Google創投認證！SPRINT衝刺計畫：Google最實用工作法，5天5步驟迅速解決難題、測試新點子、完成更多工作！

《紐約時報》暢銷書｜AMAZON網路書店暢銷書｜《華爾街日報》暢銷書 AMAZON讀者★★★★★推薦 Google創投認證！Google最實用的工作方法 所有產業、所有規模的企業甚至個人都適用！ SPRINT衝刺計畫——5天5步驟的高效率工作流程 讓你迅速解決難題、測試新構想、完成更多任務，還能加快工作速度！ 「如果六年前我回國開始做新事業時就有這本書的話，今天我的成就一定會比現在高很多。」 ——翟本喬（和沛科技總經理） ●Gmail、Google Search、Google X、Chrome⋯⋯等知名產品的各種項目，都通過了「衝刺計畫」的考驗！ ●眾多優秀的新創企業創辦人都曾經參與「衝刺計畫」，包括：23andMe創辦人沃西基（Anne Wojcicki）、Twitter／Blogger／Medium創辦人威廉斯（Ev Williams），以及YouTube創辦人赫利（Chad Hurley）與陳士駿⋯⋯等。 ●Google創投（GV）利用「衝刺計畫」，檢驗超過100家新創公司的商業構想、解決了營運上的種種難題，包括：藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）、Nest、Flatiron Health和 Medium⋯⋯等，涵蓋各種類型的公司，從醫療、保健、金融到零售業者都不例外。 「SPRINT衝刺計畫」，是由Google創投（Google Ventures，簡稱GV）的三位設計合夥人研發的一個獨特的5天5步驟流程，說明如何藉由設計、建立原型和與邀請顧客實地檢驗構想，快速解決各種商業上的難題。 GV投資的新創企業每天都面對許多大問題，例如： 哪些地方最值得集中努力？ 如何開始努力？ 這些構想在現實中看起來會如何？ 要經過多少次會議和討論，才能確定問題已經有正確的解決方案？ 企業主和投資人總是希望他們的公司和領導階層有能力回答這些問題，而且是快速回答。 現在，我們有一種確定可以解決這些問題和檢驗解決方案的方法了——正是「SPRINT衝刺計畫」。 設計師傑克．納普（Jake Knapp）在Google工作時，創造了一種獨特的問題解決方法，他稱之為「衝刺計畫」（sprint）——為期五天、可以幫助企業回答關鍵問題的一種流程。Google把這個「衝刺計畫」，應用在Google Search、Gmail、Chrome、Google X的各種項目上。 納普加入GV後，與設計師暨合夥人布雷登．柯維茲（Braden Kowitz）和約翰．澤拉斯基（John Zeratsky）結為夥伴；他們兩人曾參與YouTube和Gmail等產品的工作。於是，三人針對GV投資的公司做過超過一百次的衝刺計畫，包括藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）、Nest、Flatiron Health和 Medium等。 他們親眼看到，衝刺計畫可以幫助所有類型的公司克服難題，從醫療、保健、金融到零售業者都不例外。更棒的是，衝刺計畫並不是只能用來開發產品，也可以用於排定優先次序、研擬行銷策略，甚至是替公司命名。超過百次的實證證明，衝刺計畫一次又一次地凝聚團隊，並賦予各種構想生命力。 本書提供回答商業問題的實用指南，適合任何規模的團體，從小型新創企業到財星百大公司（Fortune 100），從教師到非營利組織都適用。任何人有大機會、大問題或大構想，而且必須迅速找到答案，都能從這本書獲得幫助。 【好評推薦】 王伯達 （財經作家） 林弘全 （濕地創意實驗基地總經理） 徐有鍵 （MUZIK Online副營運長） 許育仁 （TED╳Taipei創辦人） 翟本喬 （和沛科技總經理） 詹益鑑 （AppWorks合夥人） 鄭國威 （泛科學總編輯 ————好評推薦（按姓氏筆畫排序） 這本書不是只講一些空泛的原則或理論，而是把實際的步驟詳細列出，讓創業者容易遵循。這些步驟對於新創事業來說，不管是創業還是大公司的內部創業，都是寶貴的經驗累積出來，智慧和血汗的結晶。而作者也很貼心地把可以有彈性的部分，和必須堅守的原則一一標明，讓讀者在使用時可以很明確地判斷，不會墨守成規而格格不入，也不會天馬行空而謬以千里。如果六年前我回國開始做新事業時就有這本書的話，今天我的成就一定會比現在高很多。 ——翟本喬 對創業者來說，最珍貴的資產是自己的腦力跟時間，然而我們也最常因為瑣事，因為分心，因為太多其他工作，而把資產白白浪費掉。Sprint衝刺計畫很像是近年流行的黑客松或是創業週末，但比前者多了針對目標用戶的在乎與體察，也比後者來的實際可行。我已經決定要定期與團隊一起來「衝刺」了。 ——鄭國威 成功沒有必然原因，但是往往都是在找不出問題去制定計畫上耗費太多時間。我最喜歡本書將一般人通病：「不會問問題」、「問不對問題」點出。透過一步步的方法，建立起問問題的邏輯，將問題成為計畫的架構。 ——徐有鍵 所有創業者與產品經理人最大的敵人是時間，最大的難題是如何切入市場。由Google Venture內部誕生的這套衝刺計畫，透過系統化的流程與精密設計的時程，讓決策者與開發團隊在五天之內得以設定產品原型，快速推出足以驗證的使用者介面或商業模式，就算假設錯誤你也只消耗五天時間，值得所有面對市場難題與時間壓力的創業者及經營者學習與體驗！ ——詹益鑑 正如我一名同事說：不要追求做好準備，開始做吧。傑克．納普和他在Google 創投的團隊藉由辛苦得來的經驗，已經研擬出一種高效和實用的方法，可以幫助你解決產品、服務和使用者體驗的設計難題。請看這本書，然後試用衝刺計畫流程。 ——提姆．布朗 如果你想更快地創造出更好的產品，請看這本書，並遵循它的指示。 ——埃文．威廉斯 成功的關鍵往往在於建立正確的習慣。但哪些習慣效果最好？本書提供了一些有用的方法，可以幫助我們產生構想、解決問題、檢驗方案——以及找到那些可帶給我們各種正確行為的正確小習慣。 ——查爾斯．杜希格 我認識的每一位企業領袖都擔心一件事：我們行動夠快嗎？傑克．納普的衝刺計畫流程天才之處，在於它能告訴你：這樣一步步去做，你便能迅速解決大問題並完成重要工作。在這個運轉速度愈來愈快的世界，衝刺計畫能解決困擾企業的許多問題。 ——貝絲．康斯托克 本書提供一套將促成變革的方法，無論是新創企業還是大型機構，都能用它來檢驗構想。只需要五天時間，你便能從構想、原型走到決策階段，可替你和你的團隊節省無數時間和金錢。所有類型的創業者都應該看這本書。 ——艾瑞克．萊斯

前言｜衝刺計畫，是這樣開始的。 序章｜飯店裡的機器人 做好準備Set the Stage 1｜難題 選一個重要問題 2｜團隊 找一名決策者、一名促進者和多元的團隊成員 3｜時間和空間 騰出五天並找個合適的場所 星期一Monday 4｜以終為始 定出一個長期目標 5｜示意圖 畫出問題的示意圖 6｜請教專家 訪問隊友和其他專家 7｜目標 為衝刺計畫選擇一個焦點 星期二Tuesday 8｜重新組合並加以改良 檢視舊點子，尋找靈感 9｜畫出方案草圖 在紙上擬出具體的解決方案 星期三Wednesday 10｜決定 在避免團體盲思的情況下選擇最佳方案 11｜比拼 保留相互競爭的構想 12｜分鏡腳本 擬定原型製作方案 星期四Thursday 13｜模擬 只需要做出逼真的外觀 14｜原型 找對工具，然後分工解決 星期五Friday 15｜小數據 五名顧客就能貢獻寶貴的洞見 16｜訪問 問對問題 17｜吸取教訓 找出形態，規劃下一步 起飛Liftoff 幫助你起步的最後叮囑 檢查表Checklists 常見問題 致謝

◎文／傑克．納普 　　多年前，我曾經有工作效率不彰的問題。 　　2003年，我太太生下我們的第一個孩子。我回到公司時，希望自己的工作時間能過得有意義，一如我和家人相處的時間。我仔細檢視我的各種習慣，發現自己並沒有把力氣花在最重要的工作上。 　　我因此開始調整工作方式，希望達到理想的狀態。我閱讀一些討論工作效率的書。我做了一些試算表追蹤自己對工作效率的感受，比較早上運動或午休時段運動、喝咖啡或喝茶是否影響我的工作效率。我花了一個月，試驗五種不同的待辦事項清單。沒錯，這種分析相當古怪。但我一小步一小步地增強了自己的專注程度和工作條理。 　　2007年，我在Google找到一份工作，並且發現這裡的文化對一個「流程狂」來說堪稱完美。Google鼓勵員工試驗，不只是試驗產品，還試驗個人和團隊所運用的方法。 　　我變得非常熱衷於改善團隊工作流程（沒錯，這同樣有點古怪）。我首先嘗試的，是與工程師團隊做腦力激盪。一群人做腦力激盪，每個人都大聲喊出自己的想法，是非常有趣的事。幾個小時後，我們就收集到大量的便利貼（上面寫著各種構想），所有人士氣高昂。 　　但有一天，我們正在做腦力激盪時，一名工程師打斷了這過程。他問道：「你怎麼知道腦力激盪有效呢？」我有點不知道怎麼回答，因為真相令人尷尬：之前我做過調查，了解參與者是否喜歡腦力激盪活動；但我並沒有測量實際的結果。 　　因為這件事，我檢視了過去腦力激盪活動的結果。我注意到一個問題：我們最終採用而且成功的構想，不是在眾聲喧嘩的腦力激盪中產生的。最好的構想來自其他地方。但來自哪裡呢？ 　　個人產生構想的方式其實一直沒變─他們的點子，是坐在辦公桌前、在咖啡店等人或在淋浴時想出來的。個人產生的點子確實比較好。腦力激盪活動的興奮感消失之後，活動產生的構想根本比不上個人想出來的。 　　這可能是因為腦力激盪活動的時間太短，不足以讓參與者深入思考。也可能是因為，腦力激盪的結果只是一些紙上的構想，而不是實際的東西。我針對自己的做法想得越多，看到的缺點就越多。 　　我比較腦力激盪活動和我自己在Google的日常工作。我最好的工作表現，出現在我面對巨大難題，而且時間緊迫的時候。 　　2009年就有這樣一個例子。Gmail（Google提供的電子郵件服務）工程師巴席格（Peter Balsiger）提出了一個自動組織電子郵件的構想。我覺得這個名為「優先收件匣」（Priority Inbox）的概念很好，於是找來另一名工程師陳安妮（Annie Chen）一起研究。不過，安妮只同意投入一個月。如果我們無法在這段時間內證明這個構想可行，她就會轉投另一個專案。我當時確信一個月的時間不夠用，但因為安妮是優秀的工程師，我決定接受她的條件。 　　我們把這個月分成四個工作週，每週提出一種新設計。安妮和巴席格做出產品原型，然後在一週快結束時，我們安排數百人測試這款設計。 　　這個月結束時，我們已經找到一種人們能明白、而且想用的設計。安妮留下來領導優先收件匣團隊。就這樣，我們完成了設計工作，而且所用的時間遠遠短於正常情況。 　　數個月後，我到斯德哥爾摩探訪在當地工作的Google同事拉切貝爾（Serge Lachapelle）和德拉格（Mikael Drugge）。我們三人希望試驗在網路瀏覽器中執行視訊會議軟體。我只能在當地逗留數天，因此我們盡可能快速地工作。結果在我離開斯德哥爾摩時，我們已經做出了可用的產品原型。我們用電子郵件把它寄給同事，開始用它來開視訊會議。幾個月後，整家公司都在用它了。（後來這個應用程式經過改良，以Google Hangouts的名稱推出。） 　　我認識到，在這兩個專案中，我的工作效能遠高於我在日常例行工作或任何一次腦力激盪活動中的表現。差別在哪裡呢？ 　　首先，在這兩個專案中，我有時間獨立地構思概念，不像那些喧喧嚷嚷的群體腦力激盪。不過，我並沒有太多時間。緊迫的期限迫使我集中精神。我沒有餘裕去想太多細節，或是像平日那樣被次要的其他工作纏住。 　　另一個關鍵要素是人。工程師、產品經理和設計師全都在一個房間裡，各自努力解決自身領域的問題，並且隨時回答其他人的問題。 　　我重新思考那些團隊集思活動。如果我加入這些神奇元素（專注於個人工作、有時間做產品原型，以及不可迴避的期限），會有什麼效果呢？我決定把這種做法稱為設計「衝刺計畫」（sprint）。 　　我為我的首次衝刺計畫，擬定了一個粗略的時間表：花一天時間分享資訊和草擬構想，四天時間做產品原型。Google各團隊展現歡迎試驗的傳統精神，支持我這項試驗。我領導了Chrome、Google Search、Gmail和其他專案的衝刺計畫。 　　這過程令人興奮。這些衝刺計畫證實可行。我們藉此測試、改善和執行構想，而最令人欣慰的是，這些構想在現實中往往成功了。衝刺計畫的步驟傳遍了整個Google：由一個團隊傳到另一個團隊，一個分部傳到另一個分部。Google X（Google的秘密實驗室）的一位設計師對這方法感興趣，她因此替廣告部門的一個團隊進行了一次衝刺計畫。這個廣告團隊又向他們的同事講述這個方法，衝刺計畫於是流傳出去。很快的，我聽到我沒見過的人在談論衝刺計畫。 　　在這過程中，我犯了一些錯誤。我的第一次衝刺計畫有40個人參與─人多到荒謬的地步，幾乎讓衝刺計畫還沒開始就失控了。我調整了耗在構思和製作產品原型上的時間。我了解什麼事情做得太快、什麼做得太慢，最後把速度調整到剛剛好。 　　數年後，我與馬里斯（Bill Maris）見面討論衝刺計畫。他是Google創投（Google Ventures，以下簡稱GV）的執行長；GV是由Google成立，用以投資新創公司的創投公司。馬里斯是矽谷最有影響力的人之一，但你從他不拘小節的行為舉止是看不出來的。我見他的那天下午，他的裝扮很典型：戴一頂棒球帽，穿一件與佛蒙特州有關的T恤。 　　馬里斯想把衝刺計畫用在GV投資的新創公司上。新創公司的資金，通常只夠讓他們認真嘗試推出一款產品。因此對他們來說，開發和推出產品有很高的風險，而衝刺計畫可以幫助他們評估自己是否走對路。進行衝刺計畫既可以賺錢，也可以省錢。 　　但為了讓衝刺計畫有效，我必須調整它的步驟。在那時，我思考個人和團隊的生產力問題已有數年之久，但對新創公司和其業務問題則近乎一無所知。不過，馬里斯的熱忱說服了我，讓我相信GV是個適合應用衝刺計畫的地方，也是適合我工作的地方。他說：「我們的使命，是尋找地球上最出色的創業者，幫助他們改善這個世界。」我無法抗拒他的邀請。 　　在GV，我有三名設計工作夥伴：布雷登．柯維茲（Braden Kowitz）、約翰．澤拉斯基（John Zeratsky）和麥可．馬格里斯（Michael Margolis）。我們攜手合作，開始把衝刺計畫應用在新創公司上，試驗衝刺計畫的步驟，並檢視結果以設法改善具體做法。 　　本書闡述的概念，來自我們整個團隊。布雷登．柯維茲為衝刺計畫引進以故事為中心的設計概念─這是一種非傳統的做法，重視整體顧客體驗而非個別元素或技術。約翰．澤拉斯基帶來「以終為始」的概念，讓每一次的衝刺計畫都能回答新創公司最重要的問題。布雷登和約翰擁有我欠缺的新創公司和商業經驗，他們改造了衝刺計畫的流程，讓每一次的衝刺計畫都能找到更好的焦點，並做出更明智的決定。 　　麥可．馬格里斯鼓勵我們，以現實世界的測試來完成每一次的衝刺計畫。他進行顧客調查─一般可能需要數週的時間來規劃和執行─但他找到了只需一天就能得出明確結果的方法。這是了不起的成就，我們不必再猜測自己的方案是否可行了。每一次的衝刺計畫結束時，我們就能得到答案。 　　此外還有丹尼爾．柏卡（Daniel Burka），他曾自行創立兩家公司，後來一家賣給了Google，而他自己也加入了GV。我第一次向他說明衝刺計畫的流程時，他持懷疑態度。如他後來所言：「當時我覺得那是一堆管理方面的廢話。」但他同意試著進行一次。「在那次衝刺計畫中，我們不講廢話，只花了一個星期，就做出一些抱負不凡的東西。我迷上了這個方法。」贏得丹尼爾的支持後，他以創業的親身經驗，以及對胡說八道的痛恨，幫助我們不斷改善衝刺計畫的流程。 　　2012年，在GV進行第一次衝刺計畫之後，我們經由試驗，調整了做法。起初我們以為快速研究和製作產品原型的做法，只對大眾市場產品有效。如果顧客是醫療或金融等領域的專家，我們還可以這麼快完成評估嗎？ 　　出乎我們意料的是，五天的衝刺計畫流程確實靠得住。它適用於所有類型的顧客，從投資人到農夫，從腫瘤科醫師到小企業主都不例外。它也適用於各種產品，包括網站、iPhone app、紙本醫療報告和高科技硬體。而且它並不是只能用來開發產品。我們曾經應用衝刺計畫來排定優先次序、研擬行銷策略，甚至是替公司命名。衝刺計畫一次又一次地凝聚團隊，並賦予各種構想生命力。 　　最近幾年間，我們的團隊有空前的機會去試驗和驗證我們對工作流程的想法。我們針對GV投資組合中的新創公司，進行了超過一百次的衝刺計畫。我們與一些傑出的創業者合作，從他們身上學到許多東西；包括23andMe的創辦人沃西基（Anne Wojcicki），推特（Twitter）、Blogger和Medium的創辦人威廉斯（Ev Williams），以及YouTube的創辦人赫利（Chad Hurley）和陳士駿。 　　一開始，我只是想辦法要讓自己的工作時間花得有效率、有意義。我希望能專注於處理真正重要的事，避免浪費時間─對我自己、我的團隊和我們的顧客，都是如此。逾十年之後的今天，衝刺計畫的流程一再幫助我達到這個目標。我對於自己可以利用這本書，與各位分享衝刺計畫的方法，感到非常雀躍。 　　幸運的話，你是因為一個大膽的願景而選擇自己的工作。你希望在現實中實踐這個願景，無論它帶給世人的，是一個訊息，一種服務、體驗、軟體或硬體，甚至是一個故事或一種想法（就像本書）。但是，實踐願景是困難的。我們很容易陷入各種磨難之中，例如沒完沒了的電子郵件、無法達成的期限、消耗精力的會議，以及基於可疑假設的長期計畫。 　　但這種困境並非無可避免。衝刺計畫提供了一套方法，可以用來解決大問題、測試新構想、完成更多任務，以及加快工作速度。衝刺計畫也能在這個過程中帶給你更多樂趣。換句話說，你絕對應該試著為自己開展一次衝刺計畫。我們開始吧。 舊金山，2016年2月

作者：傑克．納普(Jake Knapp)、約翰．澤拉斯基(John Zeratsky)、布雷登．柯維茲(Braden Kowitz) 譯者：許瑞宋 出版社：時報出版 書系：NEXT 出版日期：2016-07-29 ISBN：9789571367316 城邦書號：A2201596 規格：平裝 / 單色 / 352頁 / 15cm×21cm