯,我們最大的問題在於,不管喜歡不喜歡,我們的服務要「付費」這件事已經成了品牌識別。

延伸內容

【序言】沒有任何成功路徑是完全相同的 ◎文/達雷爾.勒納(SNAP Interactive 共同創辦人、Allpaws.com 創辦人) 試想一下,有一天你早上醒來,發現新聞一直在報導你創立的新創公司,先前沒有什麼人知道它。在努力工作、投資宣傳失敗多年後,你們公司的預估市值在一夕之間增加了十倍,投資人突然認可你的成功,開始對這家公司投注資金。幾個星期內,光是靠著幾通電話和那些想與你聯繫的媒體,你就募得了近一千萬美元。聽起來像是做夢或電影裡才會出現的情節,對吧?嗯,這個瘋狂的故事確實發生了,身為SNAP Interactive 共同創辦人和克里夫的兄弟,我有幸全程參與。 有時你遇見一個人,就可以立刻看出他有多聰明,克里夫.勒納就是其中之一。他是個天才,思維模式和一般人截然不同,我願意為他出色的分析能力掛保證。二○○七年,Facebook 推出他們的App 平台,提供了免費接觸數億名用戶的機會。這使得那些聰明人把行銷、用戶參與(engagement)和分析數據巧妙地結合在一起,就像克里夫一樣。憑藉過去的分析師資歷,克里夫對新的Facebook 平台運用自如,如魚得水。他實行了一套近乎完美的測試、最佳化,以及病毒式行銷的策略,讓我們的產品很快就擁有數百萬名用戶,公司的成長速度遠超乎預期。 因為這種爆炸性的成長,克里夫面臨了許多挑戰,也犯了幾個無法避免的錯誤。他因此損失了七千八百萬美元,這也使整個故事變得扣人心弦。 《爆炸性成長》中講述的不是持續飛躍成長、直至成功,也不僅僅只是舉出一大堆成長策略,沒有交代來龍去脈,或缺乏實際應用(這樣的書任何人都寫得出來)。所有幫助我們累積一億名用戶的行銷策略、公關技巧和病毒式行銷手法,都囊括在這本書裡。 然而,他從艱難時刻學到的教訓,以及面臨突發狀況時的決策,可能是更有價值的部分。 一家公司的成功不是源自於一個構想或公式,而是實際執行。沒有任何成功路徑是完全相同的;在每一個關鍵時刻,你都必須做出決策,這些決策將影響並形塑公司的未來。本書裡提到的各種策略,再加上公司這一路走來,關鍵決策背後的思考過程,一定可以幫助所有創業家把公司經營得更好。 當我和克里夫共同創立SNAP Interactive 時,我們都抱持著樂觀的態度。但我從來沒有想到,幾年後,我們會受邀為納斯達克股市(NASDAQ)敲開盤鐘 ;《商業內幕》(Business Insider)向大眾介紹我們公司,或是和家人在彼得.魯格(Peter Lugers,紐約最好的百年牛排館,榮獲米其林一星)一起享用晚餐時被人認出來,說他們「剛在報紙上讀到我們這兩位軟體創業者的相關報導」。 克里夫的故事實在令人難以置信,我對這一切非常了解,因為我也身在其中。

作者資料

克里夫.勒納(Cliff Lerner)

是一位傑出的公司領導人,他放棄華爾街的優渥工作,創立了一家提供網路交友服務的新創公司。克里夫用有限的資金創立了SNAP Interactive,這家新創公司開發出第一款Facebook交友App,大獲成功——他們的營收在五年內成長了4412%,並且取得超過一億名用戶。克里夫住在紐約市,他一直在尋找他的下一個創業目標。

基本資料

作者:克里夫.勒納(Cliff Lerner) 譯者:実瑠茜 出版社:遠流出版 書系:綠蠹魚 出版日期:2019-09-27 ISBN:9789573286493 城邦書號:A1201036 規格:平裝 / 單色 / 320頁 / 14.8cm×21cm
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