★ 作者經營的部落格Books&Apps粉絲數高達150萬人 ★ ★ 單月瀏覽次數高達200萬次 ★ 能否順利在職場上與大家和平共存，甚至脫穎而出， 關鍵就在於── 對於「不理解」的事物，願不願意「試著理解」！ 從行為經濟學、心理學角度切入， 帶你避開職場思考誤區、開創先機！ 所有煩惱都是人際關係的煩惱，在職場亦然 既然避不開也逃不了，不如正面迎擊！ ■ 所有人都是「在自己所見世界，做合理的選擇」，當然職場地雷也是 職場上的某些人，是不是使你一想到職場就感到憂鬱，就算原先再熱愛的工作也漸漸拖磨成日復一日的痛苦修行…… ・討論時只想駁倒對方、批評問題，卻提不出改善方案 ・說話總前後矛盾、沒有邏輯 ・藉由攻擊他人來顯示自己的能力，但只要沾點小光，就開始大鳴大放 ・一發生問題，就立刻把重點放在「尋找戰犯」 只要試著了解「這些職場蠢蛋」生成的原因，在職場上覺得不合理的地方就有望能一掃而空，和任何人也能在某種程度上相互協調，進而大大改善折磨身心的職場煉獄日常！ ■ 你所認為理所當然的事情，可能才大有問題！ 人類行動靠的不是意志，而是惰性！因此能否把「定見」用在正面的地方，才能漂亮閃開長期累積的錯誤慣性思考，避免越做越累、事倍功半。 ▶找出問題後，為什麼先別急著指出來？ 連管理學權威的彼得‧杜拉克，都主張「禮儀很重要」。若是忘了禮儀，那麼「正確」也只會淪為一種「傲慢」。 ▶都是公司的指令，為什麼有時候請「對的人」去發布，反而更有效？ 人們信任的是「同伴」，而不是信任「正確的事」，切記「誰說的」遠比「說了什麼」更重要。 ▶不想樹敵？「很中肯的建議」更要謹慎提出 根據心理學上的「認知不協調」，當有人提出與自己不同看法時，比起承認，人們更容易朝向「他討厭我」、「這個人在找我麻煩」去解釋。 ▶想順利提案？把損失的可能攤開，比成功的機率更能順服人 行為經濟學之父康納曼表示：就算可以獲利更多，人們更在意自己承受的風險是否變大，當成本越高，人們越傾向選擇規避損失。 破除僵固陳舊的思考、一昧否定的態度， 能「仔細聆聽」、「推敲說話內容」、聽進他人建議， 才是適應瞬息萬變職場、快速自我成長的聰明能者！ 重新定義「職場蠢蛋」的職場思維書 【金句摘錄】 「笨蛋是一種狀態」 我們都有可能正處其中而不自知！ 那麼你呢？ ‧「接受笨蛋存在的現實」，才是謀生處世最重要的一件事。 ‧由於「好惡」在人性中根深柢固，工作上若是無法妥善處理，可能會導致很大的麻煩。 ‧遺憾的是，儘管是表達「正確的事」，只要太過於直接，也往往容易變得「失禮」。 ‧所謂「人望」的本質，就是「獲得同伴意識的能力」。 ‧人在看起來只有壞的選擇時，會偏好選擇風險。 ‧只有突破困難，才能建立真正的自信。 ‧獲得知識的必要條件是「讀解能力」。 ‧懷疑自己的感覺，是跨出清晰思考的第一步！ ‧與自己的感覺妥善保持距離，並且時時予以否定，才能有所突破。 ‧想要改變對世界的看法、對人生的見解，你必須懷疑「公理」，也就是必須懷疑「自己在缺乏驗證下接受的事實」。 ‧即使對「無能」施以嚴懲，「無能」也不會從組織中消失。因為員工的無能，說穿了就是組織的無能。 ‧對於「事實」的解釋角度不同，將使你生活的世界能夠怡然自得，或是變得不容易生存。 【推薦人】 前ATT集團發言人／何默真 《燃起主管魂：盛治仁的管理私房筆記》作者／盛治仁 暢銷書作家／黃大米 職場厭世圖文插畫家／ OL365 好評推薦（以上依姓名首字排序）

前言 第一章　立刻武斷認定、捂住耳朵的「愚蠢行為」 麻煩的不是「不了解」，而是「不想了解」 「不感興趣」這句話，會把自己限縮在狹隘的世界 任何人都有處於「笨蛋狀態」的時候 為什麼能力優秀的人，也不一定是好員工？ 沒有能力只有自尊心是不會成長的 不要總是發表「感想」，該提出的是「方案」 只會批評卻沒有建設性建議，那叫打擊士氣 要預言失敗根本超簡單！ 讓下屬總看臉色做事，人才最終也只能流失 若沒有「禮儀」，「正確」只會淪為一種「傲慢」 第二章　從行為經濟學、心理學來看「為什麼會做出愚蠢的行為」 為什麼「誰說的」遠比「說了什麼」更重要呢？ 人們被指出違反「自身信念」的事實時，不是先認錯，而會去改變事實的解釋 「講話前後矛盾的人」是欠缺什麼能力呢？ 不擅於議論的人，是因為只在乎輸贏 人們對於「受損的可能性」反應過度 做了「和平常不同的事」而失敗，人們會更加後悔 「我們的預測」是因為「聽太多看太多，或是過度訴諸情感」而扭曲 這麼做，人就不會再改變 ＡＩ研究者發現的「愚蠢之壁」真相 在工作上一定要把「能力」及「人格」分開來思考 把「人格」、「精神論」當作核心的管理容易變得幼稚拙劣 第三章　怎麼做才能停止「愚蠢的行為」呢？ 懷疑自己的感覺，是跨出清晰思考的第一步 「當事情進展不順利時，應該懷疑前提」養成這個習慣的人是強者 不要隨「偽知識」起舞 仰賴經驗法則前，一定要看清資訊 人類原本就不是靠意志，而是靠惰性更容易行動 即使對無能課以罰則，也不會從組織中消失，那麼，該怎麼辦呢？ 即使要求人們「改革意識」也效果有限，要從結構著手 在網路上「不愉快的人就立刻封鎖」，就網路科學觀點來看很合理 與其攻擊他人來證明自己的能力，不妨協助他人證明自己的能力 養成「衷心為他人成功而喜悅的技巧」，在各方面都容易順利以赴 「聰明人」和並非如此的人本質上有什麼差異？ 所謂「先思考再工作」是怎麼一回事呢？ 結語 參考文獻

只要是在上班的人，難免會遇到令你產生「這傢伙是笨蛋」的想法對吧？ ‧不聽別人說話的主管 ‧偷懶不工作的同事 ‧不聽意見的後輩 ‧提出無理要求的客戶 遇到這樣的情況時，職場會令人感到憂鬱，工作也成了無聊的苦行。 我一開始成為上班族時，非常討厭這樣的狀況。數不清內心浮現過多少次「這麼無趣的職場，老子不幹了」的念頭。 我漸漸開始痛恨那些在工作場合中遇到的「笨蛋」。說穿了，就是我認為「和豬腦袋的人一起工作，真是討厭」的傲慢作祟。 當然，我不至於把這樣的想法寫在臉上。但因為我強烈希望「盡可能想和腦袋靈光的人一起工作」，所以就以這樣的原則在選擇工作。因為抱著這樣的想法，所以我多數負責的是「看似很聰明的」的科技相關客戶。 比方說，有位客戶是畢業於某家著名的國立大學，曾就任於日本的大企業，辭職後年紀輕輕便創業成功，是個「極為聰明優秀」的經營者。 他不但頭腦好，工作又幹練，只要想到我不需要和「笨蛋」一起工作，就讓我很開心，因此我當時非常投入這個專案。 沒想到當時卻發生一件事。 為了招募轉職人員，所以當時正在談有關「雇用標準」的話題。那位優秀的經營者在會議當中說：「要避免雇用轉職次數太多的人，這樣的人派不上用場！」 我大吃一驚。因為我認為「轉職次數」和「工作能力」之間沒有太大的關係。比方說我所在的顧問公司，就有很多轉職次數相當多的人，轉職次數與工作能力並不相干。 不，甚至應該說公司有一種「轉職次數少，等於缺乏挑戰精神」的氣氛。 聽完他說的這番話後，我的思緒開始陷入混亂。也就是所謂陷入「認知不協調（個人擁有的兩種情報發生矛盾）的狀態」。 這樣優秀的他，究竟算是聰明人呢？還是笨蛋？究竟是哪一個呢？ 直到讀了養老孟司的《愚蠢之壁》＊１之後，我才解開這個疑惑。《愚蠢之壁》中寫了以下的主題── 所謂的「愚蠢」，問題在於「接納資訊時的態度」。 對於不想知道的事情，大腦會主動遮蔽資訊，這就是「愚蠢之壁」。看到這裡讓我大吃一驚，因為這形同指出「我才是笨蛋」的事實。 換句話說，「沒有試圖去理解對方在想什麼，就武斷地認定對方是『笨蛋』」沒有去理解那位經營者說出「轉職次數多的人派不上用場」的理由，就想判斷「他究竟是笨蛋還是聰明人」的我，才是大笨蛋。 經過這件事以後，我對於他人的發言，必定探究其中真意。 因為我認為「仔細聆聽」、「推敲說話內容」才是避免成為「笨蛋」的最佳方法。 這麼一來，我逐漸明白所有人都是「在自己所見的世界做合理的選擇」。 「笨蛋」不是一個人的屬性，而是思考的屬性。 並不是這世上有笨蛋，只是我們有時會做出笨蛋的思維或行為而已。 「看似笨蛋的發言」，背後可能也有傑出的創意、熱情或強烈的體驗，絕對不是忽略就算了。 本書蒐集了我曾經歷過，有關「笨蛋行為」的經驗談。心理學家阿德勒認為「所有煩惱都來自人際關係」，但只要能了解「笨蛋」的原因，在人際關係中，覺得不合理的地方幾乎都能一掃而空。這麼一來，和任何人都應該能在某種程度上相互協調。 衷心祝福你順利成功！

任何人都有處於「笨蛋狀態」的時候 　　罵別人「笨蛋」絕不是一個值得讚揚的行為，然而遺憾的是我們無法否認現實社會中，確實有「笨蛋」。 　　但所謂的「笨蛋」，究竟是什麼樣的一種人？而「笨蛋」又是什麼呢？ 　　東京大學的名譽教授，曾在解剖學者養老孟司的《愚蠢之壁》中，寫出如下的意見： 「只要說得出來就懂」是天大的謊言。 　　我在大學切身體會到「就算可以說出來，也不見得懂」的實例。這是我在北里大學藥學部，讓學生觀看英國BBC拍攝，某對夫妻從懷孕到生產，詳細追蹤報導的紀錄片時所發生的事。 　　藥學部的女性占了六成以上，也就是女性居多。在這種情況下，詢問學生對該節目的感想，結果非常有趣。男學生和女學生分別表現出完全不同的反應。 　　看了紀錄片的女學生幾乎都發表了「收穫極大，有很多新發現」等感想。相對的，男學生的回答則幾乎都是「這些都已經在上保健課時就已經知道了」。觀看相同的影片，兩方卻表達出完全相反的意見。 　　這究竟是為什麼呢？因為是同一所大學相同的學部，至少男女在知識程度偏差值的上，並沒有差異，那麼這樣的差異是從什麼地方來的呢？ 　　答案是對於提供的資訊所持的態度。也就是說，男性對於「生產」沒有切身感受，所以即使觀看相同的紀錄片，也無法得到和女性一樣的發現，他們沒有想要去積極發現的態度。 　　可以說，對於自己不想知道的事，便自動去阻斷資訊，這裡就存在著一堵牆，這也是一種「愚蠢之壁」。 ■「笨蛋」對於不想知道的事就不聽，所以有理也講不清 　　心理學上所說的「確認偏誤」（confirmation bias）和這個想法極為相近。丹尼爾‧康納曼的《快思慢想》中有如下的敘述。 　　詢問認為山姆友善的人：「山姆很友善嗎？」他可以舉出許多山姆很友善的例子，但你問他：「山姆很壞心吧？」他卻想不太出來相關的例子。意圖去尋找能夠支持自身信念的證據，稱為「正向測試策略」（positive test strategy），系統二*正是以這個方式來驗證假設。雖然科學家和哲學家都告訴我們「驗證假設最好的方式就是反駁它」，然而多數人都只會去尋找支持和自己的信念一致的資訊—應該說就連科學家也頻繁地犯這種錯誤。 　　人們有「意圖去探尋能夠支持自身信念證據」的傾向，反過來看，也是人們有意無意地阻攔「否定信念」、「出現反駁」的訊息。 而這個「阻攔訊息」的真相，正是「笨蛋」的本質。 笨蛋會自以為是。 笨蛋不會檢驗正確性。 笨蛋很頑固，不去探尋其他的可能性。 笨蛋總是立刻下結論。 笨蛋總是抱持偏見。 　　這也就清楚告訴我們另一個重要的事實。那就是—只要是人，任何人都有可能變成笨蛋。 　　比方說以下這樣的狀況： 　　「明明平常是個好人，為什麼只要一提到足球的輸贏，就會變得那麼固執不講理……」 　　「工作能力那麼強的社長，只要一向他提出數據下滑的報告，他就會不分青紅皂白地發火，怪我說『是因為你不夠用心』……」 　　「那個學者開始參與政治活動後就劣化了呢！變得無法客觀判斷。」 　　另外，以下的發言（或許有些政治不正確），已經不僅是「看起來有點蠢」的發言，而是百分之百的「笨蛋」發言： 　　「戰爭無論在什麼情況下都應該要避免，這沒有例外，也沒有討論的空間。」（但如果是為了守護國家的主權、生命的權益或是更重要的價值呢？） 　　「人權無論在什麼情況下都應該比任何事受到尊重，不重視人權就是作惡，不能被容許。」（那麼倘若是因為某些個體的人權而侵害到他人的人權呢？） 　　發言者也許深信不疑，但不以為然的也大有人在。因此，並不是世間存在著「笨蛋」，而是任何人都有處於「笨蛋狀態」的時候。換句話說，所謂的「笨蛋」是大腦發生特定作用的「狀態」。 　　只要了解笨蛋的真貌，平時就不斷訓練自己客觀思考，就可以盡可能避免「笨蛋的狀態」。 　　話雖這麼說，人類的認識必定有所侷限，無論如何總難以避免主觀。 　　無論任何情況下，要證明百分之百的正確性根本不可能，標榜完全客觀才是最可疑的行為。 　　因此，「笨蛋」不可能從世上消失，就原理來看是不可能的。 　　我們所能做的，是接受「笨蛋」。 　　更進一步來說，不是「追求真實」，而是「接受笨蛋存在的現實」，才是謀生處世最重要的一件事。 　　就像有句俗話說的「只要使用得當，傻瓜和剪刀都能派上用場」，所謂人盡其才、物盡其用。 　　就如上述的說明，笨蛋往往不會有遲疑猶豫。 　　笨蛋的極致常是偏執狂，偏執狂的能量，具有非常強大的力量，有時甚至可以不顧性命。 　　而且，也有人提出「創業時最好當個笨蛋」的建議。 　　笨蛋的狀態，是能量的泉源、熱情的笨蛋、有時也是一種活力的展現。 　　換句話說，與笨蛋是否能和平共存，關鍵在於能否把「定見」用在正面的地方。 　　笨蛋在誕生正義的同時，也會誕生偏見，這種情況便是一把兩面刃的劍。 　　只要牢記這句話，「笨蛋」也能成為社會的必要元素。 請避開總是發表「感想」，而是提出「方案」 　　我在顧問公司上班時，坐我旁邊的同事，曾經找我商量一件事。 　　「工作上遇到一個怎麼樣也處不來的人。」 　　「怎麼說呢？」 　　「嗯……該怎麼說呢？就是只要一拜託他什麼事，他就先否定。」 　　「說得更具體一點？」 　　「比方說我拜託他把協助安排講座座位，依照表格上的排列變動即可。明明只要說一聲『好，我知道了』就可以，但他總是習慣挑毛病，『這樣的座位安排，不會不好使用嗎？』」 　　「從好的一面來看，不是因為他拚命想改善方案嗎？」 　　「才不是，很令人火大，如果我問他：『那麼，你認為該怎麼做呢？』他就說『我只是直覺很不好使用而已』，根本不會提出改善方案。」 　　感覺似乎是個棘手的同事。 　　「還有嗎？」 　　「拜託他做會議記錄，結果他回我『根本沒人會看什麼會議記錄！』於是我就跟他說『好，那麼你去幫我問部長和課長是不是不需要』，我這麼一說，他又逃避問題回答『我只是說一下我的想法而已』；跟他一起工作，真的很令人火大。」 　　「喔，原來如此。」 　　「結果不久前我終於按捺不住，說了他一頓。」 　　「你說了什麼？」 　　「這裡是公司，既然你已經是成年人了，就不要老是講『感想』，你要提出『方案』。」 　　「他怎麼回答？」 　　「他說我又不是講感想，『只不過是提出一種選擇而已』。」 　　「喔！」 　　我以前也曾經遇過這一類的人，他們多半有如下特徵： 　　‧擅長查詢資料。 　　‧拜託他們什麼事的時候，不會爽快地說「好」，總是習慣性要唱一下反調。 　　‧無法承擔責任。 　　‧偏好攪和討論。 　　因此，「不要講感想，要提出方案」，其實切中了要點。仔細想想看：「感想所講的，是個人感情的好惡判斷，方案則是要敘述好處、壞處等邏輯判斷」。 　　而在公司或工作上，只會憑好惡發言的人，就像這個案例中的白目同事一樣會被其他人所疏遠。 　　以個人好惡來判斷，丹尼爾‧康納曼在《快思慢想》中，介紹心理學家保羅‧史洛維克（Paul Slovic）所提到的根據好惡決定判斷的「情意捷思」*（affect heuristic）。 　　比方說只因為是你偏好的黨派，所以你便同意對方的主張就是一例。你若是滿足現行政權的醫療政策，你就會判斷這個政策的便利性較高，費用和其他政策相較下更便宜不是嗎？ 　　對於他國採取強硬姿態的人，想必是他國比自己的國家更弱，希望他國遵從自己國家的意志。 　　懦弱的人認為他國比自己的國家強盛，應該不會輕易讓步。 　　你對於輻射汙染的食品、紅肉、核能、刺青、摩托車等等的看法，會影響你對這些事物的利益或風險的判斷。比方說討厭紅肉的人，可能會主張紅肉「又硬又沒營養」等看法。 　　受別人委託某件事情時，因為「討厭委託我的人」、「不喜歡他的說法」等原因，就把那個人提出的方案，完全以否定的態度來解讀，這就是「情意捷思」。 　　由於「好惡」在人性中根深柢固，工作上若是無法妥善處理，可能會導致很大的麻煩。 　　比方說，很討厭（或很喜歡）公司、工作的人，所說的話往往帶有極大的偏頗，幾乎沒有什麼信任價值。 　　在擔任顧問時，如何判斷這樣的偏頗是一件重要的工作。 　　這種時候，我當然不會直接說「我對你的好惡不感興趣」，而是問對方「你可以同時告訴我優點與缺點嗎？」 　　只能舉出優點，或是一味強調缺點的人，通常都有強烈的偏頗，所以持保留意見的態度才是正確的做法就比較合適： 　　公司或工作上提出某些意見時，要十分留意「情意捷思（也就是個人好惡）」，盡可能針對優點與缺點來陳述意見。 　　比方說像以下的說法。 　　「講座場地的配置採取像學校的形式，具有○○的優點，所以目前都採取這個形式，不過也有ＸＸ的一大缺點，所以我認為可以採取工作坊的形式。採取這個形式的話，雖然有△△的缺點，卻具有□□的優點。您覺得如何呢？」 　　當旁人很體貼時，儘管你的說法只帶有個人好惡，對方也會聽吧？然而，這樣的情況若一直沒有改善，最後一定會導致漸漸疏遠，不想再理會你，請大家多加注意。 只想吵贏的人，會錯失更好的可能 　　在我擔任顧問期間，經常有目睹「議論」的機會。說是「目睹」，是因為我幾乎沒有參加這些議論。 　　這是因為公司有項原則：「和客戶絕對不能議論，只能讓客戶彼此去議論」，因此我始終堅守這個原則。 　　也因為這項原則，我身為第三者，在各個不同的公司，有許多從旁觀察議論的機會，從這些經驗中，我發現了一件事。 　　那就是—「擅長議論的人」和「不擅長議論的人」有非常清楚的分界。當然，每個人對於「議論」這個詞彙的印象都不同，首先要弄清楚的是「議論」的定義。 　　《廣辭苑》的定義如下。 　　【議論】彼此闡述、互相討論自己的主張。爭辯意見或其內容。 　　我所見過的絕大部分議論，都是會議、討論等，「兩人以上針對議題提出意見，說服他人的行為」，所以符合這個定義。 　　具體來說，議論在「會議」、「交換意見會」、「研習會」等各種場合發生。那麼，「擅長議論的人」具有什麼樣的特長呢？ ■擅長議論的人不在意「勝負」 　　最重要的一個原則，是擅長議論的人幾乎不在乎「勝負」。 　　即使他們所說的內容遭到否定，也幾乎毫不在意。 　　這是因為他們的目的不是「在議論中獲勝」，也不是「讓別人見識到自己的智慧」，而是「透過議論，產生好的創意」。 　　因此，他們必定會藉著對方的發言，找出更好的創意。 　　「原來也有這樣的觀點呢！」 　　「之前都沒發現！」 　　「請告訴我理由。」 　　「這樣更棒耶！」 　　像這樣順水推舟地接納對方的意見。 　　另外，不論多麼平淡無奇的意見，他們也不會露出一副「說什麼蠢話」的態度，而是設法探究「為什麼他會這麼說呢？」 　　因為他們知道，這麼做才能提高產生「優秀創意」的可能性。 ■擅長議論的人，先論述「事實」 　　我的同事中，有極擅長議論的人，他們總是先從「確認事實」開始進行議論。比方說如下的發言： 　　「首先，客訴在這半年間增加了，這是真的嗎？增加到什麼程度呢？」 　　「年輕業務的能力不足，這句話的根據是什麼呢？」 　　「報告中提到，最近在同業競爭時，競標落敗的情況很多，那是到什麼樣的程度呢？」 　　相反的，不擅長議論的人，往往沒有把握住「事實」，只會以無憑無據的「我總覺得……」開始論述，以致被問到數字或確認事實的方法時，就啞口無言。 　　「擅長議論的人」時常會注意排除成見或先入為主的想法。 ■擅長議論的人，不會標榜「應該論」 　　不擅長議論者的一個特徵，就是對於「應該論」的堅持。 　　堅持「應該論」，就等於表達「老子不會改變看法」，將使得議論停滯不前。例如某家服務業的狀況如下： 　　有幾位營業員表示：「光是既有客戶就應接不暇，沒有時間開發新客戶」而找上司商量。 　　因此上司便召開研擬對策的會議。 　　在會議上，年輕的營業員提案：「一部分的既有客戶，花時間也無法提高營業額，這樣的客戶應該區隔開來比較好。」 　　結果一位資深人員Ｕ表示：「不論是什麼樣的客戶，都應該慎重對待。」 　　有幾個資深人員也贊同這個意見。 　　年輕的營業員對此提出反駁：「我明白您所說的，但目前的狀況實在做不到。比方說我負責三十家公司，其中三家的客戶就占去將近一半的時間，但相對的，這三家的營業額，只占全部營業額的兩成左右。」 　　資深的Ｕ惱羞成怒：「三十家而已是在鬼叫什麼？那單純是你工作效率太差吧？死守給你的客戶名單，是營業人員的任務！」 　　年輕的營業員可能覺得「再爭論下去也白費工夫」，因而沉默不語。 　　在尷尬的氣氛中，上司打破沉默，對年輕的營業員說：「好了好了，你應該了解Ｕ（資深人員）為什麼說『不論什麼客戶都要慎重對待』吧？」 　　「……明白。」 　　「選擇客戶很容易營造出我們好像高高在上似的形象，這一點千萬要注意。」 　　「這點我明白。」 　　「不過，沒有辦法開發新客戶也很困擾，Ｕ你認為該怎麼做才好呢？」 　　突然被徵詢意見的Ｕ，顯得有些焦慮：「……嗯，我想應該要提升業務的效率。」 　　上司接著又問：「你說得沒錯，我了解你說的，但具體來說，應該怎麼做才能提升營業的效率呢？我認為這非常重要。」 　　這個上司因應的態度十分柔軟，既考慮到提出「應該論」者的情緒，也極具技巧地要求年輕人和資深人員提出具體方案。 　　像這樣的人才應該稱他們為「高明議論者」。

作者：安達裕哉 譯者：卓惠娟、蔡麗蓉 出版社：方舟文化 書系：職場方舟 出版日期：2019-11-06 ISBN：9789869793681 城邦書號：A2420084 規格：平裝 / 單色 / 256頁 / 14.8cm×21cm