上市三日，即空降日本亞馬遜書店「經營理論」第一名！ 「我也不想當主管，但轉眼就30歲了，不往上爬好像也沒辦法。」 「部屬根本是外星人吧？每次都要從頭教、怎麼講都講不聽，是在哈囉？」 「我是空降主管，底下的人一個比一個還會擺老，到底怎麼帶？」 不想當主管，但又不想一輩子被人管……怎麼辦？ 根據行政院主計總處統計，全臺灣約有800萬人是受薪階級， 而這些拿人薪水過日子的人，總有一天得面臨接任管理職的挑戰。 換句話說，除非你自立門戶，否則要嘛「被升官」，要嘛「被淘汰」。 而已經當主管的人，更逃不開上壓下打的窘境，沒日沒夜地熬著。 不論你是「不想當主管」，或是「已經當主管」， 相信都有同樣的心聲：當主管，真難！ 本書作者森泰造是前日本肯德基人才育成顧問， 曾讓一年虧損超過1000萬日圓的店鋪轉虧為盈； 由他帶領過的每一間分店，全都成功逆轉敗局、創造獲利。 更曾在流動率極高的餐飲業界，創下兩年內0％離職率的驚人紀錄。 迄今已成功拯救1500多家企業、指導5000名以上中階主管。 他說： 「當主管不必事事都教，甚至什麼都不教，無招勝有招，才厲害！」 「由我來領導大家」的主管早落伍了， 擺脫上對下思維；把每個人放對位置，部屬就會自己動起來。 這本書集結了他多年人才育成經驗之大成， 收錄43個管理鐵則，情境式解題超有感，人人都能複製上手。 ◎不想當主管卻「被升官」……不論你肯或不肯，都先這樣做 ．主管別整天收爛攤，務必留空檔思考團隊未來，以時間管理矩陣安排。 ．下馬威絕對NG！善用「觀察→提問→相互回饋」建立彼此信任。 ．別拿短期解方處理長期問題，管理大師都從共享、貢獻、理解做起。 ．理想的部屬與團隊並不存在，利用「BAF表單」重新描繪你的藍圖。 ◎好好說話，從職場溝通中繞開陷阱、找出轉機 ．與部屬接觸的絕佳時機點，就是當狀況發生的時候。 若你覺得解決問題很麻煩，日後部屬只會不斷掩飾、使狀況加劇。 ．沒有人喜歡罵人或捱罵，你得用「訓斥」取代「發怒」。 發怒：主管因部屬不符期待的行為理智斷線，開始對部屬說教。 訓斥：堅定自我立場與目的、指示部屬的行為基準並引導他思考。 ．正因你有話要說，才更該先聽聽對方怎麼說。 讓部屬自己提出解決方案的「提案型」談話術： 「你覺得下次該怎麼做，能避免這樣的狀況？」 ．引出部屬特質、心聲，釐清現況與理想。 從未來逆推回來的「三分鐘指導法」： 未來最理想的狀況為何？最近有什麼煩惱？目前狀況如何？ ．維持良性溝通，就是在鼓勵部屬對你說真話。 不論部屬犯了多蠢的錯，質問時加一句：「換作是我也會這樣吧？」 把注意力放回自己身上，你會更快平息怒氣。 ◎主管可以什麼都不教，帶領團隊向上的堅持一定要 ．戒掉朝令夕改的壞毛病，部屬就不會抱怨「我家主管真難搞」。 只下「自己也能做到」的指令，一步步學會安定自我。 ．他山之石這樣攻錯！從對手的地盤裡尋找理想的工作範本。 　除了向上位者學習，偶爾也該向基層員工討教，為什麼？ ．上頭老愛拿職權威逼，不妨借力使力，積極扮演上下間的溝通橋梁。 與部屬站在一起，減少七成以上怨言，成功收服威權上司！ 除此之外，還有更多「什麼都不教」的管理鐵則： ．開會沒效率？掌握六個原則，讓會議成團隊合作的關鍵。 ．軟爛員工怎麼帶？帶他回顧人生最輝煌的時刻，喚醒幹勁與熱情。 ．年齡不是問題，工作資歷才是寶，年長部屬的完美對應法是什麼？ 「領導能力」並非與生俱來的才能，而是一門可供學習的技術。 有效提高4倍團隊生產力！離職率0%的管理奧義！就讀這一本！ 推薦人 量販女王／何默真 新創影視公司 SELF PICK 創辦人／徐嘉凱 上海CDF集團首席品牌官／張力中 IG職場系網紅／涵寶寶 「人資小週末」社群創辦人／盧世安 為你而讀／人資商學院創辦人／蘇書平 （按姓氏筆畫排列） 日本亞馬遜讀者五顆星推薦： ★★★★★ 第一次當主管者必讀！ 看完我也想當主管了。 是非常適合新手主管的一本書。 內容相當好讀，身為主管的鐵則與領導能力， 尤其是關於溝通的方式，解說詳細，連為何如此做的理由也告訴讀者。 推薦給新手主管的各位。 我今年也通過公司內部考試，預定明年升官做主管， 趁現在還有時間，我會把這本書當作聖經，好好想想該怎麼運用在未來工作上。 ★★★★★ 人才養成專家以靈魂所寫的一本書 適合沒有預期而當上主管的人，本書是一本充滿關於如何溝通的好書。 就我本身所經營的團隊，溝通是很重要的技巧，這本書帶給我很多參考價值。 作者上一本書《肯德基一流員工養成法》很容易理解。 而這本書也保持了好理解的流暢性，甚至提到會議帶領者的技巧及目標管理。我能感受到這是作者「以靈魂所寫的一本書」。 以我個人而言，「我自己也會這樣吧？」這個是我很需要去思考的部分， 我想趕快依照書本所寫的去做。 ★★★★★ 希望已經放棄快樂公司生活的人來讀這本書 我任職於IT新創產業，常常追求「成長」。 但我並非是成為主管帶領大家的料，也不會強烈想在工作上留下特殊成績， 因此我感到很疲累。這時有朋友推薦我這本書。 正因為一天中有一大半的時間待在公司，想要是可以快樂度過的地方， 也為了要讓自己心情好一些，便從自己能做的事去嘗試。 當我開始依照本書所教的方法去執行時， 漸漸地周遭人們的反應與自己的心情也都開始有變化了。 領導能力是技術。我感覺稍微有了解這本書的意思了。 自己帶領自己的人生，這點是很重要的。 「希望風平浪靜度過剩下的公司生活就好」， 如果你是用這樣消極的心情度過每一天的話，希望你能來讀讀這本書。　 本書特色 最厲害的主管，都是「什麼都不教的主管」——無招勝有招，才厲害！ 有效提高4倍團隊生產力！離職率0%的管理奧義！就讀這一本！ ★前日本肯德基人才育成顧問暢銷鉅作，最輕鬆好讀的職場管理入門書。 ★全方位涵蓋職場溝通、會議效率、向上管理、自我實現等重大議題。 ★案例生動、情境式解題超有感，方法實際立即可用，人人都能複製上手。 ★不論你是「不想當主管」或「已經當主管」，都能從書裡找到答案。

推薦序／主管不是「當」出來的，靠的是逐一且持續的理解　張力中 前言／真的，當主管什麼都不用教 第1章　不想當主管卻「被升官」……不論你肯或不肯，都先做到這五件事 鐵則1比起替部屬收爛攤，每天安排時間思考「如何開創未來」更重要 　 　——從「緊急」與「重要」的平衡中找出優先順序 鐵則2新官上任第一天，避免「下馬威式」的目標設定，你得這樣了解現狀 ——觀察→提問→相互回饋，建立信任感的第一步 鐵則3建立組織並持續經營的三要素：共同目標、合作意願、順暢溝通 　 　——活用管理學家切斯特．巴納德的指導方針 鐵則4理想的部屬與團隊並不存在，必須根據現實量身訂做、持續打造 　　 ——使用「BAF表單」描繪管理藍圖，測量現實與目標的差距 鐵則5帶領團隊是使每個人都能適才適所，重新磨合工作與理想的生活 　 　——所謂「莫忘初衷」，真正的涵義是什麼？ 第2章 好好說話，從職場溝通中繞開陷阱、找出轉機 鐵則6溝通能力不是與生俱來的天賦，而是人人都能學會的技巧 　　　——看似平凡的日常對話，正是精進說話技巧的起點 鐵則7只要三分鐘，引導部屬思考最重視的事，協助他釐清現況 　　　——從大方向看工作，從未來逆推回來的「逆向思考」 鐵則8人生大事圖表化，帶領部屬回首關鍵事件，清楚了解他們的想法 　　　——與部屬接觸的絕佳時機，就是當狀況發生的時候 鐵則9不擅言辭也能辦到，讓部屬自己提出解決方案的「提案型」談話術 　　　——正因為你有話要說，才更應該先聽聽對方怎麼說 鐵則10人人都喜歡被誇獎，別吝於讚美，替團隊注入活水 　　　——誇獎的重點不在這個人本身，而是他的行為 鐵則11超不會誇獎人？先寫下來再說出來，即刻見效的「五分鐘讚美法」 　　　——試著找出部屬優點，逐步凝聚團隊向心力 鐵則12不論是誰都討厭罵人或捱罵，試試以「訓斥」取代「發怒」 　　　——掌握思考與行動的判斷標準，避免團隊分崩離析 鐵則13若覺得「讚美」與「訓斥」都很難做到，可從中性回饋開始練習 　　　——常保感謝之心，有助剷除團隊中的害群之馬 鐵則14無論如何都無法平息怒氣？那就簡單自問一句：「換作是我也會這樣吧？」 ——把自己帶進情境裡，從部屬的角度設身處地 第3章　以不被撼動的堅強企業為目標，帶領團隊向上的堅持之道 鐵則15向運動員學習，達到目標共享，不論個人或團隊都能持續成長 　 　——沒有明星球員，日本職棒球隊仍能常勝的原因 鐵則16能夠打敗超強隊伍的教練，都會要求選手必須有「這種態度」 　 　 ——只重結果不問經過，其實是最不負責任的表現 鐵則17與其追求時下最流行的管理方式，不如好好思考最適合自己的風格 　　　——過度的放任主義，終將造成難以收拾的混亂 鐵則18無須和所有人做朋友，只要掌握一個有力的戰友，從六十分團隊起跑 　 ——馬上要求一百分通常都很慘，從六十分開始比較快 鐵則19與部屬一對一談話時，藉由觀察表情、手勢變化讓對話更深入 　 　——透過對話問出對方的價值觀並由此使力 鐵則20持續操作「不偏離自我」的練習，適時回顧過去，便能使未來更充實 　 　——信念將催生正向情感，同時增強自信 鐵則21回首塵封已久的記憶，改變愚鈍且毫無幹勁的軟爛員工 　 　——人生中最輝煌的時期，含有對未來的啟示 鐵則22將自己的人生所學與團隊成員分享，眾人將加速蛻變 　 　——我如何改變顧客評鑑吊車尾的分店，成為全日本第一？ 鐵則23明確訂定人事考核標準，能大幅提升部屬積極度，同時磨練你的觀察力 　　 ——激勵的重點要放在精神報酬，而非金錢報酬 第4章　改變毫無效率的冗長會議，促進團隊合作的簡易法則 鐵則24你知道開會的人事費用多高嗎？從成本計算改善會議品質與生產力 　　 ——明確每次的會議目標，並評估成本效益 鐵則25經常執行事前、事中、事後目的思考的「PDCA會議循環」 　　 ——與成本支出一樣重要的，是「情感投入」 鐵則26輪流擔任主席、會議記錄、計時員，大幅提升部屬對各項業務的理解力 　 　——以「全員參與」形式養成責任感與自主性 鐵則27讓討論更加熱絡的「Do」原則，與會人員皆能輕鬆表達意見 　 　——營造鼓勵討論的開放氛圍，你得更具靈活度 鐵則28讓會議成為提高團隊合作的強大武器，簡化流程的必要性 　　 ——「由我來領導大家」的思維早落伍了，誰還在跟你上對下？ 鐵則29活用會議的分享功能，有效布達政令並預防職場騷擾 　　 ——全員集合的時間寶貴，趁此時明定各項規定 第5章　持續進階：什麼都不教的終極奧義 鐵則30學會安定自我，不再聽到部屬抱怨：「我家主管真難搞。」 　　 ——只下「自己也能做到」的指令，養成當責的好習慣 鐵則31提案一次就過，得用無懈可擊的數據說服，讓上頭明白這麼做有何好處 ——從沒有哪個只會說「好」的好好先生，最後爬上社長大位 鐵則32他山之石這樣攻錯，從對手地盤裡尋找理想的工作範本 　　 ——除了向上位者學習，偶爾也該向基層員工討教，有助打破僵局 鐵則33除了向前衝，主管的職責還包括「在列車行進的同時，考慮如何煞車」 　　 ——隨時關注部屬的心理狀況，依照現況調整速度與目標 鐵則34別被上頭帶風向，覺得迷惘時，重新正視現狀，回顧你的管理藍圖 　 　——找出消極情感背後的真正原因，然後解決它 鐵則35從根本解決問題，把麻煩的應酬變成有利的談判環境 ——減少七成以上部屬怨言、收服威權上司的必勝攻略 第6章　加速前進：持續提升判斷力、決斷力、執行力 鐵則36不被領導者的責任義務與決策權壓垮，先準備好一條退路 　　 ——以「被逼到絕境」為前提，事先預備對策 鐵則37工作資歷才是寶，借其一臂之力，面對年長部屬的完美對應法 　 　 ——請由「若要請對方協助，能從哪些方面下手？」的發想開始 鐵則38把新進人員、欲離職員工變成揪出企業問題的最強夥伴 　 　——從「離職原因」與「新人培訓」中找出意想不到的管理盲點 鐵則39部屬若是遲遲無法達到理想成果，你就先做給他看 　 　 ——以身作則，千萬別變成只出一張嘴的主管 鐵則40各行各業都在缺工，外籍移工將是重要資源，別讓歧視阻礙了公司發展 　 　 ——以工作能力取勝，國籍出身是最次要的問題 鐵則41墨守成規者，絕對無法理解「適才適所」的真意 　 　 ——找錯工作不光是員工受害，對公司更是悲劇 鐵則42有能力的領導者，必須適時卸下重擔 　 　 ——學會「用人不疑」的放手藝術 鐵則43即使每天快被責任壓垮，也得找出時間與自己對話 　 　 ——開心領導團隊的絕對法則：別試圖控制他人 結語／什麼都不教的主管，才厲害

真的，當主管什麼都不用教 　　我目前從事諮詢顧問工作，服務對象包括建築公司、美容院、中醫整骨沙龍等企業。除此之外，我也替不同領域的人員提供教育進修，例如媒體業、IT業、美容業、服飾業、看護業、學校、政府機構等單位。而各行各業的諮詢主題，不外乎「現在這個時代，主管或領導者該如何生存下去」，我會在本書當中詳細解說。 　　最近幾年來，越來越多的年輕員工拒絕升遷，換句話說，他們拒絕擔任管理職、不想成為主管或領導者。我不難理解他們的心情，但在現代社會中，有三成三以上的人口是受薪階級（編按：根據2019年臺灣行政院主計總處資料，全體受雇員工人數為799萬7000人，約占總人口數的33%），而這些拿人薪水過日子的人，總有一天將面臨成為主管的考驗（創業者不算在內）。 　　大家都不想當主管——如果換個角度思考，這也不失為天上掉下來的大好機會。過去大家對於主管大位可說是你爭我奪，如今則是避之唯恐不及。因此，各位若能提早習得有關領導的技巧、意義，以及應該以何種態度與觀念面對管理職，將來有機會位居上位時，便可在最短的時間內與公司締造雙贏，這同時也是能讓工作更加充實的一條最快捷徑。 ▍減少人事成本只會把人趕跑，訓練兼職人員幫我的忙 　　讓我願意學習管理工作、在業界努力求生，並持續將這項理念傳達下去的原點，是我二十年前服務於日本肯德基股份有限公司，並被總部下放至各分店擔任店長的那段時期。 　　當年，我被總公司派任至年度營業額赤字超過一千萬日圓的分店。大家應該不難想像我的心情有多麼低落，只能不斷自問：「我到底做錯什麼？為什麼要派我來處理這種爛攤子？」但命令就是命令，即使百般不願意，我也只能乖乖就範。 　　當時，我為了降低分店的營運成本，採用了各種方法。然而，一味減少人事費用的後果，甚至連能替我出主意的軍師也跑了。就在被環境逼得走投無路之際，我突然靈光一現。 　　「從現在開始培養具有店長眼界的兼職人員（即領時薪的非正職人員），讓他們也能做和店長一樣的事不就得了？」 　　換句話說，我不把這些兼職人員看成單純的打工仔，而是讓他們實際參與分店的營運工作。這樣一來，就可以把許多原本「非我不可」的業務分派出去；而當我的工作量減少了，就等於多出了時間思考更多改善分店營運狀況的做法。 ▍積極聽取部屬意見，生產力提升四倍 　　為此，我召集了兼職人員中的三位領班，仔細聽取了他們的要求與不滿（出乎意料之外地多）之後，我提出了希望他們可以一起協助我，改善店內營收赤字的請求。我不但將他們視為正式員工，在要求他們完成任務的同時，也會徵求意見回饋（feedback），並讓他們親自主持分店營運會議等。 　　在每一次的討論中，我都盡量控制自己，不是只單純對部屬下指令，而是經常讓他們用自己的頭腦思考，不論看到了什麼、發現了什麼，都可以提出來互相討論並給予回饋。 　　於是，他們開始把自己當成店長，用店長的角度來思考店內的營運方針並付諸行動。在這三位領班的帶領下，其他的兼職人員也開始仿效，產生「也請讓我們以店長的立場努力工作吧」的想法。不知不覺中，突然有一天，不必我多說、什麼都不用教，他們就變得自動自發了。 　　這項改革帶來的結果，是讓該分店從「店內服務」到「來客滿意度」等各項評比項目上，都出現了大幅度的轉變；不過短短一年時間，店內的營業額便轉虧為盈，再也不見赤字。若從具體數字來看，我成功地讓這些兼職人員（時薪八百日圓）創造出店長級（時薪三千日圓）的績效，等於替公司提高了近四倍的生產力，能有這樣的成就，真的全靠他們亟欲表現自我的努力付出。 ▍人員流動率極高的餐飲界，如何持續兩年０％離職率？ 　　在取得了這樣亮眼的成果後，我便「不再教導」員工如何做事，而是聚焦在盡力挖掘出每個人的才能，讓他們能在正確的位置發揮最大的可能。當我被調派至其他分店後，同樣秉持著「什麼都不教」的原則，持續讓各分店獲利不斷。而當我最終回到總公司，進行新進員工育成方針改革後，學會了這套「什麼都不教」理論的店長們，便將這些管理方法帶進實務現場，共同創下了餐飲界內極為罕見的0%離職率紀錄，並持續兩年之久。 　　接著我離開了日本肯德基、獨立創業，結合了第一線的現場經驗、NLP（神經語言規畫）及心理學要素，建立了一套能讓員工發揮主體性的獨創人才育成理論。這是一套「任何人都可以做到」的領導方法，迄今仍持續不斷地在日本全國及海外各地流傳。 　　我始終認為，領導者、管理職應具備的條件，都必須隨著時代變遷持續變化。過去那種「主管負責下命令，員工絕對服從」的領導方式已不再適用了。領導者必須順應各種不同的工作方式、注意職權騷擾及員工心理健康等問題，並達到公司或高層所要求的成果——這些都是現代管理階層必須面對的重要課題。 　　而在做好眼前每項任務的同時，領導者還有更重要的職責，意即培養能創造公司未來的優秀人才。身為主管的你有責任引導部屬，讓他們擁有「我也想讓公司變得更好」、「我希望能從這份工作中持續成長」等思維。 ▍學會43個管理鐵則，喚醒你意想不到的管理潛能 　　讀到這裡，也許還有人認為「我天生就沒有領導才能，不適合承擔領導者這種重責大任」，但是，有件事請大家不要忘記——「領導能力」並不是什麼才能，而是一門可供學習的技術。因此，若能一步步理解執行方法和訣竅，並透過各項現場實務持續實踐，如此這般不斷操作，任何人都可以成為優秀的管理人才。當然，人都有犯錯的時候，只要懂得從錯誤中學習、找出解決方法，必定能挖掘出你過去意想不到的潛能。 　　在本書當中，我將個人的領導祕訣歸納為「43個管理鐵則」。大家只要循序漸進地將這些原則學起來，並依照個人狀況微調、修正，必定能內化為最適合自己的一套管理方法，並喚醒原本沉睡於你內心深處的潛力，進而讓你在工作上、甚至整個人生，得到更加豐碩甜美的果實。

鐵則2 新官上任第一天，避免「下馬威式」的目標設定，這樣了解現狀 ——觀察→提問→相互回饋，建立信任感的第一步 　　過去你一直身在第一線，直接處理現場工作。而當某一天（終於）晉升管理階層，即將開始帶領新團隊，這時，你會怎麼做呢？ 　　在這個當下，大部分人會選擇主動宣導自己的管理方針，卻也不經意流露出下馬威的態度，這樣很難獲得人心。當然，要求員工至少達到最低標準，例如遵守計畫的截止期限（deadline，又譯死線）、執行業務不要單打獨鬥、必須互相幫助等，此類的政令宣導當然沒問題。但領導者如果說出：「我的目標是成為全國第一的超強團隊。從現在開始我說了算，之前的規定都不算數，大家相信我準沒錯！」這種乍聽熱血的喊話，反而會讓部屬產生警覺心。 ▍重複三步驟觀察部屬，建立彼此信賴關係 　　有件事請務必牢記在心，那就是管理階層的第一工作順位，應該是關心員工的成長、兼顧團隊成果。換句話說，主管的首要任務是了解團隊的現況，公司的期望又是什麼？對於團隊現狀與未來規畫，應先徵詢各方意見，例如董事長、高層主管、計畫負責人等，之後再描繪自己心中的理想藍圖。 　　此外，主管另一項重要的任務是試著了解部屬的過往與相關資訊，因為人是團隊中最重要的資源，沒有人就無法做事；善待員工，才會有人替你賺錢。 　　觀察部屬有以下三項重點： 　　1.部屬採取了哪種行動？ 　　2.這行動帶來的結果是什麼？ 　　3.當部屬採取行動時，他是抱著什麼樣的目的去執行的？ 　　在與員工深談、了解團隊現況之前，請先確認上述三點，面談不能草草結束，應當要仔細觀察，部屬回答的內容是否與其行動具有一致性？大家可以重覆「觀察→拋出確認其目的的提問→回饋」這個流程，藉此進一步理解部屬的想法，思考如何發揮現有成員的能力，建立自己心目中的理想團隊。如此一來，未來藍圖的規畫也會變得容易許多。再者，主管透過提問與相互回饋的過程，也能展現「領導者想理解團隊成員」的心意，相信你的部屬一定感受得到。這將是一個團隊的能量來源，為部屬帶來安全感，並創造出新的挑戰。 鐵則7 只要三分鐘，引導部屬思考最重視的事，協助他釐清現況 ——從大方向看工作，從未來逆推回來的「逆向思考」 　　身為領導者，每天為了眼前的工作（包含處理自身業務和確認部屬的業務）東奔西跑是職責所在。然而在忙碌中也別忘了思考，自己心中真正的理想領導者應該是怎樣的模樣，並朝著此目標前進。更值得注意的是，所謂「最理想的領導者」，不應該以公司所期望的樣貌為基準，而必須是你心目中所希望的那樣。 　　那麼，換個立場來看，部屬的心情又是如何呢？ ▍指導不必真的教，用問的就夠 　　這裡介紹一個以「逆向思考」為基礎的溝通方式，可引導部屬找出心中最重視的事，並同步調整未來的方向。我將此方法命名為「三分鐘指導法」。 　　正如字面所述，這項指導法只需要三分鐘即可完成，不僅能避免長時間談話的尷尬與效率缺乏，且不受限於人事時地物。順道一提，所謂指導（coaching），是指運用以下方法，例如傾聽、詢問、同感、回饋、建議或要求等方法，做球給對方，引導對方重新審視平時常被忽略但其實很重要的事，或是挖掘出他的潛能，是一種能促進對方改變行動的對話技巧。 　　而在實際操作上，可以先用「最近還好嗎？」開場，聆聽對方的煩惱，讓他明確知道，你要問他一些事情。接下來，請試著按照以下順序提問： 　 　　一、打探對方認為最理想的解方／狀態？→你認為最理想的狀況是什麼模樣？該怎麼做比較好？ 　　二、接著詢問現狀→與理想狀況相比，你認為你現在的情況如何？ 　　三、詢問理想與現實的差距為何？ 為何會有這樣的差距？→假設理想狀態是一百分，現況你打幾分？這樣的差距從何而來？ 　　四、詢問為了填補差距，必須採取什麼行動→為了填補這樣的差距，你能做些什麼？ 　　五、詢問對方感想→我們這段談話，有沒有讓你發現或察覺什麼？ 　　對方若能將理想狀態描述得越詳細，就越能聚焦於具體的人事物上。因此，當部屬回答得很抽象時，不妨試圖引導：「你說的這句話是什麼意思呢？」、「能不能再說得更具體一點，你是指什麼事呢？」等。 　　這個三分鐘指導法的好處在於操作方式單純，只需要透過既有的問句與反覆詰問，就能幫助部屬釐清癥結點、明確了解理想與現況之間的差距；即使差距極大，但至少有了努力方向。而在這之後，領導者也能在了解現況的前提下，幫助部屬訂定執行／改善的進程，不再對管理感到束手無策。 鐵則30 學會安定自我，不再聽到部屬抱怨：「我家主管真難搞。」 ——只下「自己也能做到」的指令，養成當責的好習慣 　　擁有不輕易動搖的自我理想中心軸，是領導能力的基礎。換句話說，無論在任何情況下，主管內心都應該擁有穩妥且不見風轉舵的初衷。但在全球化、數位化的浪潮之下，社會早已瞬息萬變，公司的經營策略也必須與時俱進，甚至時不時就會出現政策大轉彎。 　　隨著高層政策改變，主管對部屬的指示也得隨之調整，可說是非自願的朝令夕改。以下對話常見於辦公室：「這是公司的新規定，我也無可奈何。」、「我知道你的心情，但上頭都這樣命令了。」、「我也不想說這種話，但這是我的職責所在。」只要主管說出這些話，就永遠別想獲得部屬信任。說穿了，你就是在命令部屬執行連你自己都無法認同的事，竟然還希望大家理解，天底下沒有這麼好康的事。 ▍上對下體制儘管積習難改，你仍得拒當反覆主管 　　目前多數公司仍是採取上對下的命令體制，團隊領導者確實無法違抗上級的指示，但主管若只是照本宣科地上意下達，不被部屬信任也是遲早的事。 　　「我家主管說話總是反覆無常自打臉，我沒辦法信任他。」在眾多企業輔導個案當中，這類抱怨也不少，當然並不是所有的主管都會被部屬評為反覆無常，也是有能夠貫徹上級指示，同時獲得部屬深厚信賴的領導者。 　　我想強調的是，沒有任何一位領導者會在一開始就想表現得反覆不定。那為何會造成這種局面呢？不輕易動搖的主管與反覆不定的主管，兩者的差異並不在於是否擁有與生俱來的領導天賦，而在於他們對目標的聚焦方式不同。 　　為了避免這樣的問題，有一個重要的關鍵點，你必須從部屬身上找出他能勝任這項任務、實現目標的確切理由，而在確認該名部屬有這樣的能力，以及若你是他，自己是否能完成這項任務後，確定有實現的可能再下達指令。簡單來說，同樣還是以適才適所為原則，想像自己是那名部屬，並只下「自己也能做到」的命令給他，如此一來，就能避免後續部屬因吃不消而失敗、或單純因為你對部屬的不信任而反覆地收回成命的局面。 　　當然，為達成公司訂定的目標業績，或許必須咬牙撐過一段高強度工作時期。為了不讓「高強度工作」與「單純長時間勞動」畫上等號，主管應預先設想員工會遇到的難關與抱怨。此外，在讓業績成長的過程中，主管不能只是要求員工付出，更該設法讓這些壓力成為部屬成長的機會。 　　你可以這樣思考，先想像一下公司命令及自己內心最重視的事。在這之後，為了讓團隊成長與工作成果兩者得兼，主管主動將自己思考所得的策略，在會議上與夥伴一同交流分享、確定做法。如此一來，部屬也更能理解團隊目標對自己有什麼意義，進而用自己的頭腦思考，該採取哪些策略才能達成目標。 　　我們可以這麼說，一旦公司追求的目標改變了，主管就必須習慣性地將此目標轉換成是自己應盡的職責，而非一心只想把這個重擔轉嫁到部屬身上。 鐵則34 別被上頭帶風向，覺得迷惘時，重新正視現狀，回顧你的管理藍圖 ——找出消極情感背後的真正原因，然後解決它 　　曾有一位A小姐來找我諮詢，她任職於一家食品公司，工作煩惱來自於頂頭上司D常務董事，這位D先生是所謂的威權型主管。 　　D主管只要看到底下的人犯錯，就會大肆怒罵。A小姐的部屬雖然時常找她抗議，但A小姐完全束手無策。 　　更令人無奈的是，每當有人因為D主管的惡劣態度而選擇離職，造成部門人員流動率居高不下高時，A小姐又總是首當其衝，被公司當作檢討的箭靶。面對D主管這位麻煩製造者，A小姐每天只能生悶氣。 　　在這個案例中，A小姐生氣雖然情有可原，但更嚴重的是，她任憑自己被負面情緒支配、喪失最重視的初衷，更忽略了自己理想的管理藍圖。換句話說，A小姐錯把焦點全放在D主管身上，傻傻地被上頭帶了風向，這才是最高的成本支出。 　　若沒有D主管找麻煩，A小姐就會把目光放在部屬而非頂頭上司身上，並充分思考與部屬一起工作時，該怎麼做才能達到充實的狀態。由此可知，她潛意識的想法是——我應該要帶給部屬影響力。 　　也就是說，造成員工情緒低迷的真正原因，不在於D主管這個人，而是在於當頂頭上司不分青紅皂白、直接越過A小姐下達指令時，身為團隊領導者的A小姐卻什麼也不能做，只能被動底聽取部屬宣洩不滿情緒，這個現狀才是問題根源。為此，我建議她設立兩個目標： 　　一、消除D主管越級（且煩人）的上對下指示。 　　二、建立一個讓部屬以A小姐為運作中心的團隊。 　　由於第一個目標屬於體制層面問題，無法立刻解決，因此先暫緩處理。而第二個目標，A小姐已是團隊領導者，只要她有心面對，應該不難辦到。我研擬的具體方式如下： 　　一、身為團隊領導者，必須明確建立團隊的理想模式。 　　二、為了實現該目標，應採取特定行動，同時讓團隊成員達成共識。 　　三、團隊應保持密切溝通，她必須個別聆聽每位成員的煩惱或問題。 　　以上三點其實就是將領導者平時建立團隊的職責，透過A小姐所持有的管理權堅決執行，恢復以往被D主管中斷的上下溝通管道。如此施行了一陣子之後，部屬與A小姐對話的機會變多了，她也更能了解部屬的想法，整體團隊的怒氣得以舒緩，重新凝聚了部門的向心力。 　　但另一方面，A小姐仍無法完全消除來自頂頭上司的職權騷擾，因此她決定要以這股重新凝聚的團隊力量來對應。此階段的團隊方案如下： 　　一、D主管的指示由團隊成員共同承擔，大家一起解決問題。 　　二、部屬如果對D主管有意見，優先向A小姐報告。 　　三、儘管A小姐還沒找到解方，但首要之務便是聆聽部屬想說的話。 　　後來，儘管D主管的職權騷擾沒能改善，但由於團隊溝通緊密、成員彼此交流意見，工作表現大幅提升。部屬內心想法也有了轉變，他們終於了解，一直把時間花在生氣上，只會降低工作效率，還不如先將情緒放在一旁，以團隊目標為優先。

作者：森泰造(Taizo Mori) 譯者：陳畊利 出版社：方舟文化 書系：職場方舟 出版日期：2020-07-08 ISBN：9789869844871 城邦書號：A2420101 規格：平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm