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OODA:面對突發狀況40秒迅速做出決策
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內容簡介

★日本亞馬遜網路書店「管理類」書籍暢銷書 ★思科(Cisco)、奇異(GE)、日立(Hitachi)、Panasonic、TOYOTA、NTT不斷突破逆境的管理術 . 遇到沒有SOP的狀況就手足無措? . 還在收集情報就已經錯失行動良機? 在分秒必爭的決策過程中,用OODA迅速解讀情勢、靈活採取行動! 超越PDCA,完美處理突發狀況的管理方法 PDCA只夠應付可預料的狀況, OODA才能解決緊急突發狀況! 比競爭對手更快! 讓矽谷經營戰略大師教你,如何用OODA循環改造組織; 即使面對突發事件,也能迅速做出決策,搶占商業先機! 快速變化時代下,適應變動的能力就是企業的競爭力。本書由曾於美國思科系統公司主導戰略經營的作者所撰寫,教讀者如何運用OODA循環管理術,創造能夠迅速做出決策的分散式自治組織。 OODA循環理論是由美軍傳奇飛行員約翰.博伊德所創,是一種快速檢視、行動並進行反思、修正的循環,可以在壓力下迅速做出決策。雖原為軍事理論,但現今已被廣泛應用於商業管理及策略規劃等領域上。不僅《富比世雜誌》、《哈佛商業評論》等商業期刊皆介紹過OODA循環理論,也深受美軍及許多著名商學院推崇。 作者將OODA循環理論導入日本企業,客戶包括豐田TOYOTA、日立製作所、GE、NTT等各大企業。希望透過OODA循環理論,讓企業能在分秒必爭的決策過程中,迅速解讀情勢、採取行動。 ■OODA循環(OODA Loop): .  觀察(細看、端詳、審視、診察): Observe .  了解(明白、判斷、理解): Orient .  決策(決定、追求極致): Decide .  行動: Act .  檢討/推估: Loop |好評推薦| 作家/創業導師/資深公關人 丁菱娟 大人學,共同創辦人 張國洋 資策會產業情報研究所(MIC)所長 詹文男 AIM俐鉅創新管理顧問股份有限公司 總經理兼首席創新長/財團法人台灣生物科技發展教育基金會 董事/國立台灣科技大學管理學院校友會 理事 詹長霖

目錄

前言 用OODA循環安渡充滿「意料之外」的世界! OODA循環著點的標的,是對方的「世界觀」 對「夢想願景」有共識,讓企業組織脫胎換骨 發展分散式自治組織,大幅提高生產力 置身前景不明的世界,就用「VUCA」架構來「視覺化」 OODA循環在實務上該如何運用? 第一章 處理意料之外的情勢,最能發揮OODA循環的威力 案例跳脫閉門造車的束縛,成功脫胎換骨的製造業R公司 OODA循環真正的目標,是「顧客的感動」 OODA循環的源流,來自《孫子兵法》和《五輪書》 發明PDCA的,其實是日本人? OODA循環和PDCA循環併用,企業「如虎添翼」 為什麼會有人說「日本企業根本沒有策略」? 「精實創業」和「設計思考」,都是從OODA循環衍生而來 第二章 和全體成員就「世界觀:VSA」達成共識,讓企業組織大躍進! 案例由對VSA有共識的員工主導改革,原本居高不下的離職率,竟降至趨近於零! 妥善運用直覺力,瞬間做出決定! 只要肯鍛鍊,人人都能培養出直覺力 「世界觀:VSA」是人類所有思考和行動的基礎 V(夢想願景:Vision)~個人或企業組織想成就什麼夢想? 和「夢想願景」無關的工作,做再多也是枉然 S(策略:Strategy)~用「夢想願景」反向推算,決定策略再執行 A(行動方針:Activities Directions)~預做準備,以便隨時都能瞬間反應 M(心智模型與情緒感受:mental model)~隨時檢討自己的既定成見,更新自己的大腦 「夢想願景」(V)是OODA循環的大前提 從大型消費品製造商C公司的案例,看「VSA+M」的建構方法 矽谷的新創企業用「夢想願景」募集資金 只要懷抱「夢想願景」,連「計劃」都不需要? 「世界觀:VSA」和弓道的「正射必中」不謀而合 只用數值目標管理,會傷害企業組織~KPI、平衡計分卡的弊病 在意料之外的「VUCA」世界裡,以重新檢討VSA來因應 案例汽車製造商發生的品質異常,和以OODA循環為基礎的因應 VUCA當中的四個「意料之外」等級,以及每個等級的因應之道 OODA循環在以「世界觀:VSA」為判斷基準時的使用方法 第三章 用「人事制度:GPDR」打造「自主思考」、工作動機高昂的企業組織 【危險!】「組織殺手」就是這種人? CIA用來瓦解企業組織的間諜指南 落實執行OODA循環與VSA的「自主思考的組織」 設定目標,並就VSA與整個企業組織達成共識,以推動「授權」 運用「行動方針」和KPI,讓員工自主設定目標,促進員工團結一心 保證有效的「一對一面談」該如何推動 與其肯定「能力或技術」,不如考核員工對「夢想願景」的貢獻度 用「圓桌考核」掃除所有不公平的人事考核 透過合適的人才培育課程,為接班人培養直覺力 關鍵在於企業要拿出「GPDR會一直執行下去」的態度 從目標設定到表揚、晉升,GPDR的運用一路無縫接軌 「自主思考」讓企業組織整體的工作動機向上提升 第四章 企業組織的生產力激增 附加價值標竿管理「PMQIR」 案例導入PMQIR,生產力激增的大型機械製造商 導入PMQIR,三個月就讓生產力提高逾二〇% 「漏斗管理」和「時間分配」讓待辦業務「視覺化」 光是廢除無效業務,附加價值比例就激增十二個百分點 只要導入PMQIR,「無效業務」一目瞭然 要推動「勞動方式改革」,就該導入PMQIR和GPDR 第五章 企業組織的十二大症狀,與企業組織運用 OODA循環的成功原則 企業組織的問題,都能用OODA循環來解決! 企業組織症狀一 是否滿腦子只想著如何模仿其他公司或因循前例? 成功原則 一/「觀察:認知原則」 企業組織症狀二 是否只對內設定績效指標(KPI),實施PDCA,就想看到成效?是否已做了足以打動顧客的工作? 成功原則 二/「了解:世界觀原則」 企業組織症狀三 是否以工作內容完美無瑕為優先考量,把時間放在其次? 成功原則 三/「敏捷:不完美原則」 企業組織症狀四 企業或個人想成就什麼樣的世界?這個目的是否渾沌不明?全體員工是否已對「夢想願景」達成共識、感同身受,並產生共鳴? 成功原則 四/「夢想願景:效能作戰原則」 企業組織症狀五 公司是否要求您不論在任何情況下,都必須依標準作業流程行動?您是否受制於花很多時間擬訂的計劃,或受高層主導編訂的行動指南、程序或計劃束縛,而忽略了行動原本的目的? 成功原則 五/「策略:跳脫形式、跳脫有名無實原則」 企業組織症狀六 員工是否為了對內工作忙得焦頭爛額,忽略了附加價值的提升? 成功原則 六/「行動方針:提升價值,排除浪費原則」 企業組織症狀七 員工是否必須時時看風向揣測上意,忽略了「讓顧客感動」這個目標? 成功原則 七/「心態、情緒感受:跳脫既定成見原則」 企業組織症狀八 公司裡是否充斥著坐等指示的員工?考核制度是否讓員工只求自己能拿到好考績,助長自私自利的風潮興起? 成功原則 八/「主體性:分散自治原則」 企業組織症狀九 員工之間是否興起一股「只要我考績拿高分就好」的自私風氣? 成功原則 九/「團隊:人我不分離原則」 企業組織症狀十 公司是否在資訊蒐集或分析上耗費大把時間,遲遲無法做出決策,或錯失良機? 成功原則 十/「決策:直覺原則」 企業組織症狀十一 公司裡是否充斥著紙上談兵或內部會議,經營團隊和第一線同仁各懷鬼胎?業務部等直接接觸客戶的部門,是否與研發部門對立?是否只要一發生標準作業流程上沒規範的事,就令人躊躇猶豫,不敢行動? 成功原則 十一/「行動:驗證、鍛鍊原則」 企業組織症狀十二 公司是否只要一回顧過往,就老是要反省那些沒做好的事,陷入負面思考?是否一直執著於計劃?是否總是消極地追究責任? 成功原則 十二/「檢討:雙環學習原則」 結語

內文試閱

  第一章   處理意料之外的情勢,最能發揮OODA循環的威力         OODA循環能讓下列這些   「做不出決定/無法做決定」的企業組織脫胎換骨      ●以因應環境變化、創新為首要課題的組織   適用「觀察:Observe」   .總是在模仿其他公司或因循前例。   .公司裡雖已有籌劃新事業的內部創業團隊,但內部組織和營運依然故我,很難做出新挑戰。   .雖已感受到新業態加入戰局帶給市場的變化,但不知如何是好。      ●決策或行動的速度慢得無可救藥,走不出泥淖的組織   適用「了解:Orient」   .計劃擬訂、文件製作、簽呈核報、核決等作業都很花時間。   .組織成員彼此看風向揣測上意。   .公司裡充斥著坐等指示的員工      ●無法做決策的組織   適用「決定:Decide」   .在資訊蒐集或分析上耗費大把時間   .未充分比較、分析替代方案,就無法做決策。      ●缺乏實務概念的組織   適用「行動:Act」   .輕忽實地、實物驗證。   .經營團隊和第一線同仁在心理上有隔閡。   .業務部等與客戶直接接觸的部門,與研發部門、製造部門對立。      ●消極地追究責任、推卸責任的組織   適用「檢討/推估:Loop」   .陷入消極思考。   .扣分式的人事考核文化已根深柢固。      案例 跳脫閉門造車的束縛,成功脫胎換骨的製造業R公司   〈導入OODA循環前〉      以往,製造業R公司的產品,向來都是採取閉門造車式的研發(R&D)。過去產品的毛利率高,公司也持續成長。可是曾幾何時,R公司轉向以「提供自家技術」為優先考量,忽略了「顧客利益」的觀點。在銷售上的心態,也轉為強勢推銷「自家公司能生產的產品」,而不是販賣「顧客滿意的產品」。      在這樣的企業組織當中,能出人頭地的,都是在風向宰制下,懷抱著「精神論式思維」的人。原本部屬應該輔佐主管,但R公司這些憑著「信念」而升官的部門主管,讓部屬之間彌漫著一股「多說也是枉然」的氣氛——畢竟公司裡重視的,不是「顧客的利益」,而是「部門主管的信念」。      R公司裡開始興起一股瞧不起外界環境、主觀策略宰制一切的風潮。也因為這樣,R公司對其他來自新興國家的競爭同業太過小覷,對自家公司的實力則過於高估……。公司裡每位員工都很樂觀地認為公司不會倒,實際上業績卻已開始緩緩地走向下坡。      〈導入OODA循環後〉      導入OODA循環後,R公司決定要加強對外界動向的掌握——為察覺市場變化,傾聽顧客意見,R公司選出一批重要顧客當作「一號瓶客戶」,並導入一套機制,用來檢驗這些顧客需求。      所謂的「一號瓶客戶」,就是極具影響力的顧客。只要這些顧客打個噴嚏,整個業界都會感冒。這裡用保齡球的一號瓶來做比喻,換句話說,打倒了這個瓶子,就會擊出全倒。      此外,R公司還設置了一個專門負責情報、資訊蒐集的「行銷情資部」(MI),在各地辦理市場調查,或透過客服中心匯集對顧客的洞察(insight)。R公司因而得以同時掌握技術面和顧客需求面的動向。      而最具指標意義的變化,就是經營團隊的座位。以往,經營團隊的主管都盤踞在董監事專用的樓層,因此容易接收到片面的偏頗資訊。於是R公司效法臉書執行長和紐約市長,請經營高層將座位移到一般員工辦公的樓層中央,讓他們能切身感受前線的動向。      後來,這些改革在公司裡紮了根,改變了整個企業組織的人員意識,R公司的業績也因此而大幅成長。         OODA循環真正的目標,是「顧客的感動」      若要用一句話來概括「OODA循環」,應該這樣解釋:企業組織裡的每一位成員,都能當場、當下立即判斷行為是否與「夢想願景」直接相關,並採取適當的行動。      也就是說,企業組織裡的每一位成員,都各自懷抱著完整的世界觀,並在仔細審視對方的世界觀之後,以對方的心態為攻擊目標,做出決策,採取行動。      例如在軍事作戰當中,我軍要攻擊的對象,並不是敵國的軍隊,而是下令指揮調度這些軍隊的指揮官。我們作戰的目的,不是殲滅敵軍,而是要查清楚指揮官的世界觀,擊潰他的戰鬥意志(讓他停戰)。      而在商業世界裡,我們面對的對象是顧客(或是競爭同業、自家公司股東,或自己的主管等)。先確實掌握顧客的世界觀,再讓顧客感動,進而打動顧客的心,才是我們發動攻勢真正的目的。      把OODA循環的五個思考套用在企業的商業活動上來說明,就會呈現以下的狀態(圖1-1)。      觀察(細看、端詳、審視、診察):Observe      所謂的「觀察」是指仔細審視,認清事物的本質,以蒐集做出判斷所需的資訊。      例如像是①掌握顧客需求,②掌握市場脈動,③發揮所有的感受力,透過實地、實物的觀察,找出市場潮流的變化,並檢驗自家公司的狀態,了解問題的所在。      具體而言,就是不忘重視網站、社群媒體、物聯網等資訊來源,運用資訊科技,隨時監控顧客表達的留言意見。      了解(明白、判斷、理解):Orient      所謂的「了解」就是建構「世界觀」,並且持續更新。      用自己的「夢想願景」為基礎,在腦海中勾勒出「行動方針」,以便將實現夢想願景的方法——「策略」具體化。接著就要拋棄所有的刻板印象,進入一種「可依對方世界觀採取適當行動」的心理狀態。      懷抱自己的「世界觀」,就能更正確地掌握我們「觀察」到的世界究竟處於何種狀態,同時還能破解對方的世界觀。      決策(決定、追求極致):Decide      一般所謂的「決策」,分為「直覺的決策」和「有邏輯的決策」這兩種。在OODA循環當中,崇尚以直覺來做決策。      直覺來自於每個人的世界觀。當我們對事物處於「沒有十足把握」的階段,換言之就是尚未達到「了解」的狀態時,我們要以自己的世界觀為基礎,擬訂假設,再加以驗證。接著在分析驗證結果之後,做出決策。      行動:Act      所謂的「行動」,指的就是執行,或是實際驗證假設。執行時不能畏懼失敗,還需要展現心無旁騖、貫徹到底的強大自制力和克己之心,當然也不能隨興之所至、無自覺地行動。      檢討/推估:Loop      所謂的「檢討」,是指在「行動」結束,或是在決定「不行動」之後,再次回頭檢視,重新檢討行動方針或策略(回饋),甚至在某些情況下,連「夢想願景」都可以重新檢討。我們將這樣的行動稱為「雙環學習」(double-loop learning)。運作這兩個循環,就能重新檢討易淪為既定成見的世界觀,必要時甚至還會檢討、變更前提條件(退回「觀察:Observe」程序)。      舉例來說,當某項行動得到意料之外的結果(失敗),就需要調整既往的世界觀(回饋),以適應當下的狀況。      此外,所謂的「推估」,是指從「觀察」進入「了解」,從「了解」進入「決策」,以及從「決策」進入「行動」過程中的前饋(feedforward),也就是針對「下一個階段會怎麼樣?」進行沙盤推演,懷抱著心像(mental imagery)進行意象訓練。      OODA循環裡的第二個O(「了解:Orient」)尤為重要,因此被稱為「大O」。      在OODA循環當中的「觀察:Observe」,是要先「了解:Orient」我們「對情況有多少認知」,再把世界觀套用上去,進而掌握狀況。要隨時正確地掌握個人或企業組織所處的狀況,才能妥善因應環境的變化。      實施這一套「觀察」手法的企業裡,最有名的是豐田(TOYOTA)集團。      豐田有一套「五次『為什麼』分析」。這是一種企業文化,建議員工要反覆詢問五次「為什麼」,以找出真正的問題所在,進而徹底地討論「問題的真正原因是什麼?」      豐田的全球願景是「為了眾人的笑容,超越世人的期待」、「引領未來的行動運輸社會」。他們看的不是自家公司,而是從「顧客需要什麼?」的觀點,觀察整個社會。      接著再透過「了解:Orient」,研判「行動成效可預測到什麼程度」。      人類即使看著相同的事物,觀察到的結果也會因人而異。這是由於每個人對內容的了解(世界觀)不同,所以對情況的詮釋也會隨之改變。當我們過度看重自己的想法,往往就會看不清整個世界,陷入常見的「看到影子就開槍」狀態。      在商業世界裡,如何讓自己的認知與顧客的需求達成一致,也就是「顧客本位」的想法,至關重要。本章開頭提到「【案例】跳脫閉門造車的束縛,成功脫胎換骨的製造業R公司」,就是曾陷入「過度本位主義」的泥淖。R公司原本看重的,是那些在公司裡橫行跋扈的「部門主管」的想法,轉換為「顧客取向」之後,企業才得以改頭換面。      約翰.博伊德以「人類無法準確地看清這個不斷變化的現實世界」為前提,主張「但我們還是要盡可能排除認知偏誤,竭力掌握真實世界的樣貌」。      讀到這裡,或許有些讀者會覺得「好深奧」。不過,簡單來說,所謂的OODA循環,其實是一套大家都會在日常生活中使用的思考模式、方法。      我在圖1-1當中為各位說明過「觀察」、「了解」、「決策」、「行動」、「檢討/推估」(第五五頁)。而就人類大腦活動而言,我們用眼睛和後腦的視覺區來「觀察」,透過大腦皮質來「了解」,再以連結大腦皮質和腦幹的基底核(basal ganglia)來直覺地「決策」。至於「行動」的指令,則是透過腦幹傳遞到全身。      說穿了,OODA循環是從賭上性命的戰鬥中,發展出來的一套手法,因此它的基礎,建立在人類最本源的思維模式之上。         OODA循環的源流,來自《孫子兵法》和《五輪書》      在開發OODA循環之際,影響約翰.博伊德最深的,不是以克勞塞維茲為首的那些歐洲策略理論,而是孫武的《孫子兵法》和宮本武藏的《五輪書》,兩者都是東方的兵法。尤其在比對OODA循環和《孫子兵法》之後,不難發現兩者在組織策略理論上有許多共通點。      西方的策略理論,向來是以「用優勢武力壓制敵人」為中心思想;而《孫子兵法》則是先從叩問「殲滅敵人的意義」切入。後者將敵我雙方的心理狀態,也都納入了思索的對象範圍。      博伊德融合了這些東西方的策略理論,催生出「OODA循環」這個足以扭轉全球各國軍隊作戰策略的結果。      不過,博伊德留給我們這樣的一句忠告:「別當孫武或克勞塞維茲的門徒」。換句話說,博伊德這句話的用意,是想表達「孫武或克勞塞維茲的理論問世迄今,已經過了很長的時間,世界情勢已大不相同,我們要懂得隨時重新檢討、評估,不應盲目地接受這些理論。」      要依世界局勢調整自己的認知——這樣的說法其實並非博伊德首創。比方說,宮本武藏在《五輪書》的〈火之卷〉當中,就曾提出過以下這樣的說詞:      「事物之景氣,倘吾智力卓越,必可見也」   (只要我的智力夠卓越,必能看見事物的動向)      「夫敵者,應以吾身料敵之所思也」   (面對所謂的敵人,應該要讓自己站在敵人的立場來思考)      (白話版為鐮田茂雄譯,講談社學術文庫,一九八六年)      換句話說,宮本武藏也主張「要理解自己和對方的客觀定位」。      其實OODA循環的原點,就來自於宮本武藏的《五輪書》。博伊德本人積極研讀《五輪書》,也因為這樣,OODA循環仿照《五輪書》,由五個項目所組成。      日本自鐮倉時代 起,就是個武士之國。武士道崇尚品格,「懂得在現實中看清本質,進而採取有效行動」的精神,一路傳承至今。而博伊德正是日本兵法和武士道的重度愛好者。      可是,日本人在組織運作上,逐漸流於過度重視忠誠。尤其在昭和 初年以後,這種傾向更是顯著。因此,日本的組織體制日漸弱化,舊日軍就是一個最具代表性的例子——組織裡的成員被要求隨時察顏觀色看風向,所有行動都是在偏離現實、過於樂觀的情勢判斷下做出決策,結果導致日本以極為悲壯慘烈的方式,在二戰中苦吞敗仗。      戰後,這種過於樂觀的情勢判斷、精神論與不合理的忠誠,並未受到檢討,迄今仍留存在日本的組織裡(這件事我想各位讀者應該都很能感同身受)。而最適合這種日本型組織意識的管理手法,就是PDCA。         發明PDCA的,其實是日本人?      事實上,PDCA這個詞彙,就是日本人發明的。      在二戰過後來到日本的統計學家戴明(William Edwards Deming),於一九五〇年時曾以「統計品質管制」(Statistical Quality Control,簡稱SQC)為題進行演講,日後成為PDCA的嚆矢。戴明在演講當中,闡述了一個「設計(design)→生產(production)→銷售(sell)→再設計(redesign)」的循環,而它其實是承襲自戴明的老師——蕭華特(Walter Shewhart)所提出的一套「蕭華特循環」(Shewhart Cycle),由規格(Specification)→生產(Production)→檢查(Inspection)所組成。      這裡我想提醒各位留意的是:戴明這個循環當中的每一個階段,都橫跨了好幾個不同的部門或職務類型。戴明特別強調,這個循環的重點,在於持續運作。      演講結束之後,演講主辦單位——日本科學技術聯盟(簡稱「日科技聯」)的幹部,就開始提倡PDCA(品質管制循環)。這個舉動其實還受到一個背景因素的影響,那就是日科技聯過去所推行的管理手法,源自於泰勒(Frederick Winslow Taylor) 的科學管理。      其實在這場演講當中,戴明完全沒提到PDCA,甚至在一九八〇年由美國聯邦審計總署(General Accounting Office,簡稱GAO)所召開的一場公聽會上,戴明還曾明確表示「戴明循環和PDCA循環(品質管制循環)沒有關係」,並提醒大眾注意「PDCA並不正確」。      PDCA是透過「檢核」(check)與「行動」(action),來檢查計劃執行後的成果,並再次行動,持續修正。      這裡所謂的檢核,帶有「阻止」(hold back)的意涵。換言之,就是要透過檢查、確認,阻止錯誤發生。此外,「檢核」一詞還包括了「治理」之意,也就是凡事都必須根據計劃,並服從計劃。而所謂的「行動」,其實就是「改善」。因為在PDCA當中有這種「檢核後停止」的循環,所以行動會被喊停、打斷。      還有,戴明在他過世的那一年,也就是一九九三年,提出了「追求學習與改善的PDSA循環」(計劃〈plan〉→執行〈do〉→調查〈study〉→改善〈action〉)。      還有一個管理學上的循環,也影響了PDCA的問世——那就是阿爾文.布朗(Alvin Brown)在一九四七年出版的著作《經營組織》當中,所提出的「PDS循環」。這個循環,是由「計劃」(plan)、「執行」(do)和「檢視」(see)這三個元素所構成。布朗發表這一套管理循環之後,隨即在全球風行,日本各界也紛紛引進使用。      日科技聯就是根據戴明的統計品質管制,以及布朗這一套PDS循環的概念,打造出了PDCA。或許是因為日科技聯這些人的腦中,還保有第二次世界大戰期間那種重視形式的思維,因此PDCA這一套手法,就成了「擬訂計劃,檢核執行成效,暫時停止行動,進行改善」的循環,日後還在品質管制、管理的世界裡被奉為圭臬,時間長達六十年之久。      在追求產品品質提升的統計品質管制當中,「如何消除落差」的確非常重要,那是一個與人為因素無關的技術領域。此外,PDCA很適合科學驗證的思維,因此在某些性質的業務上,PDCA的確是個有效的管理手法。      不過,在大企業的生產線上,品管人員用的卻不是「PDCA」這個字眼,而是「統計品質管制」(SQC)。戴明的正宗概念,在這裡落實地傳承至今。         OODA循環和PDCA循環併用,企業「如虎添翼」      當年戴明來到日本時,日本產品的品質粗製濫造,所以日本人才會想引進一些美國的品質管理手法,以提升國貨品質。PDCA就是在這樣的念頭之下,應運而生。實際上PDCA的確做出了成效,也因為它的加持,日本的商業版圖,才開始擴及全球市場。      可是,如今時代不同了。舉例來說,放眼現今的汽車業界,我們看到的是「連網汽車」問世,各家廠商紛紛把事業主軸,轉移到「行動運輸該怎麼做?」「汽車耗能該怎麼辦?」等主題上。      現代社會裡的前提條件瞬息萬變。想適應這樣的時代,在人們以往想像不到的世界中克敵致勝,那麼在擬訂計劃之前,需要有一些策略。      在此,我想為各位介紹幾個實際應用OODA循環和PDCA循環的案例。      在生產線上的品管計劃,和品管的持續改善活動方面,PDCA循環確實有效。它可讓人在不受環境影響的情況下,擬訂出執行計劃,並落實執行。而這樣的PDCA,主要的著眼點是「治理」。      換句話說,那些要求員工「落實PDCA運作」的經營者或主管,內心真正的想法其實是「聽我的命令,乖乖服從,別想東想西,不達目的絕不罷休」。而聽令推動PDCA運作的那些部下,在高度經濟成長期間備受肯定,公司認為他們是傑出的上班族,個個都得以升官發財、出人頭地。然而,這裡其實隱藏著PDCA的缺陷——員工對於因應環境變化的措施,或意外狀況的處理,都設法能拖就拖。      要彌補PDCA的這個缺陷,最理想的方法就是導入OODA循環。透過OODA循環和PDCA循環的串聯,可讓企業及員工懂得採取最適合當前環境的行動,也能處理意料之外的突發狀況,甚至還能學會避免失敗(圖1-2)。         為什麼會有人說「日本企業根本沒有策略」?      讓我們從「策略」這個關鍵字,來看看PDCA循環和OODA循環的差異。      所謂的策略,就是實現「夢想願景」的方法,要考量企業、組織整體的活動,等於是「挑選該走哪一條路線」。至於從已選定的策略(路線)當中,決定該如何執行的內容,就是「計劃」。      而用來管理這個計劃的,就是PDCA。若只在預期範圍內運作PDCA,完全不會有問題。然而,現實世界隨時都在變。因此,計劃的執行,必須衡量社會脈動,同時還要毫不設限地取捨各項策略。      就算是已經定案的策略,萬一現況和預期有落差,還是要當機立斷地更動。甚至在非不得已時,不僅是策略,連「夢想願景」都要重新評估——這是OODA循環的基本概念。      我們公司在為各類企業客戶進行OODA循環的諮詢時,不時會向客戶提出這樣的方案:「先前策略雖然已經拍板定案,不過現在情況有變,建議還是更動策略。」也就是主動建議客戶重新「檢討」策略。      麥可.波特(Michael E. Porter)等國際級的管理學大師常說「日本企業沒有策略」。那是因為幾乎所有日本企業都只準備一套策略,就在這一套策略的框架當中變換計劃而已。絕大部分的日本企業都只有「提供高品質的產品、服務」這一個願景和一套策略。萬一發生意料之外的情況,就只打算以改變計劃來因應。      事實上,真正會影響公司存亡的,不是計劃,而是公司的「夢想願景」,和實現夢想願景所需的「策略」。         「精實創業」和「設計思考」,都是從OODA循環衍生而來      在對策略和計劃都還沒有十足把握的階段,我們要擬定假設並加以驗證,也就是啟動「OOHT」循環。OOHT的運作流程,是先透過「觀察(細看、端詳):Observe」、「了解(明白、判斷、理解):Orient」,來「依顧客或世界調整自己的認知,認識自己的世界觀」,接著再進行「設想(Hypothesize),並提出假設」,以及「測試、驗證:Test」。      換句話說,啟動OOHT循環,就是要先確實地認識我們自己的世界觀、產品觀,再擬訂假設,予以驗證,並且不斷地重覆操作這個循環。所以,總之就是要先「試試看」。不過,經常有人誤解「試試看」的涵義。這裡所謂的「試試看」,意思當然不是在腦袋空空的狀態下貿然地「試試看」,而是要進行「假設和驗證」。前後兩者的層次截然不同。      在日本的企業現場當中,常會以「工作內容完美無瑕」為優先考量,把時間放在其次。我希望各位在這樣的觀念裡加入一些「彈性」,學會隨機應變地做出適當的因應。      如今,許多業界的公司行號,都已將OODA循環的精華奧義融入自己的商業活動,並展現出成效。      舉例來說,製作出最簡易的產品、服務樣品,以了解顧客反應的創業流程「精實創業」,或是從顧客的世界觀出發,來企劃商品、研發產品的「設計思考」等,它們的根源裡其實都有著OODA循環的概念。      所謂的精實創業,是一套提升創業成功率的方法,源自於催生出無數科技新創公司的矽谷。初期先用短時間、低成本打造樣品,再拿這些樣品來觀察一定數量的顧客反應,接著不斷地調整樣品,直到顧客能接受為止,從中研判市場是否能接受這項產品或服務。等有把握成功時,再正式投入研發。反之,如果沒有把握讓產品或服務在推出後成功大賣,就放棄它的商品化,重新思考其他想法或方法。這個研發方法,和既往那種要先擬訂完整計劃,投入大量時間研發的模式截然不同,很有效率。      另外,現在很多商業活動都融入了設計思考。它是站在顧客的觀點,找出隱而未顯的需求(洞察),再針對商品、服務進行打樣、驗證的一種研發型態。設計思考不僅可用於產品設計,還可應用在服務設計,現在甚至還有人用它來解決社會問題。      在各位認識兩個「O」的意涵之後,接下來在第二章當中,我將透過含「夢想願景」在內的「世界觀:VSA」,和各位一起探討OODA循環的第三個程序——「決策(決定、追求極致):Decide」。

作者資料

入江仁之(Irie Hiroyuki)

I&COMPANY JAPAN代表人,同時也是企管顧問和企業家。 曾在美國思科公司曾任擔任策略部門的常務董事,指揮全球各地的商業生態系建構,也曾於外商策略顧問公司擔任日本、亞洲區代表人,並於任職PwC諮詢顧問公司期間,推動安達信會計師事務所(Arthur Andersen)與KPMG的整併,統籌管理近千人的企管顧問公司。此外,他在任職安永(Ernst & Young)諮詢顧問公司期間,只花了一年時間,就讓原本虧損的日本法人蛻變成全球獲利最佳的事業體。自二〇〇〇年代中期起,入江仁之成為I&COMPANY JAPAN代表人,提供整體最適、分散式自治型的先進經營模式建議與導入輔導服務,當中也包括了OODA循環。截至目前為止,已有逾萬人體驗過OODA循環,且每一家導入OODA循環的企業,生產力的急遽且持續地向上提升。I&COMPANY JAPAN的主要客戶包括豐田汽車、日立製作所、奇異(GE)、NTT等,囊括美日兩國在科技、消費品等業界最具代表性的企業。 I&COMPANY(http://iandco.jp/) 頂尖管理顧問諮詢公司 我們的願景,是要讓企業組織和社會,都能洋溢光明的希望與活力,且充滿期待。

基本資料

作者:入江仁之(Irie Hiroyuki) 譯者:張嘉芬 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2020-06-09 ISBN:9789864778553 城邦書號:BW0745 規格:平裝 / 單色 / 256頁 / 14.8cm×21cm
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