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沒有Email的世界:過度溝通時代的深度工作法
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內容簡介

降低過動訊息的干擾,每天只需工作5小時。 ——亞馬遜Top 1暢銷書—— 年度最佳商業/領導書《Deep Work深度工作力》作者 給予當代職場的中肯建言 當Email的「便利」被誤解成「效率」, 工作就會淪為過動式溝通的犧牲品。 四大原則建立Email的全新工作型態, 讓我們焦慮更少、成就更多。 ——《Deep Work深度工作力》進階實踐篇 「我以為一旦人們意識到專注力的重要性,便可以輕易改變他們的工作方式,我發現自己太樂觀了。這本書便是我對於替代方案的全新願景。」——卡爾.紐波特 ——一本自己需要、也希望老闆讀一讀的書 ▏當工作被訊息綁架,下班了卻還在上班 上班族平均每六分鐘檢查一次收件匣或即時通訊,每日處理的訊息高達一百二十六則。 Email曾經是劃時代的便利發明,但如今許多證據顯示,過度仰賴Email已造成「過動蜂巢 式」的溝通現象,訊息零碎又密集,拖垮了效率、造成了焦慮。就連下班時間,也感覺自 己在不斷累積通訊負債。 ▏原本預期Email停擺會造成的溝通黑暗期,卻意外成為生產力的黎明曙光 由於Email太過便利,我們從未真正大刀闊斧地改變使用方式。許多談論專注力的著作, 也僅是微調我們的通訊使用習慣,無法從根本解決問題。 持續的工業成長有賴於持續改進生產流程,自一九○○年以來,體力勞動者的產能增加了 五○倍,但對知識工作者來說,都已經累到要過勞了還是被工作追著跑,我們難道沒有更 好的選擇? 白宮曾遭駭客入侵,原本預期Email停擺數週之久將成為一場災難,沒想到在過渡期之後, 生產力卻意外大幅提升。在這個過度溝通的時代,我們需要像福特汽車裝配線翻新了汽車 產能一樣的革新作法,才能將我們從高壓的工作日常中解放。 ▏四大Email使用原則,用有限的專注力換取最高的產出 在知識工作領域,工作大致分成「工作流」和「工作執行」兩部分,過動訊息所造成的工作流紊亂,已大幅壓縮和干擾到工作執行。下列四大原則將為我們打造一條更為順暢的高效工作流,用較少的時間就能換取更高品質的產出。 .專注力資本原則: 把專注力視為一項資本,優化員工為產品加值的工作流。 .流程原則: 在生產流程中去除非必要的互動,減輕員工的額外干擾、專注在工作執行。 .協定原則: 制訂何時與如何進行溝通的原則,事先的規劃有助於降低長期的成本。 .專業化原則: 職務分工專業化,員工專責的工作少一些,工作品質將會高很多。 末羊子/極簡推廣人 朱宥勳/作家 朱家安/哲學作家 艾爾文/作家 洪仲清/臨床心理師 雷浩斯/價值投資者、財經作家 蔡依橙/陪你看國際新聞 創辦人 ——專注推薦—— 《沒有Email的世界》澄清了許多人直覺感受到、卻無法解釋的事:我們的工作方式故障了。卡爾.紐波特擘畫一條恢復理智的途徑,提出許多經過實測的方法來幫助我們避免電子信箱的暴政,創造更平靜、更有規劃、更有生產力的工作生活。 ——Dropbox共同創辦人暨執行長德魯.休士頓(Drew Houston) 工作的未來需要新的合作工具。卡爾.紐波特試圖挖掘對知識工作者更好的合作方式。在這之中將誕生新工作空間。 ——《連線》雜誌(Wired)資深獨行俠凱文.凱利(Kevin Kelly) 卡爾.紐波特的新作不只砍除電子郵件問題的枝節,並且直擊其根源。這是一本大膽、具有遠見、甚至預言式的著作,挑戰現況。如果你想要窺探未來的工作會是何種模樣,現在就閱讀本書。 ——《紐約時報》暢銷書《少,但是更好》作者葛瑞格.麥基昂(Greg McKeown) 卡爾.紐波特的新書一上架,我便放下一切,搶著閱讀。引用先進的電腦程式撰寫到一世紀前工廠作業等證據與案例,紐波特提出強力的訴求:沒有電子郵件,我們可以、也將過得好很多。務必閱讀這本好書。它或許會改變你的人生;它已經改變了我的人生。 ——《數據偵探》(The Data Detective,暫譯)作者提姆.哈福德(Tim Harford) 本書是一項行動呼籲。紐波特建議,現在應該重新思考工作,確切的目標是優化我們腦部的能力以永續增加價值。不要讓你的團隊與組織再輸下去了。閱讀本書來幫助你起步。 ——《與智慧型手機共枕》作者、哈佛商學院領導學教授萊絲莉.普羅(Leslie A. Perlow) 本書明確界定一個很少人明白的問題規模……的確是真知灼見。 ——《金融時報》 享利.福特研究如何提升生產力與組織工廠作業。如今,紐波特在知識工作領域做出相同努力。 ——《財富》雜誌 電子郵件驚人的高速歷史,說明了電子郵件如何在突然間改變工作者的工作方式……本書為個人與組織提出明智建議。 ——《華爾街日報》蘿拉.范德卡姆(Laura Vanderkam) 紐波特的系統導向方法遠比標準個人生產力方法更有希望。他的概念是要完全阻攔洪水。 ——《GQ》雜誌 對所有組織的知識工作者,這項分析與建議將引起共鳴。 ——《富比世》雜誌 本書是前進的一步……紐波特提出激進的論述,認為執著於效率的公司完全未能質疑自己的工作流。他們讓自家產品變得更糟,徒然造成社會全面退化。這是一項十分驚人的控訴。 ——「伊茲拉克萊恩秀」主持人伊茲拉.克萊恩(Ezra Klein) 本書提供一面透鏡,讓我們可以好好檢視許多人覺得有些瘋狂的工作方式……希望你的老闆也能拿起本書看一看。 ——《GQ》雜誌

目錄

目次 前言 過動的蜂巢思維 第一部 反對電子郵件的理由 第一章 電子郵件降低生產力 第二章 電子郵件把我們變悲慘 第三章 電子郵件有自我意識 第二部 建立「沒有Email的世界」的原則 第四章 專注力資本原則 第五章 流程原則 第六章 協定原則 第七章 專業化原則 結語

序跋

前言 過動的蜂巢思維
  二○一○年底,尼許.阿查亞(Nish Acharya)來到華府,準備好投入工作。歐巴馬總統(Barack Obama)任命阿查亞擔任他個人的創新與創業總監,以及商務部長的高級顧問。阿查亞的工作是協調二十六個不同的聯邦政府機構和五百多所大專院校以分配一億美元的資金,意味著他即將成為典型的華府有力人士:智慧型手機隨時在手,訊息二十四小時不停往來。就在此時,網路斷線了。   一個星期二的早上,就任新職甫兩個月,阿查亞收到他的科技長(CTO)寄來的一封電子郵件,說明因為電腦病毒之故,他們必須暫時切斷辦公室網路。「我們一致預期這將在兩天內修復。」事後進行有關這起事件的訪談時,阿查亞向我表示信件上是這樣說。結果這項預期太過樂觀了。接下來的一週,一位商務部次長召開了會議,並解釋說,他們懷疑感染政府網路的病毒來自外國勢力,國土安全部建議,在他們追蹤攻擊源頭之際,網路繼續維持關閉。為了安全起見,他們也將銷毀辦公室裡所有的電腦、筆電、印表機,任何內建晶片的東西。   這次網路關閉的最大衝擊之一是辦公室無法收發電子郵件。基於安全理由,他們難以使用個人電郵信箱來執行政府工作,而且繁文縟節亦使他們無法使用其他機構的網路來設立臨時帳戶。阿查亞及其團隊實際上被切斷熱烈往來的線上對話,而聯邦政府內部的最高層工作正是依賴這種方式進行。斷線持續了六星期。他們帶著黑色幽默,稱災難起始的那一天為「黑暗星期二」(Dark Tuesday)。   突然間無預警地喪失電子郵件功能,讓阿查亞的部分工作變得「有如地獄」,這並不令人意外。由於其他政府部門持續倚重這項工具,他時常擔心遺漏重要的會議或請求。「我們有一條既有的資訊管道,」他說明,「而我被排除在外。」另一個辛苦之處是聯絡工作。阿查亞的工作需要敲定眾多會議,無法透過電郵協調讓這項任務變得極為惱人。   然而,較為出乎意料的一點是,阿查亞的工作並沒有在這六週期間中斷。他反而開始注意到,他的工作愈來愈上手。由於無法在出現問題時迅速寄出郵件,他只得離開辦公室與人們親自會晤。因為面對面的約會很難安排,他排定更長的時間,好讓自己深入了解他要碰面的人,以及他們議題的細節。阿查亞解釋,對於正在摸索聯邦政府微妙動能的政壇菜鳥而言,這些長時間的會談實際上「很有價值」。   在這些會談之間無法檢視收件匣,而釋出了認知休息時間──阿查亞稱之為「空格」(whitespace)──讓他得以深入研讀他的辦公室所負責議題的相關文獻與立法。這種較為緩慢、較為縝密的思維方式引發了兩項突破性創意,進而奠定接下來一整年阿查亞所負責機構的會議議程。「在華府政壇,沒有人給自己那種空格,」他跟我說。「大家神經質地查看自己的手機,檢查電郵,這對創造力有害。」 和阿查亞討論黑暗星期二及其餘波的時候,我忽然想到讓網路斷線變得「地獄」的許多問題好像都是可以解決的。舉例來說,阿查亞坦承,每天打電話到白宮詢問是否有任何他需要知道的會議,這個簡單的習慣大幅減輕了他對於被排除在資訊管道之外的擔憂。一名專任助理或是資淺的團隊成員大概就能負責這通電話。另一個問題是繁瑣的會議安排,可是,這個問題用一名助理或是某種自動化時程安排系統也能解決。換句話說,是有可能保留電郵斷線的明確好處,同時避開許多附隨的不便。在說明我設想的解決方案之後,我問他說「你對於這種工作方式有何看法?」電話線的那端沉默了一陣子。我推銷了一個如此動人的提議——永遠不必在工作時使用電子郵件——阿查亞的腦袋一下子凍住了。 ———————   阿查亞的反應並不令人訝異。現代知識工作的一個公認前提是電郵拯救了我們:將祕書們抄寫電話留言、郵件推車送來紙本備忘錄這種沉悶的老式辦公室,轉變得更加時尚、更有效率。依據這個前提,如果你覺得被電郵或即時通訊等工具壓得喘不氣來,那是因為你的個人習慣不好:你應該要分批檢查收件匣,關閉通知,把主旨寫得更為明確!假如收件匣爆滿的情況真的很糟糕,那麼或許你的單位需要調整他們對預期回覆時間等事項的「常規」。然而,對於奠定現代工作的持續電子通訊,人們從未質疑其基本價值,因為這必然會被當作是無可救藥的反動與懷舊,好比渴望乘坐馬車的往日時光或是燭光的浪漫。 基於這個觀點,阿查亞的黑暗星期二經歷是一項災難。但是,假若我們反過來看呢?假如電郵並未拯救知識工作,反而意外地因小失大,獲得小小的便利,卻大大地拖累了實質生產力(不是瞎忙,而是實際成果),進而導致過去二十年來經濟成長放緩?如果我們對這些工具的問題不是源自於可以輕易解決的壞習慣與鬆散的常規,而是來自於它們急遽且意外地改變我們工作的本質?換句話說,假使黑暗星期二並不是一項災難,反而是預告最富創新力的企業高層及創業家在近期的未來組織他們工作的方式? ———————   在過去的至少五年裡,我一直著迷於研究電郵是如何破壞人們的工作。這趟旅程的一個重要轉折點發生在二○一六年,當時我出版了《深度工作力》(Deep Work),結果成為暢銷書。那本書的主旨是,知識產業低估了專注力的重要性。雖然使用數位訊息來快速溝通是很實用,這種行為所造成的頻繁干擾亦使得人們很難專心,對我們創造重要成果的能力所形成的衝擊遠大於我們所了解的程度。我在《深度工作力》沒有花很多時間去試圖了解我們究竟為何被收件匣淹沒,或者提議系統性改變。我以為這個問題主要是資訊不充足的問題。我的想法是,一旦組織意識到專注力的重要性,便可輕易矯正他們的運作方式,將之列為優先事項。   後來我發現自己太過樂觀了。我在全國巡迴介紹這本書、會晤公司主管與員工、在我的部落格和《紐約時報》(The New York Times)、《紐約客》(The New Yorker)等刊物撰寫更多有關這些主題的文章之後,我對知識產業的現況產生更加黯淡、更加細微的了解。持續通訊並不是在干擾實際工作,而是與完成工作的方式完全交織在一起,讓我們無法藉由簡單方法來減少分心,像是改善習慣、或是星期五不收電郵這類暫時的管理技巧。很顯然,想要取得實質改善的話,我們就必須從基本上改變我們組織專業工作的方式。同樣顯而易見的是,這些改變並非一蹴可及:儘管電郵超載在二○○○年代初便已蔚為一項流行的毛病,卻直到最近才惡化成為嚴重問題,達到一個飽和點,許多人的實際生產性產出被壓縮到清晨、夜晩或週末,平常的工作日則淪為對抗收件匣的薛西弗斯式戰鬥(Sisyphean,譯註:希臘神話中被懲罰永無止境地推巨石上山的國王),造成悲慘的獨特工作方式。   這本書便是我處理這項危機的一個嘗試。首度全面整理我們何以淪落到持續通訊的文化、我們生產力及心理健康所受到的影響,並且探討我們對替代性工作型式所提出的、最具說服力的願景。一個沒有電郵的世界,這種激進主意讓阿查亞大為吃驚。但是,我相信這不僅可能做到,而且還是無可避免,我寫作本書的目標是為這項即將降臨的革命繪製藍圖。在我清楚概括說明本書內容之前,我們首先必須明確了解我們現今面對的問題。 ———————   一九八○及九○年代電子郵件在職場逐漸普及,引進一種新穎的工具:大規模的低摩擦通訊。有了這個新工具,與工作上所有相關人士溝通,就時間與社會資本而言的成本,由龐大降到幾乎沒有。如同作家克里斯.安德森(Chris Anderson)在他二○○九年的著作《免費!揭開零定價的獲利祕密》(Free)所說的,把成本降到零的動能「非常的神秘」,這解釋了為何很少人預測到免費通訊降臨之後所釋放出來的改變。我們不是只把既有的語音留言、傳真和便條紙的分量轉移到這種更為便利的新電子媒介,而是把決定我們每日活動如何進行的工作流(workflow)全部轉變了。比起以前,我們開始大量往返討論,把我們以往頗為粗糙的一天具體工作活動排序,撫平成為連續展開的囉嗦對話,混入了我們原本認為的真正工作之中,使其分界變得不再明確。 有一項研究估計,二○一九年,一般的工作者每日收發一二六封公務電郵,等於約每四分鐘一則訊息。RescueTime這家軟體公司最近使用時間追蹤軟體直接測量這項行為,並且計算出,其用戶平均每六鐘便會檢查一次電郵或是Slack之類的即時通訊工具。加州大學歐文分校的一個團隊進行了一項類似的實驗,追蹤一家大型公司四十位員工在十二個工作天的電腦行為。他們發現,員工一天平均檢查收件匣七十七次,最重度的使用者每日檢查四百多遍。Adobe公司進行的一項調查顯示,知識工作者自陳每天花三個多小時收發業務電郵。 如此說來,問題不是出在這項工具,而在於它所引進的新工作方式。為了幫助我們妥善了解這種新工作流,我給予它一項名稱與定義: 過動的蜂巢思維(Hyperactive Hive Mind) 以持續對話為核心的工作流,透過電子郵件及即時通訊服務等數位通訊工具,傳遞沒有架構、沒有排定時間的訊息。   過動的蜂巢思維工作流在知識產業變得無所不在。無論你是電腦程式工程師、行銷顧問、經理人、報紙編輯或是教授,你的日常生活如今大多是圍繞在應付組織的持續性蜂巢思維對話。這種工作流導致我們花三分之一的工作時間在收件匣中,每六分鐘就檢查一次新訊息。我們現在已經習慣了,但即便是在近代歷史的框架底下去檢視,也可看出我們工作的文化轉變得多麼劇烈,任由它躲過嚴格的審視實在太荒謬了。   持平而論,過動的蜂巢思維並不明顯是個壞主意。這種工作流的好處是它既簡單又適應力超強。一名研究人員向我解釋,電郵的魅力在於這種簡易工具可以應用到幾乎所有種類的知識工作——學習曲線遠低於精通各種工作所需的不同定製數位系統。沒有架構的對話亦是挖掘意外挑戰及迅速協調回應的有效方法。 但是,如同我將在本書第一部所陳述的,電郵所促成的過動蜂巢思維工作流,雖然很自然,其實是格外缺乏效率。這項失敗可用我們的心理來加以解釋。除非是極小的規模(例如,兩或三個人),這類未經架構的合作根本不符合人腦演化得來的運作模式。如果你的組織依賴蜂巢思維,那麼你便不可能長時間忽視收件匣或聊天管道,而不至於拖慢整體作業。然而,這種持續不斷的蜂巢思維互動需要你頻頻由工作上分心,轉移注意力去討論工作,然後再把注意力轉移回來。我稍後將詳細說明,心理與神經科學的先驅研究顯示,這種環境轉換,即使短暫,也會造成心力的龐大成本,降低認知表現及產生疲憊感,並減低效率。在當下,能夠迅速指派任務或尋求回饋看起來像是簡化了流程,不過我將證明,長期而言,這可能減少生產力,需要更多時間和更多努力來完成等量的工作。 在本書第一部,我將詳述蜂巢思維工作流的社會元素如何跟我們大腦的社會迴路形成衝突。理性上,你知道收件匣裡的六百封未讀信件並不要緊,提醒自己說那些信件的寄件者有別的事要做,不會枯坐等待、盯著他們的螢幕,咒罵你遲遲不回。但在你的大腦深處,為了適應微妙社會動能、自舊石器時代以來讓人類物種欣欣向榮而演化出來的部位,依然擔心著忽視社會義務給人留下的觀感。就這些社會迴路而言,你的部族成員試著引起你的注意,而你卻無視他們:這種事件被大腦視為緊急情況。這樣持續的不安狀態成為一種焦慮的低度背景噪音,許多執著於收件匣的知識工作者認為這是無可避免,其實是我們現代工具與古代大腦不幸錯配所造成的人為現象。   顯而易見的問題是,我們為何採用這種缺點百出的工作流。我在第一部結束時會說明,過動蜂巢思維興起的幕後故事很曲折。沒有人真的認定那是個好主意,相反的,就某方面來說,它憑著自己的意志而崛起。我們以為熱烈通訊等同於工作,實際上這是一種我們告訴自己的填充式敍述,以合理化複雜動能所造成的突然改變。 明白我們現今工作方式的由來其實沒什麼道理可言,或許比起其他事情更能激勵我們尋求更好的選項。這正是我在本書第二部的目標。在第二部,我提出一個框架,我稱為專注力資本理論(attention capital theory),主張依據專為協助我們發揮腦力、同時減少不必要痛苦的程序來創造工作流。這或許聽起來是理所當然,其實和一般知識工作管理的標準想法相牴觸。我將說明,在影響力超凡的企管大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)的觀念啟發下,我們往往把知識工作者視為自治的黑箱——忽視他們是如何完成工作的細節,反而把重點放在提供他們明確的目標與鼓舞人心的領導力。這是一項錯誤。知識產業現今有巨大的生產力仍潛藏著。為了釋放這股生產力,我們需要更有系統地思考如何妥善地組織基本目標,這個目標便是讓綁定在一個網絡上的一群人以最可長久持續的方式、盡可能創造最大的價值。提示:正確解方可不需要每六分鐘便檢查電郵一次。   第二部主要在探討運用專注力資本理論來重建工作流的各項原則,將組織、團隊與個人工作導引到這個方向——讓我們遠離過動蜂巢思維,靠向更有架構的方法,避開第一部詳述的持續通訊問題。支持這些原則的一些概念,來自於某些組織所提供的先鋒案例,他們實驗了盡可能減少未排定通訊的新工作流。其他概念則是取材自數位網路之前的時代,讓複雜的知識組織在當時能有效運作的慣例做法。 第二部所說的原則並不堅持你必須摒棄電郵與即時通訊之類的通訊科技。這些工具仍是十分實用的通訊方式,如果為了證明一個觀點就要回到古老的、較不便利的技術,那就是反動了。可是,這些原則將督促你減少數位通訊,從持續存在的狀態變成偶爾發生的情況。因此,本書書名所稱沒有電郵的世界,並不是個驅逐SMTP、POP3等通訊協定的地方。然而,這個地方是這樣的:你的一天實際上大多花在認真工作,而不是討論工作,或者無止境地在訊息裡來來回回商量著瑣事。 這項建議是為了應用到廣大的群眾。這包括想要改革公司營運的企業領袖、想要提升運作效率的團隊、想要擴大價值生產的個人創業家及自由工作者,甚至是想要從專注力資本的觀點來改善個人通訊習慣的個別員工。有鑑於此,我舉出的案例橫跨大小規模,大至希望大刀闊斧改變企業文化的執行長,小至我個人的小實驗,借用軟體開發的系統將我的學術行政作業搬離電子郵件,換到一個更有組織的格式。 第二部所提的建議並不是每一項都適用於各種情況。例如,假使你在一家仍然信奉過動蜂巢思維的企業工作,你在不激怒同事之下所能做出的改變便十分有限。所以你需要謹慎挑選所採行的策略。(為了協助讀者挑選,我會特別指出不同原則應用於個別環境下的案例。)同樣道理,假如你是一名新創企業創辦人,你就比較能實驗激進的新工作流程,勝過一家大公司執行長所能做到的。 不過,我堅信任何個人或組織在認真思考過動蜂巢思維,然後系統性替換為更加符合人腦實際狀況的流程之後,都可以創造可觀的競爭優勢。未來的工作將趨向於認知。意思是說,我們愈快認真看待人腦的實際運作,並尋求最能補強這些現實面的策略,便能愈快明白過動蜂巢思維就算便利,用來組織工作仍是種極度低成效的方法。   因此,本書不應被視為反動或反科技。相反的,本書的宗旨完全是未來導向。如果我們希望在專業環境下充分發揮數位網路的潛力,我們必須不斷地、積極地優化我們的使用方式。抨擊過動蜂巢思維的缺陷,絕對不是一項盧德主義者的舉動,(Luddism,譯註:十九世紀英國民間對抗工業革命、反對紡織工業化的社會運動。)這麼說起來,真正阻礙進步的是屈服在這種生硬工作流的單純安逸之下,而不去進一步改善。   在這整套規劃中,沒有電郵的世界不是後退的一步,而是前進到我們甫開始了解的光明科技未來的一步。知識工作尚未出現屬於它的的亨利.福特(Henry Ford),可是,像他率先使用的汽車組裝線一樣具影響力的工作流創新將是不可避免。我無法預測這種未來的所有細節,但我相信不會需要每六分鐘檢視收件匣一次。這個沒有電郵的世界就要來到,而我希望本書將使你對其潛力感到興奮,和我一樣。

作者資料

卡爾.紐波特(Cal Newport)

1982年出生。2004年畢業於達特茅斯學院,2009年獲得麻省理工學院博士學位。喬治城大學電腦科學系副教授,專精於分散式演算法。同時也是《紐約時報》暢銷書作家,撰寫科技與文化相關的文章。他也是《紐約客》、《紐約時報》和《連線》的定期撰稿人。 除了以教授身分研究這個數位時代的理論基礎,他也寫作有關這些技術對我們的工作世界有何影響的文章。他於2007年建立了部落格Study Hacks,提供學習、工作與人生成功的建言,每年吸引超過300萬次瀏覽。他在網站上提出「深度工作力」一詞與相關概念,立即獲得熱烈迴響與轉載。《Deep Work深度工作力》甫出版即成為《華爾街日報》暢銷書,已被翻譯為30國語言,並獲得《紐約時報》、《華爾街日報》、《經濟學人》和《衛報》的好評。 另著有《深度數位大掃除》、《深度學習力》和《深度職場力》等7本書,他獲邀在哈佛、普林斯頓、麻省理工學院、達特茅斯、米德爾伯里、喬治城和杜克等美國最頂尖的大學演講這些主題。他與妻子和三個兒子住在馬里蘭州塔科馬帕克市。

基本資料

作者:卡爾.紐波特(Cal Newport) 譯者:蕭美惠 出版社:時報出版 書系:BIG系列 出版日期:2021-11-02 ISBN:9789571394473 城邦書號:A2203280 規格:平裝 / 單色 / 336頁 / 14.8cm×21cm
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