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創業基因啟動碼:商業周刊30週年最強創業案例精選
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  • 創業基因啟動碼:商業周刊30週年最強創業案例精選

  • 作者:商業周刊
  • 出版社:商業周刊
  • 出版日期:2018-04-25
  • 定價:300元
  • 優惠價:79折 237元
  • 書虫VIP價:237元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:225元

內容簡介

◆想幫老產業轉型、開拓新市場,或創建個人事業,規畫藍圖卻欠缺想像? ◆《商業周刊》送上30年精彩成功案例! ◆8大創新面向 ╳ 58則實例故事 ╳ 87個秘訣 ◆讀一則,偷學他人十年功! ★他們這樣開創新事業 旅遊業搶客、湊團競爭激烈→可樂旅遊建立共享平台,成同業最大夥伴 美妝品牌林立,紅海難突破→@cosme藉網友評論大賺數據錢 經營秘訣必須絕對保密?→珂珂瑪大方教新手,掀起娃娃機店新氣象 老企業問題解決不完→宏碁直接走新路,跨越各種疑難窠臼 在乍看飽和、處處紅海的市場環境,因為科技、產業、社會的變化,仍然有消費者未被滿足的空間,潛藏著創新機會。有些人運用技術能力開闢藍海,有些人身為後進者仍搶得一席之地、有些人帶領老企業打開新途徑,靠的就是為實踐目標不屈不撓的「創業精神」;包括綠河到泰國做木材生意、維京集團足跡遍及各大行業、老絲襪廠變接案平台串聯同業……。 這些企業為什麼能走出自己的路?曾經歷哪些困難與如何克服? 本書精選《商業周刊》30年歷來成功的企業創新實例,針對: ①意外事件 ②現象不一致 ③流程所需 ④產業和市場改變 ⑤人口結構改變 ⑥觀念改變 ⑦新知識 ⑧創業精神等8大面向,提供讀者國內外經典創業案例,透過看前人故事,壯自己心志。 【本書特色】 1.《商業周刊》30年淬煉、台大名師黃俊堯審訂導讀的精華案例全集 精選《商業周刊》歷年報導中58則中外成功案例,由台大工商管理學系暨商學研究所專任教授黃俊堯老師以8章節完整思維架構深度分析,幫助讀者藉由這些想法與經驗,順利創業。 2.隨翻隨用!知名創新案例大補帖 跨時代、跨業種、跨規模,徹底解析創業機會與成功關鍵,無論是大學生、社會新鮮人、一般工作者、創業者、組織改革者,只要想在既有環境開創新路,本書都能成為最佳案頭書,隨手翻讀,立即激發事業鬥志! 3.案例精彩,關鍵提示一點就通 名人企業真實經驗+精闢解讀一語中的+輕鬆速學創業關鍵,讀一則偷學他人十年功! 【名人推薦】(依據首字筆畫序) 短文推薦 Mr.6 劉威麟(網路趨勢觀察家) 于為暢(資深網路人) 何飛鵬(城邦媒體集團首席執行長) 許景泰(SmartM世紀智庫執行長) 葉明桂(奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長) 萬惡的人力資源主管(知名職場部落客) 劉鴻徵(全聯福利中心行銷部協理) 謝文憲(知名講師、作家、主持人) 掛名推薦 王文靜(商周集團執行長) 林大涵(貝殼放大執行長暨共同創辦人) 趙質忠(台灣微軟行銷營運長) 鍾子偉(關鍵評論網執行長暨共同創辦人) 《商業周刊》是二十世紀末、二十一世紀初台灣知識分子共同的回憶,過去三十年,我們曾在多少輛晃動的電車上、多少個從冷坐到熱的馬桶上讀過它幫我們挖掘出來的企業案例故事,伴我們從社會基層一路上升,給了我們繼續和這個世紀纏鬥的動力。藉由這套三十年案例精選套書,商周將這些行銷、管理、創業故事加入了學理架構,成為馬上可以放進公事包的MBA教科書。我毫不猶豫地想預訂三套,一套給自己,一套給我接班的部屬,另一套則給自己的孩子,給他做為告別校園、進入職場的第一套課本。 ——Mr. 6 劉威麟/網路趨勢觀察家 我曾是忠實的《商業周刊》訂閱用戶,但由於忙碌常常沒時間翻閱,一週又一週很快過去,未讀的雜誌越疊越高。我身為快節奏、高效率的網路工作者,常想有無可能出版「《商業周刊》精彩內容懶人包」,讓我一次看完所有報導和案例,跟上其精彩內容。這個願望實現了!《商業周刊》三十年精選套書不但蒐集歷年來重要的國內外案例,我特別喜愛「一點就通」的 key point 整理,這是一本所有管理者、創業家、自媒體工作者的實用教戰手冊,在事業卡關時可隨時翻閱尋找靈感。 ——于為暢/資深網路人 《商業周刊》見證了台灣過去三十年的經濟發展史,其中最重要的就是企業的興衰起落。這些經典的企業案例,都是經濟長河中值得展讀再三的典範,發人深省,啟迪智慧。 ——何飛鵬/城邦媒體集團首席執行長 創業、管理、行銷,在我看來已不是專業技能,更非只是商管學生必修學科,在網路快速變遷時代,我認為它就是職場、商業必須具備的競爭能力!因為,創業思維純熟者,對於商業洞察、思維、解決能力會比一般人強上數倍;掌握管理訣竅者,對於職場晉升、薪酬倍增上也會來得更迅猛;而擅長行銷者,對於個人品牌、工作崗位上,則有助拓展人脈與開創更多機會。相信閱讀完這三本書,將在你職涯突破口上,給予最大的養分及助力! ——許景泰/SmartM 世紀智庫執行長 只有經過時間考驗還能歷久彌新才是趨近真理的東西。一個歷經三十年仍然不朽的知識,就是有用的知識。《商業周刊》出版的全套書籍就是這樣的屬性。每篇都是當時應景,事後可以回味,最終可以參考的文章。放在書架,一旦思路有點糾結,就信手翻閱,就像點子的抽籤筒,跳出相關又不相關的案例,正是刺激點子,獲得啟發的好方法,好書!值得向您推薦! ——葉明桂/奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長 很多商場上的道理,就算再多人拍胸脯保證「這次不一樣」,事過境遷以後再回頭看,其實都不是新鮮事。我一直很喜歡閱讀其他公司的案例。而這是一套讀起來簡單,但一邊讀一邊想就變得很不簡單的書。書裡的很多案例,都不僅僅是個故事。倘若能把背後的道理拿來應用,對自己的工作,將會有相當大的助益! ——萬惡的人力資源主管/知名職場部落客 念書的時候,我讀日本企畫高手寫的書,他說企畫是用腳寫出來的,不是用手寫出來的;就業以後,老闆告訴我要用心去融入顧客情境——看來用心體會比用腳旁觀更重要。這套書累積了很多好的案例,幫大家節省了很多腳程,值得一看;但更重要的是,要找機會去體驗這些案例,才能夠學到門道喔! ——劉鴻徵/全聯福利中心行銷部協理 《商業周刊》對我而言,有三個意義: 1.我從信義房屋業務與主管時期就看的雜誌。 2.我在管理與行銷創意的點子和新知的來源。 3.商周專欄是我在創業階段最重要的助燃器。 由黃俊堯教授導讀與審定,三合一的《商業周刊》三十週年紀念好書,一面觀看、一面《商業周刊》咋舌,嘖嘖稱奇,令人讚歎,我彷彿沉浸台灣經濟起飛過程中,最重要的洪流裡。我用以下幾句話推薦這套書籍: ◎行銷點子製造機,市場廝殺搶先機; ◎管理妙招便利貼,對上對下服服貼; ◎創業基因啟動碼,攻城策略翻轉法; ◎三冊合一商周慶,三十週年讀者心 ! 誠摯推薦給每一位辛勤工作的您。 ——謝文憲/知名講師、作家、主持人

目錄

導讀 創業面面觀/黃俊堯 第1章 找出市場缺口 機會:意外事件——創業者掌握意外狀況的本質 01 大膽放棄舊獲利模式/客戶愛改機,愛普生順應改產品 02 把「在地」賣上國際/研究生創立台灣雜糧啤酒品牌,打開新市場 03 利用剩餘資源/運用不同市場特性,仲介、轉手,賺價差 04 信任是資產/美妝評論網 @cosme,把認證貼紙變鈔票 05 放大小生意/路邊攤芒果冰,賣到亞洲五國 06 開闢新市場/勇闖南洋打天下,綠河翻身泰國木材大王 第2章 痛點就是商機 機會:現象不一致——創業者用創意填平期待與現實間的落差 07 媒合閒置產能/把婆婆媽媽拉進來,e袋洗創造洗衣業新模式 08 打造即時、共享新生態/可樂旅遊互利共榮,成就四百億旅遊帝國 09 建立管理平台/把投資商品變網購,十分鐘完成專屬套餐 10 小工具大改變/一顆小插座,智慧家庭立即成真 11 實踐減廢思維/過期食品超市,打擊浪費兼做公益 12 解決麻煩事/代辦同學會,輕鬆重溫「那些年」 13 別被問題綁架/跳過問題,宏碁靠專注而逆轉勝 14 鎖定消費者需求/維京集團先找到「價值帶」,然後搞破壞 第3章 改變方法把餅變大 機會:流程所需——創業者解決別人怎樣都解決不了的問題 15 分散式組織形態/二十八人總部啟動全球二萬八千員工 16 去中心化的製造業/最大3D列印平台,工廠分散一百六十國 17 同業共利模式①/老絲襪廠變接案平台,串聯同業來搶單 18 同業共利模式②/五金加工小廠,靠交叉持股吃全球復古車市場 19 同業共利模式③/大和宅配運用外部資源如同內部資源 20 用人脈做生意/「我在旅行」透過網路蒐集同好與人才 21 做B2B串聯者/宜睿智慧專幫企業搞定電子票券繁瑣流程 22 配角修煉成主角/美德耐把醫院「邊陲」業務做成專業 23 「切身」貼近消費者/handy 旅遊手機,打入飯店客房生態圈 第4章 洞燭機先的本事 機會:產業和市場改變——創業者敢於違背市場既有的遊戲規則 24 拒絕追隨老大/網飛擊敗一千倍大的對手百視達 25 看到市場就衝/兩歲小電商,破解陸客團一條龍模式 26 做商業化平台/英國啤酒補習班,把釀酒變熱門行業 27 新零售思維/蔦屋書店:手機能做的一律放棄 28 社群網站轉型/中國醫界批踢踢,先做信任再做生意 29 店面不賣產品/下一個優衣庫,Factelier 推翻快時尚規則 第5章 要比客戶更善變 機會:人口結構改變——創業者對焦經營沒人在乎的客群 30 擴大目標市場/日本嬰幼兒食品轉攻銀髮族 31 切合新價值觀/跟團旅遊不為享樂,卻做公益 32 消費族群轉移/全台最大藝術電商,靠年輕消費者崛起 33 體驗經濟這樣玩/一小時公主夢,大學生願花一萬三 34 拒絕過路客/比爸媽還挑剔,親子餐廳每逢假日必滿座 35 別讓顧客傷神/驚奇「盲旅」,去哪玩上機前才揭曉 36 去中間化/瞄準自助客,KKday 重塑旅遊業生態 37 職家平衡方案/帶小孩上班 !親子工作室超搶手 38 為一棵樹造一片林/亞洲最大設計電商 Pinkoi,專門滿足小眾需求 第6章 換個腦袋思考 機會:觀念改變——創業者用與一般人不一樣的角度看事情 39 倒過來想生意/正瀚生技先鎖定大客戶,再尋找突破口 40 改造生態系/把代工廠當夥伴,萬魔聲學三年當上中國耳機王 41 槓桿商品價值/好萊塢最賺錢片商,漫威不賣大咖賣智慧財 42 善用弱者優勢/繩索理論:資源越少,越能激發潛能 43 有錢大家賺/打破框架,珂珂瑪讓街機店賺通路錢 44 長線思維/找出讓客戶一再上門的營運模式 45 認清服務的核心/彩生活物業公司,成為社區生活的大平台 第7章 知識創新 機會:新知識——創業者用還沒人有的真本事打天下 46 轉型再轉型/廣達花二十年養出雲端伺服器小金雞 47 C2B模式/車聯網小兵,以客製化實力賺取高毛利 48 開放帶來創新/向外部找幫手,淘金更省力 49 以技術突破傳統困境/運用大數據徵信,WeLab 成中國最大P2P借貸網 第8章 創業精神 50 找到對的位置/二十九歲台灣青年,生意遍布一百三十八國 51 贏在企圖心/台灣爆米花,成高端品牌征服十一國 52 把自己變品牌/親身試用才推薦,部落客變超級團購王 53 打破本位思考/海爾打造創新平台,向全球人才借腦袋 54 內部創業文化/台達電轉型就磨一招:幫別部門賺錢 55 莫忘初衷/智遊網跳出財務迷思,回頭拚技術 56 用「相信」扭轉挫敗/從魯蛇翻身為改變世界資金流動的創業家 57 成長管理/擴張時的「一、十、一百」法則 58 跨國創業/沒有背景、創投支持的自力更生須知

導讀

創業面面觀
◎文/黃俊堯(台灣大學工商管理學系暨商學研究所專任教授)   致力創新組合,改寫遊戲規則   我們在創業者(entrepreneur)身上,可以清楚看見兩種並不互斥,但未必共存的強烈動機。其一,是想巨幅改善自己的財務狀況(利己);其二,是想讓這個社會發生自己想看到的顯著改變(利他)。現代意義的創業者動機光譜,以上述兩種動機為兩個端點,涵蓋各種可能。   從這個角度來說,大家有點熟又不太熟的孔子,便是個不折不扣的(利他型)創業者。如果把《論語》當作閒書看,在框架了不知多少代中國讀書人的連篇大話間,還是有些縫隙,能讓我們看到以本來面目示人、有人味兒的孔子。話說,子貢有回向某高官大力吹捧自己的老師,直道上天不只讓孔子作聖人,還讓孔子多才多藝。孔子聽了,不免苦笑感嘆,於是有「吾少也賤,故多能鄙事」這段大家都聽過的自白,後頭還酸了啣金湯匙出生的達官貴人一句。晚近「創業」成為顯學,「創業精神」(entrepreneurship)跟著廣被談論。孔子以言行感召生徒,為傳揚理想而周遊列國、席不暇暖,在在就是「創業精神」的質樸實踐。   這些年來接觸到若干事業有成,回學校進修的社會人士。其中不乏媒體鮮少報導,但奮鬥歷程鮮活精彩的各業開拓者。這些廣義的創業者,過去幾十年間的拚搏,在社會各角落創造了一個個小奇蹟。昔日所謂的台灣經濟奇蹟,除了媒體版面上常提及的醒目企業故事外,基底其實是由一群並不知名的小奇蹟所撐起。若要盤點這些小奇蹟的交集,則公約數大致難脫「少也賤,故多能鄙事」的背景,以及席不暇暖的拓荒行徑。   當今談論創業精神,最常被溯源提及的思想家,是藉由創業精神概念解釋長期經濟發展的經濟學家熊彼德(Joseph Alois Schumpeter, 1883~1950)。生於歐陸、擔任過奧地利財政部長、納粹興起後轉往哈佛發展的熊彼德,不似同期聲名遠播的凱因斯般體系完整,也不落新古典經濟學追求工整均衡的窠臼。他定義創業者為在「不斷變動崩解的土地上」站穩腳跟,敢於改寫遊戲規則,並且有本事重新組合產品、技術、市場、資源與組織等面向裡既有元素的人。重要的是,這樣的創業者足以打破市場中或者既有的均衡狀況。「動態失衡」不斷發生,便是經濟發展的主要動能。   無論古今,社會上都找得到創業精神的蹤影,都有著勇於走自己的路的創業者。按照熊彼德的詮釋,創業者的每一項成功,都建基於其直觀的洞察。而此直觀的洞察,是種明辨事象真偽的本事,也是種判斷什麼是事象本質、什麼是枝節的能力。此外,按照熊彼德的說法,創業者不是個職業,也不是個階級;一個人只有致力於創新組合的過程,才擔得起創業者的名號。而不管過往如何精彩,一旦安逸地用和大家沒兩樣的方式經營,就不再是創業者了。   「創新」有其來源與特徵可循   本書的內容,擷取自《商業周刊》三十年來的報導精選。這其中的主角,有個人、有新創事業、有從零開始的白手起家,也有大型企業的內部創業。不同背景下,故事主角都用各自的方式挑戰既有規則以改變現實。貫串著不同故事的,就是這些廣義創業者的創業精神。編者在本書中,依照彼得.杜拉克的經典《創新與創業精神》討論,將案例按七種創新的來源(以及連帶而生的七種創業機會,如表1)編排。杜拉克所提及的七種機會,彼此間其實並不互斥;因此,每個案例到底應歸屬於何種機會,當然也就沒有所謂的「標準答案」。   表1:本書援引自杜拉克概念的編排架構   創新的來源  創業機會的詮釋   機會一 意外事件 創業者掌握意外狀況的本質   機會二 現象不一致 創業者用創意填平期待與現實間的落差   機會三 流程所需 創業者解決別人怎樣都解決不了的問題   機會四 產業和市場改變 創業者敢於違背市場既有的遊戲規則   機會五 人口結構改變 創業者對焦經營沒人在乎的客群   機會六 觀念改變 創業者用與一般人不一樣的角度看事情   機會七 新知識 創業者用還沒人有的真本事打天下   如果換另一種角度解讀書中案例,我們可以看到書中羅列的當代創新創業之舉,還有以下幾種特徵:   ●藉由新平台創造新價值   例如活化社區閒置資源的e袋洗、線上串聯中國醫師與病患的丁香園、媒合獨特設計品供需的 Pinkoi、讓顧客自行組裝旅遊體驗的 KKday、鼓動內部創業的海爾HOPE創新平台、讓社區警衛室變為平台的彩生活等。   ●聚焦深耕特定客群   例如不收過路客的大樹先生的家、專注於回頭客經營的家島列島、聚焦於銀行不碰的顧客的我來貸、透過共享機制讓職業婦女也能安心照顧孩子的媽咪廣場、把自己嵌進酒店生態圈的香港 handy 手機等。   ●積累獨特不敗的能耐   例如近期藉由技術創新與聚焦品牌經營而轉型的宏碁、藉由掌握關鍵數據而與同業共榮的可樂旅遊、在田野中不斷尋找機會的正翰生技、長期累積口碑的486團購、二十年磨一劍的廣達雲端伺服器事業等。   ●以創新商業模式更合理地服務市場   例如以創新服務模式經營醫療布服市場的美德耐、以新時代企畫者之姿吸引顧客的蔦屋、從製造到銷售都改變遊戲規則的日本 Factelier 服飾、日本因應大量同學會需求而新生的同學會代辦服務、替企業仲介處理電子禮券業務的宜睿智慧、靠智慧財產而非大堆頭明星以營利的漫威等。   ●重新定義市場競爭的規則   例如順著顧客心態改變既有經營假設的愛普生、貫串價值鏈讓在地冰品找到藍海的芒果恰恰、串聯合作工廠打群架的陸友纖維等。   不斷去做能讓自己覺得驕傲的事   本書中第二章案例14提及創辦維京(Virgin)集團的李察.布蘭森(Richard Branson),即是個典型的創業家。布蘭森憑藉獨特的行事作風,開拓新事業的過程,一幕幕就是創業精神的體現。 布蘭森打中學時期起就想賺錢。一年春天,他和朋友盤算,如果在家裡的空地種四百棵耶誕樹,十八個月後的耶誕節前,樹應能長到六呎高;屆時若以每株兩英鎊的市場價賣出,就可以賺八百英鎊─對於一九六○年代的中學生,這是筆天文數字般的大錢。於是兩人花了五英鎊買耶誕樹種子,在復活節假期間犁土播種。不料到了夏天,卻發現樹苗竟都被野兔吃了。一肚子火下,他們索性大量射殺野兔,再拿兔肉賣錢。   後來,布蘭森和朋友又辦起一份面向學生族群,就叫作《Student》(即「學生」)的雜誌。對於市場有敏銳嗅覺的年輕布蘭森,很快就從讀者群中觀察到:年輕人通常捨不得花多些錢吃飯,卻很捨得花錢買唱片,而且越難買到的唱片市場價格就越高。於是,在無意間取的維京(Virgin)名號之下,就著比別家便宜的市場定位,他做起了郵購唱片的生意。弄熟了郵購唱片的眉目,布蘭森接著開了唱片店;通路端熟了之後,又進軍做音樂產品。從發行一張風格與眾不同、一炮而紅、後來被電影《大法師》(The Exorcist)拿去當配樂的器樂唱片(Tubular Bells, 1973)開始,經營維京唱片公司。   幾十年過去,維京集團包山包海地把觸角拓展向航空、郵輪、零售、銀行、媒體、旅館、健康、太空等領域,不斷嘗試「重新組合產品、技術、市場、資源與組織等面向裡的既有元素」。   按照布蘭森自述,當他在倫敦西區的地下室開始辦雜誌創業時,並沒有任何規畫或策略藍圖,也沒意識到將要建立什麼商業王國。對他而言,創業就是不斷去做能讓自己覺得驕傲的事,把人才聚起來,創造新事物,從而改善眾人的生活。因此,創業並不是份工作,而是種「生活模式」。至於這種「生活模式」有沒有範本?布蘭森說:「沒有一個娃兒是按著手冊學怎麼走路的。邁步、跌倒,然後才學會走路。」   借前人故事,壯自己心志   創業有成者,大概多能同意布蘭森的見解。創業這檔事,不可能循著範本走,靠的終究是不斷摸索。但創業者如能從眼見耳聞的他人成與敗中有所體會,也許可以少走些冤枉路。   從類比時代到數位時代,對於廣義(涵蓋個人與組織)的創業一事,市場上流行著若干與事實不盡相符的刻板印象。幾十年來對於創業者的各種研究便屢屢指出,有所成的創業者,並不如一般以為的偏好風險,也少靠妥善的創業計畫把路走通。表2把傳統上對於創業的刻板印象與當代創業觀並列,供有興趣的讀者參考。   前頭提及的孔子和布蘭森,雖然背景、個性、事業、風格都千差萬別,但都一樣敢夢、敢戰、敢持續走和別人不一樣的路。他們都是致力創新組合、改寫遊戲規則的創業者。熊彼德曾說,這樣的人物,在任何社會中都不會太多。這本書整理、介紹系列的當代事例,或許能讓當下與未來的創業者做些參考、壯壯心志。   表2:兩種不同的創業觀   傳統的創業假設 當代的創業假設   創業者追求 財務報償 各種成就動機的滿足   世界觀 未來是可預測、可精細規劃的 未來無法預測,充滿各種可能   行事風格 依既有遊戲規則界定明確目標 突破既有框架,創造新的現實   關鍵條件 既有豐厚多元的資源 以旺盛的動機累積資源   行動型態 準備妥才上路,照規畫路徑走 摸著石頭過河,接受樞紐轉折   風險假設 創業者享受風險 創業者清楚可接受的最大風險   社群關係 傳統關係網絡 傳統關係網絡+數位社群新可能   失敗 丟臉的事,想方設法掩蓋 正常的事,是後續行動的燃料

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【摘錄1】第1章.找出市場缺口     →機會:意外事件——創業者掌握意外狀況的本質        1930年代早期,IBM 為銀行開發現代化計算機,卻因銀行不想購買新設備,而使公司陷入困境,後來卻因意外抓住「紐約公共圖書館想買機器」的機會而救了公司。1957年,福特推出「艾索」(Edsel)車款的失敗,讓福特發現新的市場區隔原則,並推出「野馬」(Mustang)回應市場而獲得成功。真正有創業精神的企業,經理人應該在「機會」與「問題」兩方面花費相同的時間。        01:大膽放棄舊獲利模式/客戶愛改機,愛普生順應改產品        二○○八年,愛普生創立以來最年輕的社長碓井稔接手時,正值平板電腦與智慧型手機崛起,印表機市場日益萎縮,產品價格也暴跌。然而,逾七成營收來自印表機的愛普生影像機器事業部,營業利益卻六年大增三.四倍(自獲利最低點二○○九年算起),使愛普生起死回生。除此之外,市占率更從二○一三年的一九.五%成長至二○一四年的二一%,是全球前三大印表機品牌中,唯一市占率成長者。        碓井稔改變局勢的秘訣,正如他所說的:「重新認識自己。」        在二○○八年之前,所有印表機的市場商業模式是:便宜賣硬體,搶攻市占率,後續再靠賣耗材賺錢,在管理學裡稱為「刀片與刮鬍刀」模式。二○○六年,愛普生印表機的營業利益還創下新高,一年賺進八百多億日圓的利潤。然而,金融海嘯後,市場競爭越趨激烈,同業開始賠錢賣硬體,一台兩千元的印表機,需要消費者再買三次墨水才能賺錢,七千元以上的高價機種得賣出五組墨水才有獲利。        相較於同業,愛普生的硬體賠錢,卻更無力在耗材獲利。二○○八年,影像機器事業部賺的錢,只剩下前一年的三六%。        ●消費者改機,破壞原有獲利結構        這是在印表機產業裡,一直浮不上檯面的灰色地帶。        二○○八年,愛普生成立專案小組到中國調查,走進廣州當地人稱為「假貨一條街」,小店外面堆了十幾台愛普生的印表機,都快碰到天花板,一詢問下全部都是要改機。店家說,因為「愛普生最耐用,惠普和佳能改了,動不動就故障」,粗估中國每年改機至少有兩百萬台,約占愛普生每年近一○%的出貨量。        這群改機業者,在光華商場隨處可見。他們會跟消費者收新台幣一千元到兩千元的改機費,把印表機改成「連續供墨」,就可以不受限制地使用其他廠牌墨水。後者的價格是原廠的一半不到,單張列印成本是原廠的十五分之一。愛普生等於用虧錢價格賣硬體,又賺不到墨水錢,形同兩頭空。      在改機風潮中,愛普生受傷最深。惠普原廠耗材回購率高達八成,愛普生卻僅有六成,等於有四成消費者,都因為改機而不再埋單愛普生的耗材。        多數人碰到這個窘境,直覺都是狀告這群改機業者,讓灰色地帶消失,或是警告消費者,這樣改機會損害印表機壽命。        ●向傷害自己獲利的對手學習        碓井稔走入了光華商場,跑到各國市場看完後,回到日本卻問大家,為什麼不跟這群改機業者學習?他認為,很多人都去改機,就表示這是他們需要的;而做產品本來就應該做出客戶想要、需要用的東西。        碓井稔希望內部可以開發連續供墨機種,等於不用消費者改機,而是直接推出改機後規格的機種。新的機種,硬體售價拉高兩倍到三倍,但是把墨水匣印量增加七倍,讓消費者單張列印成本是原本的十五分之一,等於讓消費者不用買他牌墨水就能享受低單價。        但這個策略大轉彎,讓愛普生內部吵翻。新社長要跟光華商場的改機小店學習,而這群人就是間接吃掉自己獲利的人 !甚至,這等於把過去二十多年深信的「賠硬體,賺耗材」信念,一次改為提高價格從硬體獲利。原本習慣賣便宜硬體的業務更是反彈:「價格太高了,賣不出去吧?」更何況,當時印表機市場還在走下坡。賣耗材的業務單位則質疑:「我們不再從墨水賺錢了嗎?」        內部依照區域不同,還分成兩派。原廠墨水購買率低的新興市場國家贊成,但是反對最強烈的是歐美市場,因為當地消費者有九成都會買原廠墨水,現在不僅要改機,還一次給消費者比以前多七倍的墨水,等於自砍獲利。        即便碓井稔已經決定要跟董事會報告策略轉變,但報告前卻發現,部屬提供的資料根本不齊,必須一再退回重修,顯示大家根本沒有決心轉變。        ●豪賭,是為回應消費者需求        一邊是已經沿用超過二十年的成功模式,一邊是過去被認為非正規的灰色市場邏輯,大家都質疑,這是場豪賭。        然而,碓井稔對內部說:「每個人都想要贏,但我希望大家想想,現在市場上,到底是誰回應了消費者需求?是改機業者最了解顧客吧 !終究還是得回歸客戶的價值。」既然要聽消費者的聲音,就徹底、認真、放下姿態地傾聽,即便這個訊息是透過自己曾經看不起的競爭對手傳達出來的。       「與其說我們是學習改機業者做的東西,不如說他們定義了市場需求在哪裡。」他說。低迷的環境,給了碓井稔一股斷然改革的助力。二○一○年,愛普生就推出第一台連續供墨印表機。        為讓內部方向一致,碓井稔強化了經營階層報酬與股價和獲利連結,並且簡化機型,由每年銷售二十五種機型減少一半為十二種,聚焦行銷資源。到了二○一五年,連續供墨機種已占全球出貨量四成以上,影像機器事業部的營業利益率也比二○○六年獲利創新高時多了五.六%。        碓井稔坦承,從客戶心聲中,才讓愛普生看清自己─其實,他們的噴頭更耐用,因此也許不該採用跟對手一樣的策略,該發展出屬於自己的道路。        更耐用的噴頭,讓愛普生可以大膽走大印量的連續噴墨道路,其他對手想學也跟不上。        【一點就通】      .真正把客戶聲音聽進去,即使要革自己的命,也要義無反顧地滿足顧客,才能看到新機會,受到顧客的熱情擁抱。        【BOX】聽進客戶的聲音,愛普生社長這樣做        狀況1:當客戶意見很多,什麼才該聽?        ●到現場去:仔細觀察客戶怎麼使用產品。        ●自我檢視:回應需求前,先認清自己的強項,在自己能給目標顧客最大價值的地方發揮。        狀況2:如何避免技術本位阻擋顧客傳達心聲?        ●換位思考:技術只是一種手段、工具而已,真正滿足客戶,讓客戶開心使用產品,才是工程師的最高目標。        【摘錄2】       06:開闢新市場/勇闖南洋打天下,綠河翻身泰國木材大王        在泰國南端的宋卡府,有一片接近台灣大小的橡膠樹林,綠河公司就在此用廢棄的橡膠樹淘金,成為台商木材王。        綠河是泰國前五大木材加工企業中,唯一一家台商,董事長謝榮輝和總經理黃登士,是一九九七年亞洲金融風暴後,勇闖南洋創業的國小同學檔。        他們生產的實木板材和塑合板(Particle Board)是目前木質家具材料、建材主流,謝榮輝豪氣說,該產品原料一○○%來自當地橡膠樹,「做跟樹木相關的生意,這個地方是五星級環境。」        當年,這條南洋拓荒創業之路的難度很高。敢挑難走的路走,正是他們的成功心法。        最早選泰國,源自謝榮輝任職建設公司時曾外派泰國工程專案,三十歲時到泰國創業當貿易商賣主機板和零件,三年後賠了三百萬,只好回台做包裝棧板生意。        沒想到,幾次和台灣南部木材前輩到馬來西亞、印尼東馬婆羅洲等地,深入原始熱帶雨林找木材的經驗,讓他發現了別人沒看到的機會。        之前的泰國南部,沒有台灣人要去收橡膠木,因為早期在東南亞經營木業的台商,主要集中在華語較通的馬來西亞、印尼等國,加上和柚木、紫檀木、花梨木等傳統高價木源相比,橡膠樹樹徑僅約三十公分,須蒐集大量才能進一步運用,當年並非受歡迎木材。        ●做同業不要的生意,付現以取信農民        但謝榮輝相信,環保是長期趨勢,東南亞熱帶雨林可能因禁伐無法長久使用,而橡膠樹屬於農作物,橡木過了二十五年採收期後,橡膠汁液便無經濟價值,許多膠農將其整片焚毀,再種新樹,正好可以把橡膠樹廢物利用。        若和木材業前輩在紅海競爭,比快比不過,比大比不過,三十七歲的他要替自己找舞台,只能挑同業不要的生意做。        原本在上櫃公司長鴻營造上班的黃登士,在老同學號召下來到泰國,看到泰國政府獎勵農民種橡膠樹取膠,木材來源無虞匱乏,團隊又有當地人沒有的橡木處理技術和管理能力,於是決定留下來和老同學一起打拚。        儘管發現藍海,接下來的難關,卻是和當地人缺乏互信,買不到橡膠樹原料。人生地不熟、語言不通,建立第一個原料木材集散站時,他們連橡膠樹實際種在哪裡、農民是誰、道路、運送路線等都不熟悉。        等到實際接觸到膠農,對方看他們是外國人,寧可優先把過了採收期的橡膠樹賣給同時崛起的泰國商人,或認為外國人早晚都會走,不如現在先騙,「他會跟你說我這一萊(編按:泰國面積單位,約合○.一六公頃)賣你多少,我們甚至到園裡面點一棵棵樹,要是不去算,看地籍圖上十萊,實際可能有五萊都死了,」謝榮輝回憶。        雙方諜對諜,兩個月後收貨仍不順利,為爭取信任,他決定使出撒手鐧:付現,「付款快而且沒有減價,就賣方利益我們是第一選擇。」但這不是沒有風險,他們創業之初資金有限,若客戶訂單不如預期、週轉不及,流動現金很可能就會出現缺口。        ●和對手合作,用品質和數量綁住客戶        溝通障礙也是大問題。        原本,膠農習慣把木材剪成一百公分賣,謝榮輝卻因家具規格要求長度增加二五%,光這點就很難落實。因為泰國人跟台灣人不同,台灣人對買家,邊聽買家需求就邊在想要怎麼解決,但泰國人沒等買家講完,就已經說No。        謝榮輝剛去的前兩年還不太能適應泰國人,後來他告訴自己:對方不改變,只好自己改變。畢竟急也沒用,只能耐著性子,花時間從基本觀念開始教。        就在他第一年設廠苦熬時,天上掉下來一個機會。馬來西亞為保障國內家具業者,開始禁止木材出口,又遇上台商家具業在中國快速崛起,需求量大增,兩因素造成橡膠木材供不應求。而和泰國競爭者相比,他有人脈、技術和中文優勢,率先搶下中國家具製造代工台商客戶。        他們也打破藩籬,和競爭對手合作,讓他們的木材集散站持續擴點,甚至二○○三年躋身泰國最大實木出口商,一個月能出口三百貨櫃。        當時中國家具製造代工台商的木材用量非常大,光只有綠河一家也供不應求,與其和泰國對手惡性競爭,他們寧願攜手合作,用穩定的品質和數量綁住客戶。黃登士透露,當地競爭者不懂技術,他們就免費開放參觀,又替對方介紹客戶;對手拜訪農民時,發現有些區域離自己太遠,也開始釋出善意主動打電話轉介,就這樣一步步建起規格、勢力範圍等遊戲規則。        泰國是全世界橡膠產量最多的國家,年底東協經濟共同體(AEC)上路,關稅與物流門檻更低,有助綠河把原料蒐集範圍擴大到馬來西亞等國,並拓展東協內需市場。市場與公司前景帶來的機會,吸引各國人才進駐。        「我在全世界最好位置賣最好材料,潛力可以想像,」謝榮輝說,以地理位置看,泰南是東協的中心,距離中東、印度、南洋、中國、東北亞都不遠,整個亞洲都將是他的目標市場。     【一點就通】

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商業周刊

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作者:商業周刊 其他:黃俊堯/審訂 出版社:商業周刊 書系:藍學堂 出版日期:2018-04-25 ISBN:9789867778222 城邦書號:5BWB0260 規格:平裝 / 雙色 / 240頁 / 14.8cm×21cm
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