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稻盛和夫經營術(暢銷紀念版):阿米巴經營的實踐之道
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  • 稻盛和夫經營術(暢銷紀念版):阿米巴經營的實踐之道

  • 作者:稻盛和夫(Inamori Kazuo)
  • 出版社:商周出版
  • 出版日期:2019-04-16
  • 定價:320元
  • 優惠價:79折 253元
  • 書虫VIP價:253元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:240元
本書適用活動
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內容簡介

京瓷、KDDI創辦人——「日本經營之聖」稻盛和夫經典著作 用阿米巴經營,建立堅若磐石的長青基業! 京瓷50年不曾虧損、不受日本泡沫經濟影響的管理祕密,就在阿米巴經營裡! 稻盛和夫淬鍊一生的經營哲學與管理制度,是企業面對嚴苛的全球競爭、艱難的生存挑戰時,達成強化公司體質,推動持續成長的原動力與解方。 人心是企業永續經營的基礎! 「阿米巴經營」以人心為基礎,基於穩固的經營哲學和精緻的部門別盈虧管理,將企業劃分為「小團體」,自由自在、重複進行細胞分裂的「阿米巴變形蟲」——以各個「阿米巴」為核心,自行制定計畫,獨立核算收支盈虧,持續自主成長,讓每位員工成為主角,實現「全員參與經營」。 採用「阿米巴經營」最大的優勢,是讓每個成員都對企業經營抱著一股使命感,變得非常主動積極,打造出心手相連、全力以赴、透明公正的組織。能憑藉全體智慧和努力,主動改善工作流程與進度、即時反應市場脈動、減少作業成本,完成企業經營目標,實現企業飛速的進展。 【本書特色】 ◎日本經營之聖,同時也是全球500大企業京瓷、KDDI創辦人稻盛和夫,年近八十,仍受日本首相鳩山由紀夫之請出任CEO,重整破產的日航JAL,本書是他淬鍊一生實行經營哲學與管理制度的精髓。 ◎在阿米巴經營裡,每位員工都是主角,是權責與利益一致的企業主人。公司上下能根據各自的職責分工,實現市場導向的成本目標,以最低成本獲得最大利潤,造就收益率驚人的企業。 【專業推薦】 ◎肯夢AVEDA創辦人 朱平 ◎統一集團總裁 林蒼生 ◎政治大學科技管理研究所教授 溫肇東 ◎台灣大學會計學系教授 劉順仁 「讀了《稻盛和夫經營術》,讓我對日本式大家長領導經營有了新的認識,身為經營者是讓每一個接觸公司的關係人(團隊、顧客、通路夥伴、供應商、股東、社會大眾、地球)都能幸福、快樂與永續。而利潤極大化跟永續經營有時是不能共存的。」 ——肯夢AVEDA創辦人 朱平 「稻盛和夫臨危受命,接掌日航的重整,除了他曾創辦過二個成功的企業京瓷與KDDI之外,本書標榜的『阿米巴經營』應是另一個重點,如何以阿米巴經營讓日航起死回生,應會成為未來商管學院的經典個案。」 ——政治大學科技管理研究所教授 溫肇東

內文試閱

  第二章 經營不能沒有哲學   1把組織細分為事業組成單位      要想在企業管理上實踐阿米巴經營,有幾個不可或缺的要點。我會在其中挑選,理解阿米巴經營時尤其重要的幾個重點,加上解說。      不只是細分就好      最先要講的要點是,如何分割複雜企業組織的問題;如果說它掌握了阿米巴經營的成敗關鍵,也不為過。要分割組織,必須要先好好掌握事業的實際狀況,再據此進行。為此,我認為有三個條件。      第一個條件是,為了讓分割出來的阿米巴組織能夠成為獨立核算單位,「必須能明確掌握阿米巴做為獨立組織的收入和支出」。      為採取獨立核算制度,就必須能夠計算收支;因此,必須要能夠對獨立出來的組織掌握其收入與成本不可。這是分割出阿米巴時的第一個條件。      第二個條件是,「身為最小單位組織的阿米巴,必須是個能夠獨立完成單一作業的單位」。      易言之,阿米巴必須能夠成立為一項獨立的事業、必須是個具有最低限度功能的單位。唯有阿米巴本身成為一項獨立事業,其領導者才有發揮創意心思的餘地,也才會有成就感。因此,阿米巴必須是能夠獨立完成單一作業的單位。      我試著以陶瓷的製造部門為例說明此事吧。京瓷的製造部門中,最早分割出來成為阿米巴的,是原料部門。它相當於製造流程中的第一項流程,負責的功能是調配原料。在我們打算把原料流程獨立為一個阿米巴、從「能夠獨立完成單一作業」的條件來考量時,我曾經擔心過,這樣子會不會把組織劃分得太細了。      那時,我突然察覺到,當時市面上存在著把調配好的原料賣給京瓷這種陶瓷製造商的業者。既然有這種以調配原料為專業的公司,那麼在京瓷內部,「便宜買進原料、調配好之後,再賣給次一流程的成形部門」,應該也很有條件能成為獨立的一項事業。想到這裡,我下定決心把原料部門分割出去成為阿米巴。      至於接下來的「成形流程」,在市面上也有佷多承接這類作業代工的公司存在。機器與材料全數由對方提供,只承包加工的部分,以代工為業。京瓷也一樣,只要成形部門採買原料,採購成立後,再把成形後的東西賣給燒成部門,出售也成立的話,成形部門就是一個獨立核算單位了。只要像這樣把組織細分為能組成獨立事業的狀態為止就行了。      然而,阿米巴絕非分得愈細愈好。組織這種東西,一旦分割得太細,會變成小組織林立,可能會出現無效能的問題。如同前面第一個條件所述,阿米巴經營中,必須把阿米巴間的收入與成本弄清楚。因此,在營運上反而會出現很多煩雜的事,像是要決定阿米巴間的買賣價格,或是在品質出現問題時的處理方式等等。      還有,必須要讓阿米巴的領導者覺得,雖然是個小組織,自己卻能夠感受到身為經營者的成就感。因此,組織應該只分割到「能夠藉由創意心思改善事業」為止的單位。像這樣把組織細分為能組成一項事業的單位,是打造阿米巴的第二個條件。      第三個條件是,「分割出來的阿米巴,要能夠不違背公司的整體營運目的與方針」。      即便能夠明確計算其身為阿米巴的收支狀況,也變成了能夠獨立完成單一作業的單位,但如果公司的方針因而受到阻礙,就不能讓該組織獨立成為阿米巴。原因在於,將組織當成阿米巴細分時,有時候公司內某些應該有所調和的功能會變得支離破碎,變成無法達成企業的使命。      舉個例子說明吧。以我們這種接單生產的製造商的業務部門來說,可以把規模變大的組織分割,細分成為向客戶接單的接單部門、管理與處理產品交期的交期管理部門,以及送出請款單與回收貨款的貨款回收部門等,能夠獨立核算的單位。假設業務部門整體拿走營收的百分之十做為手續費收入、接單部門只要接到單就收取營收的百分之五、交期管理部門收取百分之三、貨款回收部門收取百分之二……像這樣以某種比例分配收入,這些部門都能夠獨立核算。      然而,這麼做的話,可能會無法提供客戶一貫的業務服務。例如,與A、B、C三家大客戶交易時,業務部門是只要接單就行了嗎?並非如此。既然有交期管理,就可能有和交期、品質問題相關的客訴必須處理,也必須要回收貨款。這些工作如果由其他業務阿米巴來負責,京瓷就無法再提供客戶一貫化的服務了。由於這會使得業務上無法遵循公司「顧客至上主義」的方針,因此無法隨便分割業務組織。      從這個例子可以得知,阿米巴並沒有那麼單純,不是能分割就盡量分割到愈小愈好,只能分割到足以貫徹公司整體方針的單位為止。這是打造阿米巴的第三個條件。      唯有這三個條件能夠滿足,才能夠獨立為一個阿米巴。如果說「阿米巴組織的創造,是阿米巴經營的開始,也是結束」,其實也不為過。阿米巴經營的重點,就在於阿米巴組織的設計。

作者資料

稻盛和夫(Inamori Kazuo)

一九三二年出生於鹿兒島市。鹿兒島大學工學部畢業。一九五九年創立京都陶瓷股份有限公司(現京瓷)。歷經總經理、董事長之職,一九九七年起擔任榮譽董事長。又於一九八四年創立第二電電(現KDDI),擔任董事長,二○○一年擔任第一顧問。二○一○年擔任日本航空會長。歷經董事長一職,二○一三年成為榮譽會長。一九八四年自費成立稻盛財團,擔任理事長。同時創設了國際獎項「京都獎」。每年表揚對人類社會的進步發展有貢獻的人。另外,他也針對年輕經營者創設「盛和塾」,自己擔任塾長,投注很多心血在培育經營者的工作上。 主要的著作有《生存之道》、《稻盛和夫的實學》、《敬天愛人-我的經營理念》、《稻盛和夫工作法》、《高收益企業》、《你的願望必會實現》、《成功與失敗的法則》、《人生的王道》、《努力,認真地活著》、《稻盛和夫的哲學-人為什麼活著》、《稻盛和夫愈挫愈勇的自傳》等。 稻盛和夫官方網站 http://ww.kyocera.co.jp/inamori/

基本資料

作者:稻盛和夫(Inamori Kazuo) 譯者:江裕真 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2019-04-16 ISBN:4717702906092 城邦書號:BW0359X 規格:圓背軟皮精裝 / 單色 / 256頁 / 14.8cm×21cm
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