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歡迎光臨快時代!未來學教你洞察趨勢,給企業及個人的引導指南
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內容簡介

變革猛襲而來,事前真的毫無徵兆? 當它帶來的災難(改變)一發不可收拾, 你是迎頭出擊,還是垂死掙扎? 趨勢變化越來越快, 有準備的人,會好過一點! 全世界第一位應用未來學家 - 湯姆.吉斯賴特 帶你回顧改變人類社會的重大歷史事件、從變革的節奏預視未來, 助你用最健全的心態,面對隨時可能遭遇的困難。 ◎變革頻繁發生: 人類科技超前進步,世界變得更為緊密。我們不能再以「快」或「慢」判定趨勢,因為變革往往快得讓人措手不及、更頻繁發生。掌握「速度感」是順行未來的唯一途徑。 ◎改變撼動業界: 變革比從前來得迅猛,「破壞力」更驚人。iTunes數位音樂崛起幾乎瓦解實體唱片,HMV等傳統通路風光不再。當你改用iPhone,會料到Nokia等傳統型手機就此消失嗎?當你按下數位相機的快門,有看到底片機走入歷史嗎?當你宅在家中,選擇用Netflix追劇,有想過百視達會因此倒店關門嗎?或者,你有沒有想過未來恐怕會失業?因為現在的工作很有可能被機器取代。 ◎未來學的示警: 我們受教育不是為了謀職求生嗎?為何「一技之長」在進入職場後幾乎派不上用場?是硬背死記的教育出了問題,還是「知識」變得不再有價值?本書將為你一一解答,同時教你以「3C力」——策展力(curate)、創造力(create)、溝通力(communicate),精進自我,朝未來大步邁! 趨勢在變,我們也要動起來! 給努力朝未來進步的人—— ◎讓你的企業跟上時代: 當消費者不需要我們的產品或服務了,你的企業該何去何從?而我們一再強調的「創新」,當真符合大眾期待嗎?你的企業有不斷嘗試改變,或挑戰新的可能嗎?讓未來學家給你最貼近時代的觀點,順應趨勢,直達未來! ◎讓你的組織脫胎換骨: 你的部門總是應變不夠快、決策不夠精準,常常錯失時機,到頭來白忙一場?未來學家要帶你解決組織網絡僵化的難題,提升組織的靈活度。 ◎讓你的人生更有彈性: 為什麼我們總覺得跟不上時代變化?除了年紀使然,「生存的威脅」才是最大的挫敗感。未來學家要助你重整心態,任憑世界如何變動,只讓趨勢為你開路! 【本書特點】 ◎未來學的超前思維: 本書以「未來學」跨學科、跨文化的視界出發,沒有商管書艱澀難懂的數理分析,讀起來相對輕鬆、無負擔。透過檢討歷史,激發讀者在面對趨勢變化時能有更大、更廣、更多層次的思考。 ◎勿讓科技凌駕人性: 為了不被市場(時代)淘汰,所有產業幾乎只重視「不斷進步」,卻忘了「科技始終來自於人性」的根本。本書將帶領你重新審視「人的獨特」,不用擔心未來的工作被 AI、機器人取代,因為我們有生而為人的獨特天賦。 ◎懂得自主才有未來: 如果你從未思考過未來,人生得過且過,那麼本書無疑是給你「當頭棒喝」。這個教訓將啟發你「自主」,因為你總得知道人生(職涯)要做什麼、該做什麼。主動學習新事物、培養新興趣,未來才能過得比現在好。 【前瞻推薦】 思考、研究未來不是預測未來,而是對各種不同的可能未來,進行可能性分析與情境規劃。沒有人知道特定未來必然到來,但是當我們對各種未來都有所準備時,我們便能從容地面對未來,不會發生如未來學家托夫勒(Alvin Toffler)所稱的未來驚嚇(future shock)。人類許多災難都是在驚慌失措下,做出錯誤決定所導致。本書是很成功的作品,不論是行銷未來學或是作者本身的職能,是我們未來學界需要的明星亮點。特別是對社會變遷的觀察,作者有大歷史的宏觀角度,提出「高頻變化」的概念,例如工業革命和機械化是大海嘯的改變,而當前我們所面對的是高頻變化,變化不斷湧來,幅度不大,頻率很高。這類幅小頻高的變化,不會改變全世界,但會改變個人、公司、組織和產業。 ——紀舜傑(淡江大學未來學研究所所長)

目錄

導言 像馬一樣大的鴨子 PART 1:變革如何造成改變 第1章:歷史的巨弧 第2章:超高週期 第3章:振幅與頻率 第4章:阿基米德的槓桿 第5章:煞車 第6章:高頻變革的風險 第7章:變革理論 PART 2:運動型組織 第8章:「照常營業」之外 第9章:實現變革 第10章:運動員的特質 第11章:更敏銳的感受力 第12章:策略意識:掀開眼罩 第13章:加速決策 第14章:為行動打造強健體質 第15章:靈活的相反 PART 3:人的反應 第16章:迎接快時代 第17章:策展力 第18章:創造力 第19章:溝通力 第20章:接下來的步驟

內文試閱

  振幅與頻率      「改變」是什麼?用狹義的科學語彙可以輕鬆敘述什麼是改變。想像你回到學校實驗室,手持試管,本生燈就在面前。你在試管裡放了一些化學物質,開始加熱。試管中的紅色液體轉成藍色,改變就是從紅變藍的轉化,寫在報告上即可。你這篇報告可以得A+。然而出了學校科學實驗室之後,事情變得更複雜了。      我們在前兩章思考過,大多數改變都包含許多糾纏不清、相互重疊的事件,這些事件往往是平行發生,誰在什麼時間做了什麼事,皆有複雜與模糊之處。儘管我嘗試從史書和近期事件的新聞報導中,尋找確鑿的資料,可是要釐清事件開始與結束的時間點並不容易。在真實世界中,想要比較不同事件的相對速度,是極為困難的。話又說回來,有鑑於我們現在努力想描述的變革無比複雜,就算能比較出高低,恐怕也於事無補。      祝你生在動盪的時代      19世紀末和20世紀橫掃千軍的全球變革,影響了文化、法律、工業,甚至整個經濟。交通工具與家用電器的進步,讓人們的生活改頭換面。人口死亡率大幅降低,打掃家庭和烹飪的時間縮短了,街道上的馬糞更是大量減少。      這些是我在第一章描述過的變革型態,它們花了數十年時間徹底落實,帶來了深遠、廣泛的影響。從很多方面來說,這類變革如同我們想像的巨浪,振福極大,但是頻率很低。      反觀第二章說的變革則如想像中的第二種波浪,儘管依然強勁,但振幅已經小了很多,而頻率卻大幅提高。我們今天所面對的正是這一類的波浪。      不斷推陳出新的觀念、產品、服務大舉襲來,透過因超連結而縮小的全球化世界,迅速傳遞給我們。可是面對這些高頻變革,我們欠缺因應的裝備,不論私人層面、專業層面或組織層面,都感到束手無策。這些波浪就是讓我們暈頭轉向的罪魁禍首。      不過這並不代表巨浪已經絕跡,我們就像置身汪洋大海,經歷不同來源與不同頻率的各種波浪,而且互有重疊。因此21世紀出現低頻率、高振幅、歷時數十載的變革,並非不可能的事,或許現在就在發生。電腦網路的發明加上衍生的諸多成果,日後很可能證明就是屬於這一類變革。它不但是全球通訊的工具,可以進行商業交易,能夠存取資訊,而且尺寸袖珍到能放入口袋,價格又很低廉,如今全世界大部分人口都已經擁有,連貧窮國家也不例外。或許未來網路電腦(包含手機)會被視為重大改革,影響規模就如同馬車轉變為汽車,或是家事自動化電器一般。不過我們現在還處在這一波變革當中,很難進行論斷。      我們目前所經歷的並非大幅度變革,而是許許多多頻率較高、幅度較小的改變。它們可能不會改變世界,但絕對有可能改變我們的公司、職業、產業、公私部門。在如今網路超連結的全球化世界裡,具有破壞力的小變革在世界各地到處流動的速度比以往更快。      如果你想在腦中勾勒這種畫面,最好的方法就是把變革想像成一連串的海浪。海浪有兩種特性:振幅與頻率。振幅是波浪從基線起伏的距離,換句話說,就是「一波海浪有多大」,而頻率則是海浪起伏的速度,也就是「特定時間內出現幾波海浪」      過去幾個世紀的特色就是出現振幅宏大的變革,滔天巨浪衝擊整個社會,例如洗衣機和汽車的發明。不過這些波浪的生成比較緩慢,亦即頻率較低。      高頻變革的風險      變革的本質發生改變,為什麼事關重大?因為我認為,除非適應這個新現實,否則我們和組織都將敗落。應付這類變革並不容易,它們可能造成很大的破壞,害得有些人苦苦掙扎,很多機構被淘汰。可是大家至少有過應付這類變革的經驗,知道它終將會降臨,所以有緩衝時間去思考如何因應,即使實踐起來或許不如人意也無妨。      在大規模、長波段式的變革模式之外,又出現新的現象,也就是「高頻變革」:鴨子般大的馬群。這種變革比巨弧式變革的規模小,但又足以破壞單一產業或企業。這類變革不計其數,而且往往同時發生,動作非常、非常迅速,只花不到十年的時間,就能將整個產業攪得天翻地覆,有時候時間甚至更短、更快。      曲不成調      2001年,音樂產業終於一致行動,而我正好躬逢其盛。當時我在一家專門幫科技公司做市場行銷的代理商任職, RealNetworks是客戶之一,這家公司創作的串流媒體非常受歡迎,今天大部分的媒體消費都是倚賴這項技術,包括網路收音機、節目重播服務、英國廣播公司(BBC)的iPlayer、網飛(Netflix)、Spotify等等。      RealNetworks過去曾居中與五大音樂公司做成交易,建立一個統合的數位音樂商店,最終可望挑戰非法下載音樂的威脅。這家商店叫做「音樂網」(MusicNet),我個人參與籌備揭幕發表會,地點在倫敦的某家飯店。      在此之前的幾年,透過Napster之類的平台在網路上非法下載音樂的行為十分猖狂。2001年2月,這個平台達到2,640萬用戶的巔峰,而類似的網絡也已興起。2001年7月,藝人德瑞博士(Dr. Dre)和金屬製品合唱團(Metallica)對Napster提出法律訴訟,最終Napster以結束營業收場。      在此同時,音樂產業大多拒絕投入數位分銷。2000年,眾家音樂公司銷售的音樂光碟創下歷史最高紀錄,總共賣出將近25億張光碟,獲利非常豐厚,因此業者覺得沒有必要投資自己不懂的產品型態。可惜等到局勢明朗,他們已經別無選擇。      音樂網是音樂分銷商,而不是零售商,它志在成為單一平台,讓不同唱片品牌可以在此建立自己的數位音樂商店,這裡說的唱片品牌,就像是著名的英國音樂零售商HMV。      音樂網並不是HMV對數位音樂的第一波出擊。HMV最初在2002年加入英國藝人蓋布瑞爾(Peter Gabriel)的OD2平台,2005年才加入音樂網平台。當初HMV砸了1,000萬英鎊,大張旗鼓啟動它的新數位平台,但是才過了三年,卻轉到另一個平台重新再來。可惜的是,不管數位音樂再怎麼成功,也無法彌補實體唱片行的業績崩潰,HMV基於諸多理由,依然堅持傳統,不放棄銷售實體媒體,最後公司也因此徹底瓦解。      HMV宣告破產之前不久,我才見識到實體音樂通路和數位音樂通路的成本差異。當時是2012年,我去蘋果公司位在倫敦攝政街的辦公室拜會,替某項新產品(或別的東西)做簡報。蘋果公司的公關代表帶我參觀辦公室的不同部門和工作團隊,途中停下來在iPad控制的咖啡機取了一杯咖啡。這位代表指著一處說:「那面牆後面是iTunes團隊。」我問他:「裡面有多少人?」他說:「大概17個。」      老實說,我記不得他說的究竟是13、14還是17個人。我沒有拿筆記下來,反正不超過20人。      2012年蘋果公司的iTunes營收並沒有顯著暴增,音樂內容型態和地理區的成長亦是如此。不過我們曉得,當年度那條產品線進帳近130億美元,這筆營收有一部分來自歐洲,也就是那支十來人的團隊所負責的地區(當然也有賴美國龐大的工程團隊支援)。      我們來比一比HMV當時雇用的員工人數。2012年,HMV公司的營收是8億7,300萬英鎊,比前一年減少20%。為了經營公司業務,他們在英國的238家店面總共約有5,000名員工,另外設在其他國家的分店也有員工。其實和兩年前相比,HMV的分店數已經少了50多幾家。      5,000名員工總共賺了8億7,300萬英鎊,但是公司需要支付店面租金、稅金、物流成本,才能運輸和銷售那一點點塑膠做成的光碟。反觀蘋果公司一支十幾人的團隊就能賺到數十億美元,因為產品是在網路上用數位方式提供內容,幾乎完全沒有物流成本。      這兩家公司明顯有天壤之別。更令人咋舌的是實體媒體過渡到數位媒體的速度之快:從那次在倫敦飯店宣布數位平台啟動算起,短短十年後,數位音樂就已經把一個百年產業殺得幾乎片甲不留了。      商業大街的故事      你能預測到商業大街音樂零售店的末日將至嗎?還有,當你首次試用蘋果智慧型手機iPhone時,會料到諾基亞(Nokia)將會飛灰湮滅嗎?第一次使用數位相機之後,會猜到柯達相機即將走入歷史嗎?      很少人在經歷這些初體驗時會產生疑惑,而能預料到結局的人就更稀少了。至於能夠看出一項技術將導致某個產業沒落,進而願意賭上金錢和聲譽,押寶這項破壞性技術的人,絕對是少之又少。      以HMV、百視達(Blockbuster)和其他遭到高頻率變革重挫的大品牌為例,他們不覺得需要及早體認到風向的變化,不需要從一開始就窺見未來。大規模給了他們時間,讓他們能夠做出困難的決策,以求在新世界中繼續生存,甚至蓬勃發展。然而這些大企業並沒有因此而得利,反而等到一切為時已晚,才設法尋求轉變。拿諾基亞為例,該公司執行長的一句評語後來聲名大噪:他認為自家公司正站在一個「焚燒的平台上」。為什麼?      首先,這些公司沒注意到未來的發展,至少沒有往正確方向關注。每一家公開上市公司(任何具有一定規模的公司)都被要求提前為下一個年度做準備。短期計畫是典型的日常業務:視大環境的狀況而定,把去年的數字拿出來加加減減幾個百分點。大多數大企業也會展望遙遠的未來,預測十年、二十年、三十年後的情況,雖然是寶貴的實驗性演練,可是通常不會進行像樣的投資。遺憾的是,這種預測演練並不常見,也許每五年才做一次。簡單來說,大多數公司根本缺乏正式的機制,無法用來窺看趨勢,以及應付不久後可能降臨的新生存威脅。      第二個問題是決策。大公司的權力往往高度集中,尤其是攸關策略方向的權力。決策過程需要能夠協助組織採取適切行動的資訊,但是這種資訊在組織中的流動往往非常遲緩,而且經過一層又一層關卡之後,已經修飾過度,以致本身失去意義。組織核心的決策者常常把焦點放在必須立即出手的滅火行動上,以及他們已經知道並了解的競爭威脅上,至於企業外緣的現實狀況,他們幾乎被隔絕在外。      第三項問題是惰性。改變大型組織很困難,特別是長期提供相同服務的公司,而且該項服務又為股東賺進可觀的報酬。這類公司受到財務和契約的束縛,多年來經過有機與優化發展,才能提供今日的服務,因此特別難以打破現狀。從結構上來說,這些公司往往超級複雜,組織架構表盤根錯節,不是難以理解,就是和日常現實嚴重脫節。打散組織架構再行重建,可能會對流程造成太大的破壞,哪怕這麼做有利正確的最終目標,卻可能害死公司。      加速決策      組織可以加快資訊流在企業中流通,或是將權力推到外緣。19世紀下半葉,普魯士陸軍元帥毛奇(Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke)在軍中扮演智囊的角色,時間長達近三十年。毛奇多才多藝,從軍期間寫過策略(strategy,可譯為策略和戰略)方面的文章,留下兩句非常有名的話。第一句經常被闡釋為:「任何計畫在迎敵時都不能維持不變。」第二句則是:「策略是有系統的權宜之計。」      讀過第二句話的完整版,會更明白他的意思:「策略是有系統的權宜之計;不僅是一門學科。它是化知識為實際生活的轉譯過程,是視不斷改變的情況,對最初的主導思想進行改善。」      在我聽來,毛奇正是早期提倡靈活思考的人物。他的意思是,不論謀劃得再週延、準備得再充份,任何策略都無法完全決定未來的行動,只能傳達主事者的意圖。你必須要時時刻刻根據當下的現實情況,調整行動計畫。在如今的高頻變革環境下,這個觀念聽起來無比貼切。      第十一章曾提及把決策推到組織外緣,可是有時候你必須引領整個組織,而從邊緣去做這件事是很困難的。即使這個組織像我們下一章要講的,屬於合宜的運動型結構,也需要在核心部分擁有創意、策略的實力。      不論這股實力是什麼型式,屬於個人或是群體,組織都需要三樣東西:      . 資訊:需要有關於組織狀態與運作的明確、可靠、豐富的資訊,盡可能新鮮和未經斧鑿,目標是獲得即時資訊。      . 文化:需要預期組織將更常採取激進行動,並有意願做出激進的決定,而且獲得股東和組織文化的支持。      . 溝通:需要有清楚溝通決策的方法,使同事、顧客、合夥人、股東得到明確的決策訊息。      性愛與關係      過去幾年雇主與員工之間的感情連結普遍鬆弛了。零工時(zero-hour)契約日益增加,對優步(Uber)駕駛和其他「兼職經濟」工作者的「自雇」性質帶來挑戰,這些從業人員被要求表現組織員工的行為,卻不受法律的保護。即使有政策干預,或是法律介入,企圖減緩其推進速度,但是這項趨勢依然不太可能逆轉。當一家企業察覺到可能必須快速改變方向時,員工就正好代表著風險,也代表人事成本此時將高於外聘自由業者。一旦任何職務的長期需求變得不確定時,公司會竭盡所能降低自己所承受的成本和風險。      長遠來看這可能有反作用,因為雇主總是需要員工努力追求成功,願意為企業多盡一份心力,對吧?針對某些職務的員工,這種說法是對的,可是現在有很多職務,人力只是暫時占缺,未來必然會被機器人取代。除非逼不得已,否則很難看到雇主願意選擇投資這些崗位上的員工。      最近有人這樣形容給我聽:公司對性愛的興趣大於關係,他們想從員工身上得到立即滿足,而不是以共同價值觀和互相尊重為基礎,建立長期的夥伴關係。      機器人崛起      在整部演化歷史中(至少可追溯到三百五十萬年前),人類一直都藉由工具來增強自己的能力。我們必須秉持同樣的觀點,來看待正席捲而來的自動化浪潮。在目前的經濟制度下,人們為了降低組織中的摩擦,於是創造新的技術,未來運用這些技術勢必在所難免。所以說,較低的摩擦,意思就是較低的人力。      關於自動化將取代多少人力,各方的估計差異很大。最狠的說法來自牛津大學的馬汀學院(Oxford Martin School),這是個跨學科的單位,專門研究全球性挑戰,他們認為未來可能有高達47%的工作變成自動化。不過有一點很關鍵,發表相關研究報告的作者並不是說47%的工作「將會」自動化,而是說這些工作「暴露」在自動化的風險中。我認為許多承受這種風險的工作最終若真的走上自動化,那是因為企業有這麼做的經濟誘因。      順便一提,牛津馬汀學院提供的數字,和倫敦經濟學院(London School of Economics)人類學教授葛瑞柏(David Graeber)估計的數字不謀而合。根據葛瑞柏對「狗屁工作」(bullshit jobs)所做的研究,大約有40%的人相信自己的工作不具真實價值,他們可能是對的。      自動化可能會影響到多少份工作?各方的估計有高有低,最低是9%,經濟合作暨發展組織(OECD)估14%,麥肯錫顧問公司估計15%,資誠會計師事務所(PWC)則估計30%,其他的都落在這些數字之間。每一項估計採用不太一樣的方法,對於科技摧毀某些工作、創造另一些工作的結論也不盡相同。關於自動化對工作前景的影響,我個人大致抱持悲觀的看法。機械固然創造新的工作,但是看得出來,這些新工作未來也同樣會被機器取代。我相信很可能有14%到15%的工作將會消失,而取代它們的新工作,受保障的程度絕對不如那些消失的工作。      人類僅剩的將不再是職業,而是工作。機器缺少人類的彈性、原創力和同理心,所以無法勝任某些任務,但人們僅剩的也只是零零碎碎的工作,有些報酬很高,有些則不然。用機器複製人類的生理彈性,至今依然很昂貴,未來那些危險、骯髒,可是大致可由廉價勞力完成的工作,仍然會保留給人類。      在理想的世界裡,我們應該會重新珍視某些最獨特的工作才對,畢竟目前這些工作的價值實在被低估了,例如教師、護士、看護等。可是在當今公共支出被壓縮的環境下,實在看不出上述這種跡象,除非是加稅或大幅重編政府支出的優先順序,才有可能實現。

延伸內容

【推薦序】想想未來,其實是很美好的事
◎文/紀舜傑(淡江大學未來學研究所所長)      「未來學,是生死學嗎?還是生命學?是算命的嗎?可以預測股價嗎?這次大選誰會當選?」這些都是我碰到初次相見的朋友時,經常面對的問題。我總是回答,未來學是研究多元不同未來的學科,就像歷史學是研究過去;政治學是研究當前;未來學是研究未來的。這樣的答案當然無法完全馬上令人理解滿意,然而就像未來一樣,很難立即明確地探索,總是需要下功夫才能有所得的。   本書作者湯姆.吉斯賴特自稱是(或是被稱)是第一位應用未來學家,其實就是推廣與普及化未來學的高手,他以實務為導向是較為討好的途徑,不像我們在學院裡必須嚴謹地發展未來學的知識論與方法論,才能確立一個學科領域的永續地位。   本書是很成功的作品,不論是行銷未來學或是作者本身的職能,是我們未來學界需要的明星亮點。特別是對社會變遷的觀察,作者有大歷史的宏觀角度,提出「高頻變化」的概念,例如工業革命和機械化是大海嘯的改變,而當前我們所面對的是高頻變化,變化不斷湧來,幅度不大,頻率很高。這類幅小頻高的變化,不會改變全世界,但會改變個人、公司、組織和產業。   企業組織著眼於內部營運優化,提升效能,這是把事情做對、做好(do things right)。但更重要的是對外界改變的敏感度與回應,這才是做對的事情(do the right things)。這一切都繫於組織或個人是否有前瞻思考未來的習慣與敏感度。   很多人認為思考未來很不實際,因為未來時間久遠,未來充滿變數與不確定性。或是認為把握當下,走穩眼前這一步才重要,就像台灣俗諺說的,「時到時擔當,無米煮蕃薯湯!」儘管大家可能認為未來難以探知,但是應該沒有人會否認未來非常重要,大家日常生活中總是將未來掛在嘴邊。   如果我們以社會分工來看,有研究過去的人,習慣從歷史中去尋求答案。但是,過去的經驗或許可以提供參考,然而面對現今瞬息萬變的社會變遷,歷史不見得有答案。因此,我們需要有人習慣、專注於研究未來,「凡事豫則立,不豫則廢」,翻譯成白話就是,「未來是屬於有所準備的人」。   思考、研究未來不是預測未來,而是對各種不同的可能未來,進行可能性分析與情境規劃。沒有人知道特定未來必然到來,但是當我們對各種未來都有所準備時,我們便能從容地面對未來,不會發生如未來學家托夫勒(Alvin Toffler)所稱的未來驚嚇(future shock)。人類許多災難都是在驚慌失措下,做出錯誤決定所導致。   當然,大家都喜歡預言,就像窺視祕密一樣的好奇心。然而不同的預言有不同的訴求對象,可能是為了賺錢謀利,有可能是引人注目,有可能是幫特定人士造勢,有可能是一派胡言,也有可能是唯恐天下不亂。   未來學不是追求預言的準確性,而是希望培養面對未來的前瞻能力。這種未來力看似抽象,但其實非常生活化,只是大家不習慣運用於較長遠或重大的事件上。   我們不能完全排除預言的積極貢獻,預言可以提醒世人未來的可能發展,如果當事人能夠因此有所準備,在預言的提點下扭轉局勢,那預言就有鞭促人們趨吉避凶的效果。這種預言稱為「自我矯正型預言」,所以預言之好壞不在其結果是否正確,而在面對預言時人們的態度為何。預言應該是協助決策者做正確的決定。   事實上,前瞻力才是國家發展的關鍵利基,美國的強大不在於預言的準確性,而是在其預先規劃美國主宰世界的途徑與手段,在商業、經濟、文化、政治、軍事、科技各方面,全方位地以領頭羊的姿態帶領全世界,走向美國預期的未來。   回到個人面對未來的修煉上,我們的教育部曾提出「人才培育白皮書」,期許未來十年我國的人才能具備「全球移動力」、「就業力」、「創新力」、「跨域力」、「資訊力」、「公民力」等未來人才關鍵能力,俾強化國家國際競爭力。   本書也提出未來人才的3C關鍵技能,即「策展力」(curate)、「創造力」(create)、與「溝通力」(communicate)。特別是面對機器深度學習(machine deep learning)的未來發展,大家都擔憂人的工作可能被機器取代,作者認為任何一項工作的規則若是可以程式化,而且在一段合理期間內不會改變,那它被機器取代的機會就會越來越高。   然而機器還欠缺人類的彈性、原創力、和同理心,所以我補充未來人才所需的具體能力,首先是多元文化溝通能力,所指的不只是外語能力,而是能夠跨文化的溝通能力,對時事的掌握與不同文化的基本認識,要會說自己的故事,也要懂別人的故事,這是開展台灣全球化的軟實力。   其次是資訊處理與機器深度學習運用能力,網路運用不是只有上網玩遊戲、分享遊記美食、或是填補現實生活社交的空虛。未來的人才必須能夠處理各種不同來源的資訊,明辨是正確有用的訊息,還是垃圾、雜訊。加上機器深度學習的運用力是下一波的成敗關鍵。我常說的,你的工作或許不會被機器人取代,但是很有可能被懂得用機器人的人所取代。   再來是休閒管理能力,面對高度競爭和焦慮的社會環境,休閒是確保身心健康的必要手段。休閒文化代表一個國家的整體文化水準,休閒不是只有形式上的硬體設施,而是要在心境上能夠與自然景觀融合。心境無法調整轉換,再好的設備、再美的風景也是枉然。所以未來的人才除了像蜜蜂嗡嗡翁地辛勤工作之外,也要懂得欣賞各種花卉的美麗。   最後,藉由本書讓大家認識未來學的用處,更重要的是促成大家思考未來的習慣。未來並不虛幻,其實引領風騷的人都是想未來、做未來、玩未來的高手,利用未來致富,名利雙收。所以,時時想想未來,其實是很美好的。

作者資料

湯姆.吉斯賴特(Tom Cheesewright)

全世界第一位「應用未來學家」(Applied Futurist,幫助人們或企業審視組織,擘劃未來願景)。作為應用未來學家,湯姆在科技和品牌顧問領域頗具盛名,專為各大企業提供獨到的見解、檢討組織效率、規劃長遠方向。合作過的客戶遍及運輸、健康、零售、通訊、媒體、管理、行銷和製造等行業,如: 百加得(Bacardi,世界最大的家族私有烈酒廠商)、思科、英國國際貿易部、匯豐銀行、LG、Nikon、索尼影業(Sony Pictures)、聯合利華、韓國Pledis娛樂公司等。他同時是一位出色的演講者、節目主持人、廣播人,也常與BBC電視台、廣播,以及《衛報》和《創業家雜誌》等媒體合作。

基本資料

作者:湯姆.吉斯賴特(Tom Cheesewright) 譯者:李宛蓉 出版社:商業周刊 書系:藍學堂 出版日期:2020-03-05 ISBN:9789865519018 城邦書號:WBBB0110A1 規格:平裝 / 單色 / 256頁 / 14.8cm×21cm
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