以下這些看法，你認同嗎？ ◎一家好公司，組織裡的每個人都可充分表達自己的意見。 ◎這主管居然重罰自己的愛將，太沒人性了，以後誰還敢跟他共事。 ◎彈性工時、遠距上班，這公司真是友善職場。 ◎這企業的老闆居然沒願景，員工離職率還偏高，看來不能久留。 上述觀點如果你完全同意，要當心， 你、你的組織或部門，正陷入「友善職場」的危機。 大家開心工作，這樣的團隊效率低落、不成長（包括薪水），甚至正步向「被解散」。 職場裡，有刻意迎合對方、不願得罪任何一方的好人； 也有認為只要是對的事就要說出來，卻經常得罪人的難搞惡人。 偏偏多數主管會喜歡說好聽話的好人，厭惡老是吐槽的惡人， 甚至努力想創造一種大家開心工作的友善職場。 但日本資深人力專家曾和利光以超過20年的經驗告訴你， 那種不敢說出「其實國王沒有穿衣服」的好人，正是拖垮組織成長的元凶， 所以，想成為優秀主管，你得遠離好人，然後用盡心力找出組織的惡人。 ◎友善職場其實會扼殺人的成長： ‧友善職場麻煩多，遇到紅燈「一起過」： 當不用功的新人對一知半解的事、公司方針亂插嘴時， 主管還要花時間解釋，這才是真的浪費時間。 做決策時如果有太多不相關的人參與，就會過於樂觀， 甚至會忽視風險：無視紅燈存在，反正大家一起過。 ‧有彈性的工時，其實讓你更累： 科技發達而發展的「在家工作」、「遠距工作」制度，看似有人性卻暗藏陷阱， 因為很多需要親身體會的技能，主管將無法傳承，又如何培育人才？ ◎好人主管的惡人管理學： ‧有時，你還得把部屬的煩惱當耳邊風： 你總是熱心聽部屬的心聲與抱怨，結果對方根本認為你在幫倒忙。 其實，你得把部屬的諮詢當耳邊風，因為……。 ‧應酬不是壞事，但你得這麼做： 現在的年輕人很討厭和主管喝酒交流？不一定，那是因為主管用錯了方法！ 本書提供6個邀約重點，這樣做就可以透過聚餐，輕鬆指點新人。 ◎「人」的問題，不外乎這幾種誤解： ‧無人離職才是問題： 員工離職率高，就是差勁公司？共事成員數年不變，反而很難有新想法。 如果你的產業變化激烈，比起員工穩定、經驗豐富，你更需要難搞的創意人才。 ‧「自由真好」是騙人的： 職場太過提倡自由風氣，反而導致 「主管什麼都不指示」、「主管什麼都不教」、「主管什麼道理都不明示」。 那麼，「等待指示」和「自由發揮」的界線在哪裡？ 為什麼員工對環境敏感是好事，主管應重用這種人？遲鈍的人反而危險？ 負責對外招募的人資者要勇於說哪種謊？有時還要鼓勵員工說三道四？ 辦公室戀情其實有好有壞？不該視離職者為叛徒，如何讓「畢業生」變盟友？ 想讓組織飛快成長，你得學會學校教科書裡不會告訴你的「惡人管理學」。 名人推薦 「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷 「苦命的人力資源主管」部落格版主／賴俊銘 國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展系助理教授／孫弘岳

推薦序一 每個人都需要有討厭的人在身邊／郭南廷 推薦序二 想成為優秀主管，雖千萬人吾亦往矣／賴俊銘 推薦序三 幸福企業不一定真的幸福／孫弘岳 前言 公司需要的不是好人，是惡人 哪些好人對組織造成負面影響？／利他型惡人才是變革的動力／不被言語所惑，應以行動判斷 第一章 友善職場其實會扼殺人的成長 友善職場麻煩多，遇到紅燈「一起過」／「人才多元」，就是有討厭的人在你身邊／有彈性的工時，其實讓你更累／「職住接近」，如同地獄／「友善」的定義，每個人都不一樣 第二章 好人主管的惡人管理學 領導者真的不需要給願景／有時，你還得把部屬的煩惱當耳邊風／部屬的煩惱往往是心理事實，而非客觀事實／應酬不是壞事／部屬同質性過高，不利成長／面對團體裡的破壞王，別怕當惡人／主管愚鈍，組織才會聰明 第三章 沒有人擁有無懈可擊的看人眼光 培養看人眼光何其難／高敏感是天賦。抗壓性高未必是優點／現在不是只錄取年輕人的時代／這三種公司最好別去上班／年輕人不想隨便承擔重任／新人不願接受完整教育／拒絕鄙視老員工的公司／企業要有熱情說謊的覺悟／只想在需要自己的公司工作 第四章 違背直覺的人才培育悖論 你很難改變一個人，改他不如安排他／中基層主管不足，是培育出問題／能力不是用教的，而是用偷的／主管傳達信念，員工卻視為兒戲／「鼻毛露出來了！」你們是能直言指正的團隊嗎？／主管要先注意員工生理而非心理狀態／離職者關照老東家 第五章 如何處理職場的人際關係？ 不要在意謠言，用謠言辨別人心／和討厭的人好好相處／積極了解「個人因素」，當個體諒的主管／要對別人的事說三道四──建立「共同語言」／辦公室戀情有好有壞／讓「憨直派」和「效率派」好好相處／直屬主管不可有人事異動權 第六章 「人」的問題，不外乎這幾種誤解 「組織」的問題來自誤會／職場還是晦暗一點好／無人離職會有問題／「自由真好」是騙人的／性格合不合，決定一切／好人為什麼做了壞事？／讓員工撿拾辦公室的垃圾／世上沒有完全理想的組織管理型態 後記 擴大「自己」的定義，當個好「惡人」 好人重視的是自己／不能只靠動力工作／專業人士靠使命感工作／專業人士看起來像惡人／擴大「自己」的定義，就可以當惡人

前言 公司需要的不是好人，是惡人 　　心理學中有個名詞叫做社會期許（Social Desirability）。當一個人傾向於扮演符合社會期許的自己時，人們就會使用這個名詞。例如，做問卷調查時，當回答者面對調查員，就會出現高報自己的收入、學歷、朋友人數，低報自己的年齡、酒量、偏見程度的傾向。 　　職場上，不論你是主管、部屬，只要是人，都希望被人喜歡、稱讚、仰慕、尊敬。然而，這種想被周圍的人當成好人或被社會認可的心態，能成為讓職場、公司變好的動機嗎？我並不這麼認為。 　　最近，我發現一個現象：堅持自己的主張、不怕和周圍產生摩擦的人，通常會被組織視為「惡人」；相反的，隨聲附和、不願破壞和諧氣氛的人，就會被視為「好人」。但對公司而言，在許多情況下卻需要惡人。因此，我想藉由本，針對公司需要的惡人，談談我的看法。 　　哪些好人對組織造成負面影響？ 　　在談論好人、惡人前，我想先說一下我的經歷。1995年我踏出大學校門，進入人資公司瑞可利（Recruit）工作。該公司的求職網站因觸及多元的求職者，現在是一家具有高知名度的公司。但當年我在找工作時，由於「瑞可利事件」（按：1988年於日本發生的賄賂醜聞，又稱里庫路特事件）還餘波盪漾，所以以求職目標而言，瑞可利並不受求職者青睞。 　　進入瑞可利後，我被分發到人資部門，開始展開我的人力資源管理生涯。事實上，我在二十幾歲時，曾離開過這家公司。但經過一番波折，又回到這間把離職者稱為「畢業生」的企業。之後我接受任命，成為人事招聘的負責人。 　　2009年我再次辭職後，曾先後進入不動產公司Open House、人壽保險公司Lifenet 等企業的人資部門累積經驗，2011年我自行創業，成立「人才研究所株式會社」。 　　在這段期間，我面試過的應徵者超過2萬人；以顧問的身分，接觸過的企業累計達百餘家。這些經驗讓我對「對公司而言的『好人』和『惡人』」，有了和一般人很不一樣的見解。 　　現在，我們再回來談談社會期許。它之所以成為問題，是因為員工把追求社會期許當成目標，而且還把順序放在應完成的工作任務之前。重視社會期許的人（好人）的言行舉止，乍看之下，好像處處與人為善，但事實上這種人只考慮自身利益的卻不在少數。 　　重視社會期許的人，因為不想受人批判、被人厭惡，所以看起來像個好人。但這種好人如果碰到混亂、衝突的組織變革，通常不會直接提出反對意見，只會配合周圍的狀況發言。也就是說，這類型的好人，心態比較消極。 　　想當好人的人，會刻意迎合對方、輕易改變自己的信念，要求自己符合社會的期待。這種八面玲瓏、不得罪任何人的人，提出的意見都傾向跟多數人一樣。說得難聽一點，他們做事的態度就是沒有特色。 　　好人總是把得到他人的認可放第一。在希望被認可的動機下，好人以接收對方的訊息為目標，無法發揮自己的創意。不會創新、只會隨聲附和的人，絕對不會老實的說「國王沒穿衣服」。 　　為了遵從社會期許而改變自己意見的好人，最後經常帶來壞結果。例如，乍看之下許多人都贊同的事，常對組織帶來負面影響。 　　利他型惡人才是變革的動力 　　但也有人是：只要認為是對的事，就會直接提出來；甚至不迴避被人厭惡或受人責難。這類型的人就算處在逆風仍屹立不搖，抱著信念行事。但他們通常不被人喜歡，有時還因為鋒芒太耀眼而得罪人，甚至被稱為惡人。 　　「世人如何說我與我何干，我所為之事唯有我知。」說這句話的坂本龍馬（按：日本幕末時期的維新志士），最後遭到暗殺。因為有一部分的人憎恨他，把他當作惡人。 　　我曾擔任人資部門的負責人以及人資顧問，因此看過許多公司進行企業改革。這時，就會出現很多上述的利他型惡人，這些人才是改革的主角、動力。 　　例如，公司的人資部負責人說服資深員工，應把位子讓給年輕人，讓年輕人多發揮，資深員工就把這位人資當作厲鬼厭惡；有一家希望轉型成媒體企業的公司，其事業部負責人為了公司的發展，決定把業務部門外包。結果公司馬上出現：「他竟然把公司的靈魂賣掉了。」、「虧他還是業務部培育出來的人」的流言。雖然有人這樣誹謗中傷他，這位負責人還是斷然進行改革。 　　還有某位主管，自己疼愛的部屬在業務上出現嚴重失誤，偏偏這失誤是該部屬個人粗心大意造成的，所以那位主管沒有包庇部屬，而是給予重罰。但不了解事情來龍去脈、不知道該主管是「揮淚斬馬謖」的人，卻一味批判這位主管很無情（按：「揮淚斬馬謖」指諸葛亮把兵權交給愛將馬謖，但馬謖不聽諸葛亮的勸告，將軍營駐紮在山上，導致蜀軍慘敗，使諸葛亮下令斬首馬謖）。 　　上述這些人都被組織當成惡人。但我認為這些「惡人」才是公司、職場真正需要的人才，是改變公司，讓公司繼續生存下去、更進一步發展的靈魂人物。 　　不被言語所惑，應以行動判斷 　　把有用的人才當作惡人、把無用的人才當作好人，是社會上普遍的現象。因此，我們必須重視這個問題，並區別誰是組織裡的好人、誰是惡人。事實上，只要用一個簡單的訣竅就可以做得到。這個訣竅就是，不是看這個人說了什麼，而是看這個人做了什麼。 　　公司需要的惡人，不會為了獲得別人的認可而找藉口；相反的，沒有用的好人則會為了讓別人看到自己，在交談時玩弄言詞。如果被這種人的話拖著走，就會高估好人、低估惡人。 　　要評價一個人，應該看這個人為公司貢獻了什麼。鋼鐵大王安德魯．卡內基（Andrew Carnegie）也說過：「隨著年齡的增長，我不再像從前那樣，那麼在乎別人說的話。現在反而會緊盯著一個人的動作仔細觀察。」 　　我們不該否定那些不會修飾自己、不善應酬的惡人。因為他們不是假好人，而是假惡人。他們比起被人認可，更渴望把事情做好，因為他們對別人眼中的好事不感興趣，所以重視行動勝過言語。 推薦序一 每個人都需要有討厭的人在身邊 「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷 　　只要是人，都會有被人喜歡、被人肯定的需要，哪怕職場上的主管也一樣。只不過，若主管將這些需要，在工作任務上表現太多，那就是「討好」，而並非「帶領」了！ 　　喬儀在顧問業已有二十幾年的經驗，亦是小團隊的部門主管，聽老前輩說，年輕的她可說是戰功彪炳。只是，她近年來的業務量寥寥可數，團隊組員的流動率也逐年增加。 　　其他主管從旁觀察後說道，一開始，喬儀帶人喜歡剷除異己，對於與自己不同科系背景的組員，提出的專案方向特別有意見；但有趣的是，若與喬儀同科系背景的組員，提出相同專案方向時，就能快速過關。 　　剷除異己後，留下的是一批同質性高的組員。這時的喬儀，會把他們當作朋友般呵護，決定每一次的專案方向與執行細項時，都會召開團隊會議。這是好事，只不過，當團隊成員立場一不同、產生分歧時，喬儀當下也失去自己的準則，沒有在開會時指出明確的方向；反倒是花大部分的時間，在會議後關心每個人，試圖緩解各方情緒。這樣的方式，造就團隊成員面對不如自己預期的事情時，也能「合理」的大吵大鬧了。 　　從喬儀的這段故事中可以感受到，喬儀想在組員心中建立好主管形象。只不過，主管的任務是帶領團隊朝著企業的目標前進，也就是聽取不同科系背景組員的想法，在不預設立場的統整後，提出自己的結論；當開會時發生爭執，跳出來說出專案的明確方向，並客觀指出爭執點，而不是用交朋友的角度思考，擔心自己說太多，會導致團隊氣氛變差或彼此合作不愉快等。 　　若真的要說當主管的心法，簡單來說，就如同作者文中提到的「『人才多元』，就是有討厭的人在你身邊」，而且不是擔任主管職位的人，也適用於這句話。 　　這句話，可從主管看待部屬，以及部屬看待主管兩個面向說明： 　　一、主管看待部屬：如同上述喬儀的故事，對於部屬不同的想法，都必須不預設立場傾聽，畢竟企業的創新，就是出自於不同想法的激盪；二、部屬看待主管：若主管只聽大家的想法，自己沒有評斷及決策的能力，那整個團隊只會像多頭馬車一樣，呈現混亂的局面。 　　在過去的職場上，我們習慣與合得來的人相處，認為這樣才能當好主管、好同事。但看完這本書後，會使我們心中的「好」重新改觀。 推薦序二 想成為優秀主管，雖千萬人吾亦往矣 「苦命的人力資源主管」部落格版主／賴俊銘 　　我有一個朋友從事人資的工作，他最近在臉書上分享：「很多時候人資本身，總是要在勞方和資方的角色中轉換。例如處理事情時理性的以資方的角度，說服某些人或某些事……就算你本身不能認同……而卸下人資角色時，其實自己也是勞工，也是有血有淚甚至被剝削的勞工……我常常在處理一些事情後……會覺得自己怎麼這麼沒人性啊！不知道有一天會不會遭到報應。」 　　我在人資工作中常常會遇到需要挺身而出，獨立執行不近人情的任務，這就是這本書中所言的惡人職場學。 　　職場上重視的是有競爭力的團隊，並非營造溫馨的家庭氣氛，所以組織汰弱留強是非常自然的。但每個人都想當獲得優秀評價、符合社會期許的好人。 　　而言行舉止不討喜、不符合社會期許的惡人則是鮮少人能擔任。所以管理工作幾乎都像書中所說的壞人管理學一樣，需要有雖千萬人吾亦往矣的態度。 　　我看到書中「企業要有熱情說謊的覺悟」這段文字，當場就笑了。作者說的是招聘負責人需要的招募態度，這和我上課時傳授的招募原則相同。我總會告訴我的學生，招募的原則第一點是誠實；第二點請以第一點為基礎，想辦法把人騙進來，原因是雇主品牌需要美化。而這是企業招募新血時，最重要的思考原則。 　　職場環境現實且殘酷，而書中提到的壞人管理學非常貼近職場實務。我這幾年都在新創公司工作，新創公司有一個特性──組織扁平、老闆命令朝令夕改。 　　書中有提到，作者認為公司從剛創立到經營成大公司會經歷幾個階段，從後背管理、執行管理、結果管理、計畫管理到文化管理，做了相當棒的階段性註解。我推薦這本書，期待所有讀者也會喜歡書中提及的職場實務。 推薦序三 幸福企業不一定真的幸福 國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展系助理教授／孫弘岳 　　我曾參與不少大型企業併購案，其中印象最深刻的，是某家幸福企業的真實案例。 　　當年，主管機關宣布該企業因為勞資和諧、工作與生活平衡，且提供優質的培訓和福利被選為幸福企業，不但獲得各大媒體不少曝光公關報導，大多數的員工也在事後透過非正式的調查反應，認為自家企業實至名歸。 　　該企業的總經理在欣喜之餘，卻突然皺眉且語重心長的說：「若員工都覺得工作過得太幸福，從企業競爭力來看，好像不盡然是件好事。」 　　就在兩年後，該幸福企業被另一家文化迥異的集團併購。有一些老員工經常在私下抱怨，新的管理階層步調太快、績效標準嚴格，讓員工的工作壓力倍增而不再幸福，因而相繼離職或提早退休。有趣的是，在併購後兩年，該企業獲利能力與市值成長了將近一倍，市占率從原來的中段班躍進前段班。該企業被集團併購後，員工工時與壓力確實增加了不少，但留下來的員工，荷包也變得更豐厚。 　　或許單純從員工的角度來看，工作變得不再輕鬆，也不再訴求工作與生活平衡，有部份員工會覺得它的管理風格與文化，帶有一點功利導向的「惡」。但從該企業獲頒的各種獎項顯示，其他人可能覺得這家企業是值得信賴，且能永續經營的「好」。 　　這家企業也沒有因管理方式改變而找不到人，其品牌仍舊強勢，不過吸引的對象不再是追求穩定與準時下班的應徵者，而是想要快速發展的人才。最重要的是，因為卓越的經營績效與企業規模，讓員工較不擔心企業會被賣掉，反而認為這是一家可以長期發展的「好」雇主。 　　根據我的研究發現，雇主品牌與員工福利、工作與生活平衡的關聯性，遠不如員工對管理階層的看法。 　　對於管理者，「好人與惡人」並非二元對立的標準，經常是模稜兩可，有時讓人覺得溫暖，有時也讓人感到冷血。在不同情境、面對不同的人，沒有放諸四海皆準的標準。管理者存在的價值也不是為了符合社會期許，成為討好所有人的「好人」，而是協助達成利害關係人的長期價值，但可能會被誤判為「惡人」。這是這本書想要傳達的精神。 　　本書作者運用他在日本企業擔任人力資源部門負責人和管理顧問的經驗，結合相關學理，反駁一些熱門，但不見得有利企業長期價值的管理措施或意識型態，例如友善職場、企業願景、拒絕應酬、不錄用沒有抗壓性的應徵者、只錄取年輕人、避免辦公室戀情、給直屬主管充分的人事權、消除晦暗的氛圍、提倡自由等，並針對這些議題，傳授讀者可以視情況運用的暗黑惡人管理學。全書共六章，不到兩百頁，讀者可以透過一個下午茶的時間，品味專業的「惡人」管理思維。

友善職場麻煩多，遇到紅燈「一起過」 　　 　　面試時，如果應徵者問：「貴公司的組織文化為何？」許多面試官會回答：「敝社擁有『通風』良好的職場環境。」好人都喜歡這種回答，因為簡潔有力，讓人覺得爽快。 　　 　　但仔細想想，其實「通風」只是一個比喻，直到現在，我還是不明白其中的含義。這種職場對任何人而言，真的都是友善的職場嗎？因為我們常使用這種比喻，所以我想對此進一步探討。 　　 　　「通風良好」，最常用來詮釋「可以輕鬆表達自己意見的職場」。即該公司一視同仁，每個人都有發言機會，不管職位如何，表達的內容都能被重視。 　　 　　乍聽之下，大家會認為這是一個扁平化的組織，而且公司風氣異常開放，幾乎沒有人會給這種公司負評。換句話說，在管理上，「通風良好」象徵著符合社會期許。 　　 　　但要打造一個真正「通風良好」的組織，必須付出極大的溝通成本。因為任何人都可以輕鬆表達自己的意見，就表示不只是資深員工的寶貴意見，就連經驗不足的人所說的話，也要一視同仁的處理，而這將提高組織溝通的成本。 　　 　　有時不用功的新人、年輕人，對於自己一知半解的事，會自以為是的對公司的方針胡亂插嘴。這時主管一定想直言：「你能不能稍微想一想再發言。」但既然對方話都說出口了，也只能費脣舌再耐心解釋：「不是這樣的，這是有原因的，和你所說的完全不一樣。」 　　 　　年輕人看到主管這樣認真解釋，心情當然會變好。但對整個組織來說，「改善通風狀況」真的是優點嗎？其實，世界上原本就沒有不能表達意見的職場。為溝通築一道高牆的，往往是發言者自己的心。認為職場有溝通障礙，其實是個人的偏見。會這麼想的人，是因為對自己的意見沒有信心。為了隱瞞自己沒有自信，就把自己不能表達意見的事實，歸罪於這道高牆。 　　 　　因此，即使有人有心想創造輕鬆表達意見、包容笨拙意見的環境，這種理所當然歸罪於外的想法，還是會影響其他人深思熟慮的態度、果斷提出意見的氣概、認真討論的風氣。 　　 　　職場是認真決勝負的地方，為了刺激創造力，或許需要一些玩心和從容。儘管如此，就算「玩」也要認真。我還沒有看過隨便玩就玩出成果的人。 　　 　　在職場和他人討論時，可以直言不諱、爭論不休，但我認為每次發言都要深思熟慮，不能一知半解、虎頭蛇尾。其中具代表性的例子就是軍師。以前的軍師如果意見有誤讓大軍蒙受損失，自己的人頭就會不保。我想軍師就是有此覺悟，所以提出意見前一定會先動腦。先深思熟慮再孤注一擲，才能獲得大勝。 　　 　　另外，「通風好」、「體貼」的職場，從個人角度思考，的確有助於個人判斷；但如果從組織的立場思考，卻有可能會出現誤判的「團體迷思」（Groupthink）。 　　 　　做決策時，如果有太多不必要的人參與其中，就會產生「雖然是紅燈，但只要大家一起過，就無須害怕」的心態。因此，看事物的角度就會過於樂觀，或是無視外界的警告，甚至會忽視風險。 　　 　　還有，評估事情時，會輕忽事情本身的內容，只在乎公司內部的權力。甚至為了讓已經決定的事不被推翻，而集體施壓。 　　 　　我這麼說，並沒有否定「腦力激盪法」（Brainstorming）、「對話法」（dialogue），這些為了激發創造力，而致力於創造自由、扁平化組織的方法。從好的方面來說，這些方法可以輔助「通風不良」的職場，非常重要。但一個公司如果都以符合社會期許的「通風良好」為基準，就會導致思考停滯。所以，我認為有時視情況，讓自己成為封殺無聊意見的惡人也不錯。 　　 　　無人離職會有問題 　　 　　一般人看到某企業離職率高，就會認定該企業是不友善的公司。我也是這麼想的。我經營的公司如果有人離職，我會覺得是上天在「懲罰我」，因為我一定是個很糟糕的老闆。 　　 　　但我的老東家瑞可利，雖然員工總是來來去去，卻是一家員工可以彼此切磋、互相鼓勵，充滿工作活力的優質公司。雖然我已經離開瑞可利好幾年，但到現在我還是非常喜歡這家公司，並還保持密切的聯繫。 　　 　　因此，離職者多就代表公司有問題，其實不能一概而論。那麼，離職率和職場友不友善到底有什麼關係？關於這個問題，我認為要先思考的，應該是在「員工不離職」的狀態下，會出現哪些狀況。 　　 　　提到幾乎無人離職的公司，就會讓人聯想到以前的日系大型企業（最近這種狀況已經改變了）。提到這些企業給人的感覺，聽說他們的員工經常抱怨：「上面沒有空缺，很難升遷。」、「共事成員數年不變，一切都墨守成規，很難有新的創意。」、「序列永遠不變（依進入公司的順序自動排列，依照年資加薪）。」 　　 　　沒有員工離職，馬上可以看得到的弊病就是高齡化。當然，企業此時擁有很多資深的員工，不能一概說高齡化不好。但人年紀一大，各種身體的機能都會衰退是不爭的事實。如果公司組織能永遠成長，就可以透過提升年輕人的錄取人數，讓平均年齡不往上攀升。但不論是什麼樣的企業成長都有限，一旦停止成長，很多公司就減少召募新人的名額。於是，在企業成長期井然有序的人口金字塔，就極有可能變成「倒金字塔結構」。 　　 　　人如果一直停滯在原處，隨著年齡的增長，還會出現「僵化」的狀況。因此，不論員工多麼喜歡、多麼拿手的工作，如果讓同一個人一直做同樣的工作，這個人一定會厭倦，而且無法產生新創意。 　　 　　短期來看，現職人員績效較佳的機率當然比較高，所以很多老闆沒有勇氣，換一個沒有經驗、卻有潛能的年輕人。就算年輕人最後可以做出工作成果，但年輕人需要花時間適應新工作，若希望成績超越前任工作者，真的是太難了。換句話說，提拔年輕人對公司而言，需要一些暫時性的成本以及風險。 　　 　　對企業來說，最嚴重的問題是年輕人離職。如果很難升遷的想法，在年輕人之間蔓延，年輕人自然會對公司感到失望，並向外尋找能一展身手的機會。因為高齡化加上少子化，年輕人未來可能必須面對「低出生率、高死亡率」的狀況。如果職場不錄用年輕人、年輕員工又比資深員工早離職，職場的高齡化勢必會越來越嚴重。如此一來，組織會快速惡化。如果年輕人一個個離職，只有高齡者繼續留下來，組織就會失去活力。這是可想而易見的。 　　 　　以上，就是我大膽列舉的「沒有員工離職」的缺點。與此不同，瑞可利有一種很好的公司風氣，就是「員工到一定年齡，公司會協助創業，但仍繼續交付工作」（有人曾開玩笑說，這是38歲退休制度）。不過，這並非指任由員工不斷離職就是好事。 　　 　　例如，如果企業一年內有三成員工辭職，連工作技術都留不住，工作品質一定會下滑；公司和員工之間沒有情誼、沒有歸屬感，就無法和其他公司競爭；要花10年的工夫才能出師的行業，如果員工進公司不到幾年就離職，教育成本會無法回收。若是這種類型的公司，員工離職率當然低一點比較好。 　　 　　相反的，如果公司經營的事業，必須在變化激烈的市場上廝殺，致勝的模式就不能一成不變。因此，比起經驗豐富的人，他們更需要有創意的新人。如果是這樣的話，離職率相對高一點會比較好。 　　 　　除了這些之外，當然還有其他要考慮的要素。但不管是什麼樣的公司，都應該有「適當的離職率」，而要計算適當的離職率並不是一件容易的事。總而言之，重要的是正向的看待員工離職。如果堅持「員工離職就不是好事」、「世上沒有適當的離職率」，就無法管理離職率。 　　 　　管理離職率不需要像動外科手術一樣，透過非自然的做法，例如強行裁員等手段調整。同樣是離職，主動離職和被資遣有天壤之別，大型裁員就更嚴重了。這不但有損員工和公司之間的信賴關係，還會破壞人和人之間的情誼，甚至讓整個組織癱瘓。其實完全不需要如此大動干戈，只要平日有離職率的概念，就可以用更自然的方法，促進人力流動。 　　 　　調整資遣費制度、設計生涯教育、改變公司內部人事異動的方針、營造全體員工的一體感，在某種程度上都可以操作離職率。在這些過程當中，不論員工主動離職還是選擇留下，都不會為組織留下禍根。現在，雖然這麼做的公司還很少，但組織的流動不論是對留下來，還是離開的員工而言，應該都是一種比較快樂、圓滿的形式。 　　 　　

作者：曾和利光 譯者：劉錦秀 出版社：大是文化 出版日期：2019-04-02 ISBN：9789579164900 城邦書號：A9400188 規格：平裝 / 單色印刷 / 192頁 / 14.8cm×21cm