日本亞馬遜、紀伊國屋書店2016十大商業暢銷書！ 日本中小企業經營之神首度大方公開！價值百萬的實戰經營課！ 這堂課，一天必須付36萬才能上。 但中小企業社長和高階主管卻擠破頭排隊， 預約甚至已經排到一年後！ 學員要做的，只是替小山昇社長拿手提包跟著他三天， 但他們能學會的，卻是一生受益的管理智慧！ 全日本社長搶著上的奇妙經營學！ 提公事包三天，大方偷學最關鍵的四十個經營祕密，當場從三流變一流！ 當「跟班」提公事包學到的驚人事實！ 三流、二流、一流，哪裡不同？ ◎「降價」是企業努力的結果，但「漲價」是更努力的結果 三流社長思考如何降價， 二流社長思考如何降低客訴， 一流社長思考如何漲價 ◎不要在意利息，借到不能再借，而且不太還錢 三流社長不借錢， 二流社長借錢但盡快還清， 一流社長借錢又不太還錢 ◎如果想降低離職率，請每天稱讚員工一小時以上 三流社長訓斥員工， 二流社長鼓勵員工， 一流社長稱讚員工 ◎為什麼「猜拳」可學到如何擴大公司市占率？ 三流社長吃飯時各付各的， 二流社長請客吃飯， 一流社長用猜拳決定誰買單 ◎能幹社長以「秒」為單位 三流社長默許摸魚， 二流社長訓斥摸魚， 一流社長允許摸魚 【各界推薦】 │謝金河（財訊傳媒集團董事長） │馬克（職場圖文作家） 「小山昇有一顆不同於凡人的腦袋，看事情的角度、思考事情的切入點、以及解釋事情的邏輯，都自有一套，卻像老和尚棒喝一樣，突然的，我們就醒過來，很多事情一下子想通了，再也不會困在其中出不來。小山昇的書讓人有如走出迷霧的清明。」 ——洪雪珍（知名專欄作家，yes123求職網資深副總） 「這是一本讀起來『很有畫面』的書，彷彿能看到小山昇社長親自傳授這些管理能力的樣子。日本和台灣職場的文化雖有些差異，不過讀完這本書，可以感受到『原來一家公司的經營者都是這樣想問題的喔』的那種豁然開朗。」 ——萬惡的人力資源主管（知名職場部落客）

【推薦序】顛覆商學院的經營學＼洪雪珍 【前言】為什麼當「跟班」也要排隊？ 【特別企劃】首度公開！一天36萬的「跟班」行程 【三流變一流的40個心得】當「跟班」提公事包學到的驚人事實！三流、二流、一流，哪裡不同？ 心得01無論創下多少營收，只要手邊沒有現金，二年後就會「黑字倒閉」 ‧應收帳款多的公司，營收越高越容易破產 ‧經營始於現金，也終於現金 心得02只要發現有公司內婚外情，就公告全公司 ‧公司內婚外情，將對組織帶來不良影響 ‧對公司越不利的消息，越應該公開 心得03瞬間消除創業者與第二代社長矛盾的方法 ‧辭去社長？還是獨占股份？ ‧親子內鬥最主要的原因是什麼？ 心得04公司虧損時，正是收購自家公司股票大好時機！ ‧持股比例低於三分之二，會發生什麼事？ ‧虧損時正是思考資本政策的時機 心得05副手的實力，才是公司的真正實力 ‧為什麼要珍惜前任社長的副手？ ‧只要「兩件事」就能培養副手 心得06豪斯登堡、迪士尼樂園、旭山動物園的共通點是什麼？ ‧比起眼前，更應該放眼未來的利益 ‧如何投資才能讓回頭客有新鮮感？ 【專欄1】前所未見！要求師父重做、用現金付帳的社長 心得07「降價」是企業努力的結果，但「漲價」是更努力的結果 ‧消費稅提高是改變獲利結構的機會 ‧為什麼即使不便宜依然暢銷？ 心得08為什麼菜色有十種的拉麵店，賺得比只有一種的店少？ ‧「減少」服務內容，「擴大」服務品質 ‧調查出顧客的「得知管道」與「購買動機」 心得09越常說「為了員工」的社長，越會維護自己的形象 ‧五年內在夕陽產業創下二‧五倍營收的理由 心得10「每月一次、每次二十分鐘、上午九點前」拜訪銀行 ‧成功拜訪銀行的五個重點 心得11不要在意利息，借到不能再借，而且不太還錢 ‧不能提前還款的三個理由 心得12社長的名片，威力比你想的還要大十倍以上 ‧社長在公司沒有位子坐！ ‧利用社長頭銜，創下史上最高獲利 心得13不能喝客戶端出的咖啡 ‧一流社長的咖啡喝法 ‧真相只在現場 心得14只要掌握五個訣竅，即使地鼠社長也能成功拉到新客戶 ‧社長成功拉到新客戶的五個重點 心得15社長親自送年節禮盒，就能守住客戶 ‧每年固定拜訪客戶，為的是聽到「客戶的指教」 心得16如果想降低離職率，請每天稱讚員工一小時以上 ‧感謝卡是稱讚「小事情」制度 ‧你有每天稱讚員工一小時嗎？ 【專欄 2】為什麼感謝卡上的字要故意「寫醜」？ 心得17比起有想法的社長，不思考的社長日後更容易進步 ‧為什麼言聽計從的社長反而會進步？ ‧不需要理由！總之模仿就對了 心得18 柏青哥的勝率與社長的實力成正比！？ ‧經營與柏青哥都是「假說與驗證」 ‧輸的原因反過來就是「贏的原因」 【專欄 3】討厭柏青哥的社長，卻在「柏青哥實踐塾」一路贏下去的祕密 心得19為什麼「猜拳」是蘭徹斯特法則的本質？ ‧在猜拳中獲勝等於擴大自家公司市占率 ‧猜拳絕對不公平 【專欄 4】公司越賺錢的社長，「比例猜拳」越厲害的理由 心得20高級俱樂部是培養「決斷力」的「學校」 ‧越是小氣的社長，越應該去高級俱樂部 ‧為什麼高級俱樂部是「決斷的學校」呢？ 心得21成功率與失敗率各半時，該進攻還是撤退？ ‧「成功率五○％」是大好機會！ ‧只要失敗六次，第七次一定成功r 心得22只要「兩件事」，就能培養不畏壓力的員工 ‧讓「抗壓性差的年輕員工」成長的兩個方法 心得23與其錄取更好的人才，不如讓現有人才的能力發揮到最大 ‧如今是「辭職後就找不到人」的時代 ‧立刻對現有員工進行教育訓練 心得24為什麼連員工夫妻吵架的理由都知道？ ‧早晨「接送」是收集「定性」資訊絕佳場合 ‧詢問員工私領域的理由 【專欄 5】美女社長決定來當「跟班」的動機 心得25員工旅遊比工作更重要！ ‧為什麼強制員工參加員工旅遊是對的？ 心得26社長該以家庭，還是工作為重？ ‧把星期天訂為「家庭日」 心得27如果想要增加收益，請減少「加班」 ‧為什麼加班情況減少，業績依然成長？ 心得28一流社長以「秒」為單位 ‧以「秒」為單位管理零碎時間 ‧缺乏續航力也能發揮專注力的方法 心得29從搭電車的方式，就能看穿社長實力 ‧怎麼做才縮短上下電車時間？ ‧從車窗往外看也是社長的任務 心得30「率」是主觀角度，「額」是客觀角度 ‧為什麼經營時以「率」思考會造成判斷錯誤？ ‧鈴木一朗不拘泥「四成」的理由 心得31不學習的社長是差勁社長！但只有自己學習的社長，更差勁！ ‧社長與社員出現「落差」的三個原因 心得32速度比品質更重要！五個縮短決策時間訣竅 ‧決定是否正確，與思考時間長短無關 ‧當機立斷的五個訣竅 心得33為什麼經營走下坡與虧損，也能連續十五年零破產？ ‧為什麼即使營收增加，業績還是不好呢？ 心得34三十年以上不感冒的五個身體保健法 ‧三十年以上不感冒的小山式保健法 ‧如果體力不好，就無法適時保護員工與家人 【專欄 6】為什麼當「跟班」的社長不提公事包會被我公開處罰？ 心得35大量貸款的社長，為什麼比不懂貸款的社長更優秀？ ‧社長必須貸款的三個理由 ‧連續四年成長，往來銀行數倍增的祕密 心得36成功的社長會選擇「克服弱點」還是「強化優勢」？ ‧無論是人還是社會，沒有缺點都會失控！ ‧「降價求售」是錯的！？ 心得37員工教育的目的是為了複製「社長的分身」！？ ‧說社長壞話的幹部是差勁的幹部 心得38忘記感謝創業者，公司的成長就會停止 ‧為什麼「參拜創業者的墓地」不能省 ‧施恩流水，受恩刻石 心得39只要注重工廠與倉庫的環境，新客戶就會不斷增加 ‧倉庫就是最有說服力的「展示廳」 心得40別本末倒置，顧好本業比不斷擴大服務更重要！ ‧「做出成果」比「擴大服務」更重要 ‧社長應該擬定賺錢計畫，而非「好的計畫」 【專欄 7】計程車司機接送日誌 【特別附錄】二十四個瞬間從三流變一流的習慣與祕訣

　　我今年雖然已經六十七歲，卻是公司裡體力最好的人。從前就算連喝三、四攤，上下階梯的腳步也是輕鬆不費力。年輕員工曾這樣形容我：「那個人簡直是怪物！」 　　我常對員工說：「如果你們能做和我一樣的工作，我就付你們同樣高的薪水。」他們的薪水如果加到和我一樣高，就相當年收調升十倍。即便如此，他們依然連連搖頭。只要是曾經近距離觀察我的工作狀況的員工，就會清楚我每天花多少精力在工作上。他們知道本公司工作量最大的人，就是「社長」。所以他們這樣回答我：「拜託饒了我吧！」「我的體力絕對撐不下去。」「如果我做和小山先生一樣的工作，一定會死掉（笑）。」 　　這麼說的人不只本公司的年輕員工。幫我提公事包當我「跟班」的社長遍布全國，即便是小我一輪、兩輪甚至更多的年輕社長，也要費盡全力才能跟得上我緊湊的行程。他們在跟著我一天結束之後都精疲力盡，有些社長甚至還逃跑。 　　儘管如此，還是有七十個人等著當我的跟班，甚至預約也已經排到一年後。問題是，當我的跟班可不便宜，一天要價三十六萬日圓（相當於新台幣十二萬元）。而且課程基本上是三天，所以總共是一○八萬日圓。就算花這麼多錢也無論如何「都想當我跟班」的社長絡繹不絕。為什麼在這個不景氣的時代，會發生這種奇怪現象呢？ 　　我所經營的武藏野股份有限公司，提供了「觀察．學習．體驗．分享」的實踐型課程。 　　「提著公事包當跟班」也是其中之一。 　　參加這個為期三天的課程，就可以跟著我一同出席各種場合，親身體驗我的工作方式，學習如何當一個能幹的經營者。在課程裡完全沒有祕密，無論好事壞事，毫無保留全部公開。學員從早上接我上班開始，到晚上的喝酒應酬為止，從早到晚都和我一起行動，鉅細靡遺地觀察我的工作方式。 　　我每天都以「秒」為單位在工作，就連移動的時間也不浪費。在報名來當我的「跟班」、幫我提公事包的學員中，竟然有兩名社長因為受不了忙碌而中途落跑了。這兩名社長，分別是經營餐飲業的 TEIRU 股份有限公司金原悅章社長，以及主營人資、出版事業的 the mediasion 股份有限公司山近義幸社長。 　　「我當跟班的時候，住在小山先生家附近某間旅館。我每天清晨四點半就起床，晚上不是喝酒應酬，就是在酒店。在大樂隊伴奏下跳吉魯巴的小山先生非常帥氣。他帶著四、五十位實踐經營塾（武藏野管理諮詢課程）的社長，坐上觀光巴士前往歌舞伎町，我以前從來沒有看過這樣的人。回到旅館後已經超過晚上十一點了，但我還必須寫報告，凌晨一點左右才終於能夠上床睡覺。每天持續這樣的生活讓我身心俱疲。不僅消耗體力，就連腦漿都似乎要被榨乾了（笑）。」（金原社長） 　　「小山先生那天安排了密集的個人面談。我心想，機會來了。『啊，我已經忍不住了，睡眠不足、肩膀又僵硬，我索性趁小山先生面談的時候，偷偷去馬一節吧！』但是天不從人願。就在我舒服地接受按摩時，手機響了，是小山先生打來的電話！太奇怪了，他應該還在面談啊……我戰戰兢兢地接起手機，結果小山先生一開口就大罵：『你在搞什麼鬼！』原來，面談提早結束了。」（金原社長） 　　「那時的照片還被拍了下來。我也一躍成名，變成『前所未見的笨蛋社長』。小山先生盡全力工作、盡全力玩樂，跟在他身邊的我，學到了社長的一天應該是這個樣子。因為親眼看到比自己高段好幾倍的社長工作的模樣，才讓我真正地領悟應該重新評估自己，並且更努力學習才行。」（金原社長） 　　我封自己為「模仿的天才」。我認為，「模仿才是最棒的創造」，所以一直模仿其他公司。 　　其實「跟班課」也是抄來的。 　　我的「跟班課」，模仿的是 The Mediasion 股份有限公司的山近社長。我和山近社長大約在十三、四年前就認識，當我知道山近社長「找大學生當『跟班』」後，立刻模仿他的做法，將「找經營者當『跟班』」課程化。 　　「小山先生開設『跟班』課程的靈感源自於我，所以我當時完全沒想過自己會來當小山先生的跟班。但目前參加過該課程的社長中，我恐怕是當小山先生的跟班最多次的社長，因為我已經當過十次跟班了。」（山近社長） 　　「在星巴克咖啡也被罵、在羅倫多咖啡也被罵，剛開始當跟班時一直被罵，我開始懷疑自己：『為什麼我要花錢被人罵成這樣呢？』所以，第三天我就逃跑了（笑）。我計畫在小山先生演講時逃亡，然後躲到附近的神社哭了大概兩個小時。我雖然不知道自己為什麼哭，但我的眼淚裡應該包含了體力吃不消、不甘心，還有各種複雜的情緒吧！隔天，我一臉難為情地回去，結果小山先生帶我去打柏青哥。我完全沒有中獎，一萬日圓才四十分鐘就付諸流水，但小山先生卻連連中獎。這樣的狀況又讓我悲從中來，我騙小山先生說：『突然有一個實在無法推掉的工作』，然後就逃回廣島了。」（山近社長） 　　總是把公事包拿給跟班提的山近社長說，他第一次幫別人提公事包時，因為太過辛苦而幾乎精神恍惚。 　　當跟班的費用是一天三十六萬日圓。這個課程有三天，所以來當我跟班的社長，必須繳交一○八萬日圓（從前是五天共一八○萬日圓的課程）。行程多的時候，我一天會走至少一萬步，所以換算下來一步是三十六日圓。 　　這個價格絕對不便宜。但是，許多實際當過我跟班的社長，回饋給我的感想都是：「我不覺得貴。」「物超所值。」 　　這是為什麼呢？ 　　而且許多當過我「跟班」的社長，明明都辛苦到想要中途逃跑，卻在課程結束後想要再當一次跟班，這是為什麼呢？就連前面提到的山近社長，明明都忍不住逃跑了，為什麼又老是回頭來當我的跟班多達十次呢？ 　　這是因為，社長的工作，只能從現任社長的身上學習。 　　許多社長都一致認為，「參加實踐經營塾之類的講座，雖然可以學到經營公司的具體原理與方法，但社長應有的『姿態』與『思考邏輯』，只有當『跟班』才學得到」。聽講座學到的事情，與實際在我身邊耳濡目染、親身體驗到的事情，有著天壤之別。 　　「如果想要學習社長角度的思考邏輯，最好的方法就是站在小山先生身邊，採取和小山先生同樣的視線觀察周圍，從毛孔吸收身為社長應有的姿態。實業家澀澤榮一先生曾用『論語與算盤』來形容思想與實踐的重要性，我想『實踐經營塾』與『跟班』這兩種課程，或許就相當於小山流的『論語與算盤』吧！能夠獲得成果的人必定有他的理由，而習慣占了相當大的因素。若真是如此，向獲得成果的社長學習、模仿，是最好的方法吧。」（山近社長） 　　恐怕除了我之外，世上沒有任何一位老師（而且是現任社長），能夠傳授「社長是什麼樣的工作」。 　　所以，許多社長即使必須支付高額學費，也想來當我的跟班。 　　自一九八九年就任武藏野股份有限公司社長以來，我已經指導過數千位其他公司的經營者。我指導過的公司超過六百家，這些公司來找我諮詢時，八成正在走下坡，三成五左右已經出現虧損。但是至今沒有任何一家公司破產，而且每五家就有一家創下「最高獲利紀錄」。武藏野本身也連續十五年營收獲利皆增長，目前紀錄仍在更新中。 　　武藏野也因此在二○○○年度、二○一○年度，分別獲得「日本經營品質獎」，成為日本第一家兩度獲獎的公司。 　　武藏野趁著第一次獲獎機會，正式展開協助其他公司經營的經營輔導事業。 　　我已經再三強調，經營有三點是最重要的──１、現場；２、環境整頓；３、經營計畫書。而真相只在「現場」。 　　本書是透過「跟班」講解「現場」，是第一本正式處理這個內容的書籍。只要閱讀這本書，就能學會「經營三神器」的精華。 　　本書也記錄了我與擔任「跟班」的四十位社長，在「跟班課」中交換心得的真實對話。 　　本書的概念是，只要透過閱讀，就能感受現場汗水、從「毛孔」吸收經營心得，是一本「All in One」手冊。 　　為了讓沒有讀過我的書的人、與已經讀過幾本的人都能滿意，我把所有經營管理祕訣全部公開，絕不藏私。請各位讀者透過你們敏銳的五感，徹底吸收這「四十個心得」。 　　「跟班」本身雖是專為社長開設的課程，但這些心得其實適合所有在職場上打拚的上班族。請各位務必將本書當成教科書，歡迎廣大上班族們及經營者們一起共同研習。 　　本書將會告訴你「三流」→「二流」→「一流」的分歧點是什麼？什麼樣的著眼點能夠讓現在「三流」的人升上「一流」呢？該如何打造利潤顯著增長、社員與社長團結一心的組織呢？我試著透過三種對比表現經營指導的根本。 　　只觀察這些對比，也能與其他同業公司拉開差距吧？天堂與地獄的分歧點，就是這些微小的著眼點。這「三種對比」、本書一開始介紹的「首度公開！一天三十六萬的『跟班』行程」，以及書末的特別附錄，可能都是實際體驗「跟班課」的社長也不一定知道的，可說是本書獨家披露的祕訣。 　　希望本書，可以成為各位在公司經營，以及職場打拚的助力。

　　無論創下多少營收，只要手邊沒有現金，二年後就會「黑字倒閉」 　　 　　石嶋　「我的公司營收明明達到二億五千萬日圓，卻不知道為何依然必須舉債經營。公司營收不斷成長，我以為總有一天會變輕鬆的……」 　　小山　「現在公司的存款有多少？」 　　石嶋　「全部四十八日圓！ 連公車都搭不起（笑）。」 　　小山　「營收成長雖然是好事，但如果照這樣的步調成長下去，我想你的公司一定會破產。知道為什麼嗎？」 　　 　　總部位於東京都的 Mr.Fusion 股份有限公司，是一間網路行銷顧問公司。 　　 　　這家公司雖然營收不斷成長，但現金流量的狀況卻非常差。「大筆應收帳款與代墊款」，正是壓迫他們資金調度的主因。 　　 　　慣例上，網路行銷公司必須全額「預付」Google 與 Yahoo 的廣告費用。但向客戶收取的帳款日後才會進來，所以現金短缺狀況越來越嚴重。 　　 　　社長石嶋洋平不斷重複這個先代墊帳款，日後再回收應收帳款的循環。 　　 　　如果使用武藏野自己開發的計算軟體（「社長決策軟體」），試算石嶋社長五年分的資金計畫，會得到「二年後破產」的結果。因為公司接越多工作，就會有越多代墊款，導致公司現金越來越少。 　　 　　「現金不足該怎麼辦呢，這時我會刷自己的信用卡支付 Google 與 Yahoo 的費用。我有七張信用卡，一年刷卡金額是九億六千萬日圓。用卡奴已經不足以形容了吧？ 刷卡累積的點數多達七百萬點，信用卡公司的人甚至對我說我的點數已經可以換一台賓士了。」（石嶋社長） 　　 　　後來，石嶋先生改變做法，請客戶用自己的信用卡直接付款給 Google 及 Yahoo，Mr.Fusion 只收取手續費。Mr.Fusion 改成收取手續費的商業模式後，雖然營收減少，但也因為不再有代墊款，所以能夠穩定地存下現金。短短三年，Mr.Fusion 的帳戶餘額就增加到約四億日圓，是原本的八百三十倍以上。 　　 　　許多來當我「跟班」的社長，都以為「只要營收成長，公司就不會倒閉」。但這個觀念是錯的。銀行評等第七等以下的公司（業績不穩定，必須注意的企業），如果「三年內營收和利潤增加一二五％以上」，就會因為資金短缺而黑字倒閉。 　　 　　「營收」與「現金」不一定相等。經營者要是沒有「應收帳款與庫存」的概念，就會出現破產的危機。若是進貨時支付現金，販售時卻讓客戶賒帳，即便帳簿上有盈餘，實際上現金卻依然逐漸減少。 　　 　　公司賺取的盈餘五○％是稅金，剩下的一半，也就是二五％的盈餘必須用來支付預繳稅款，最後所剩的盈餘只有二五％。但接下來還有貸款要繳。 　　 　　如果，這二五％的盈餘變成庫存與應收帳款，會發生什麼事呢？公司會因為資金調度困難而破產，這就是黑字倒閉的原理。 　　 　　現金是公司的血液，血液停止流動公司就會破產。不管公司多麼賺錢，只要沒有現金，就發不出薪水與獎金。相反的，虧損的公司只要參考資產負債表，改變資金調度的方式，就能避免破產。一家公司至少必須準備與月營收同額的現金。 　　 　　經營始於現金，也終於現金。長度用「尺」測量，重量用「秤」測量，而經營，就用「現金」測量。 　　 　　公司虧損時，正是收購自家公司股票大好時機！ 　　 　　小山　「你的公司現在不能賺錢喔！」 　　X　　 「我沒聽錯吧？『不能賺錢』是什麼意思？」 　　小山　「你必須做一件比賺錢更重要的事情。」 　　X　　 「比賺錢更重要？ 有這種事？」 　　小山　「有啊！那就是收購自家公司的股票。」 　　 　　非上市公司和上市公司不一樣，有「兩個位子」。 　　 　　１ 社長的位子 　　２ 老闆的位子 　　 　　你們覺得社長和老闆誰比較大？ 　　 　　答案是老闆。（注：日本的社長只是公司負責人，老闆才是公司所有者。） 　　 　　公司的支配權由持股比例決定。社長的持股比例越高，股東大會上越能做出自己希望的決議。那麼，持股比例應該有多少以上比較好呢？ 　　 　　多數的社長認為「只要有五一％的持股比例（超過半數），就能掌握主導權」，但五一％的支配權並不穩固。 　　 　　股東大會上做出的決議分成「一般決議（普通決議）」與「特別決議」，而決定公司重要事項的特別決議，必須獲得出席股東三分之二以上（六七％以上）贊成才能通過。持股比例未達六七％以上的社長，就是所謂的「聘任社長」，只要其他股東勾結在一起，就有可能被解聘。 　　 　　就中小企業的情況而言，「由社長獨占股份（持股比例六七％以上）」才是正確的。股票越分散，公司的決策速度就會越慢，導致無法因應時代的變化。 　　 　　當然我也握有武藏野六七％以上的股份。我在創業者（藤本寅雄）亡故後繼任社長時，持有的股票是零。幾年後我向銀行貸款，用一億六千萬日圓取得武藏野的股票（全部股份的八五％。創業者家庭有保留持份，所以一五％為創業者家庭所有）。武藏野之所以強大，就是因為我獨占股份的關係。 　　 　　X先生來找我商量時，我建議他：「首先你應該從貸款買下股份，加快公司決策速度開始。」而且走運的是，X公司連續四季虧損，股價跌破面額。X社長只貸了大約八百萬日圓，就能收購親戚手上的股票。 「我想只有在公司業績不好時才有辦法執行這樣的資本政策。如果公司業績良好，親戚也不會願意把股票賣我吧！」（X社長） 　　 　　當過我「跟班」的襪子製造販賣公司 SQUARE 股份有限公司社長前田哲博曾這樣想：「本公司屬於共同經營，我不能獨占股份。」但是，非上市公司如果希望穩定經營，最好還是把股份集中到一個人手上。所以儘管 SQUARE 的業績良好，股價漲到令人眼珠子都要掉出來，我還是建議他「把股票買下來」。 　　 　　事業草創期或經營狀況不佳的時候，持股比例五○％對五○％會彼此協助，所以能夠順利度過難關。但業績改善之後通常都會決裂。因為雙方都有自己的主張。 　　 　　如果希望穩定經營，即使向銀行貸款、或是減少保留盈餘，社長也必須將持股比例提高到六七％以上。對非上市的中小企業而言，將所有權與經營權集中到一個人身上才是正確做法。 　　 　　「每月一次、每次二十分鐘、上午九點前」拜訪銀行 　　 　　菊池　「小山先生，你為什麼每次都從上午九點前開始拜訪銀行呢？」 　　小山　「因為銀行在早上沒有那麼忙，比較容易撥時間給我們。」 　　菊池　「就算是這樣，也不需要在開門前就去等吧，不會太早嗎？」 　　小山　「不會，我拜訪第一間銀行的時候，一定會在鐵門拉開前就去等，因為如果對方鐵門一拉開就看到我，就能立刻跟我打招呼。分行經理也不會因為這樣不高興吧？」 　　 　　我一直都有定期拜訪銀行的習慣。因為如果接受銀行融資，理所當然必須定期向銀行報告「這筆錢如何使用」。我會開誠布公地向銀行報告本公司的現狀（營收、經費、利潤、今後的發展等）。那麼我是如何拜訪銀行的呢？ 重點有以下「五點」。 　　 　　１ 增加拜訪次數 　　拜訪次數越多，越容易得到銀行的信賴。因為拜訪次數多，表示社長「不會說謊」，我直到十年前保持每個月拜訪銀行的習慣，但現在由於往來銀行數變多，所以改成每三個月一次定期拜訪。 　　 　　２ 由幹部陪同 　　在幹部陪同下前往銀行交涉，更容易推動公司內的組織改革。因為對員工來說，由陪同的幹部報告與銀行交涉的內容，肯定比由社長報告更值得相信。 　　 　　３ 每間銀行的拜訪時間不超過二十分鐘 　　很多社長都覺得「拜訪時間越長越容易獲得銀行信賴」，但事實並非如此。溝通次數才是關鍵。如果拜訪時間同樣都是一個小時，「二十分鐘×三次」比「一小時×一次」更有效。 　　 　　４ 不管對哪間銀行都說「同樣的話」 　　正因為我對所有銀行都說同樣的話，才能掌握銀行、分行、分行經理的差異與變化，分辨出「這間銀行想貸款給我」還是「其實不想貸款給我」。 　　 　　５ 不隱藏「不利的狀況」 　　許多社長都對銀行「報喜不報憂」。但即便是虧損，如果能向銀行報告「虧損的原因」「打算採取哪些對策以期轉虧為盈」，銀行也會提供支援。 　　 　　內部物流承包商 Logix-Service 股份有限公司社長菊池正則，曾在當我「跟班」時和我一起拜訪銀行。後來他模仿我的做法，與銀行建立良好關係。他自從每年拜訪銀行四次之後，銀行的態度就改變了，從他要求銀行貸款，變成銀行主動請他貸款。 　　 　　「小山社長告訴我，只要看分行經理的送客態度，就能知道這間銀行會不會貸款給我們。某地方銀行的分行經理如果願意貸款，就會送客人到門外；如果不願意貸款，就只在銀行內目送。只要定期拜訪銀行，進行觀察，就能發現這些事情。」（菊池社長） 　　 　　如果不是特別有熱忱的社長，即使心血來潮決定每月拜訪銀行，也很難維持下去。如果覺得「我們只是小額融資，每月拜訪反而會成為負擔」「每月拜訪壓力太大了」，那麼即使三至四個月拜訪一次也好，最重要的還是養成拜訪習慣。拜訪時需由社長親自報告公司現狀，不要說謊。因為定期報告才是取得銀行信賴最好的方法。 　　 　　不要在意利息，借到不能再借，而且不太還錢 　　 　　里和　「利息太浪費了，所以我打算重新調整還款期限，把貸款一口氣還清。」 小山　「里和先生，你不能還錢，反而應該借到不能再借為止。」 　　里和　「但是我沒有投資打算啊……」 　　小山　「不要在意利息，能借多少就借多少。如果不打算投資就把錢擺著，這才是正確做法！」 　　 　　很多社長都覺得「付利息給銀行太浪費了」。但這是錯誤觀念。 　　 　　我認為利息是幫助公司成長的必要花費，所以即使必須支付高額利息，也應該向銀行借大筆的金錢，讓手上握有大量現金。 　　 　　武藏野能夠發展到今天的規模，就是因為我不在意利息，向銀行借了大筆資金。我用借來的錢增加客戶，或是做出與競爭對手的差異。 　　 　　武藏野在許多公司都以一．二～一．五％利率貸款的時代，就已經以二．七％的利率貸款，利率是其他公司的二倍。但是該年度的營收與利潤，都創下武藏野成立以來的最高成長。相反的，多數覺得「利息太浪費」而不願意接受融資的公司，都因為無法擴大規模而導致業績下滑。 　　 　　覺得「付利息太浪費」的社長，貸款之後都「想要調整還款期限」，希望可以「提前還款」。但我認為即使資金寬裕，也不能提前還款。理由有三點。 　　 　　１ 因為即使公司虧損，只要現金靈活周轉就不會破產 　　在金融海嘯中倒閉的上市企業，其實三分之二是黑字倒閉。這些公司因為手邊沒有現金，所以即使有盈餘（黑字）也無法經營下去。尤其如果公司「回收期限長，支付期限短」，就會因為現金不足而置身於倒閉的危機中。但是，一家公司只要接受銀行融資，手邊握有存款，即使虧損也不會倒閉。前面提到的鶴見製紙之所以能在三一一大地震後度過難關，即使利率高，手邊也保有現金就是主要原因。 　　 　　２ 因為會造成銀行損失 　　銀行融資時，考量的是期限利益。他們知道「這家公司如果貸這麼多錢，我們就能獲得這些利息」。但如果在期限前還清，銀行獲得的利益就會減少。銀行在你公司面臨危機時借錢給你，你卻因為自己的方便把錢提前還清，這樣的行為相當於恩將仇報。 　　 　　３ 因為銀行會「貸款給緊急償付能力高的公司」 　　銀行會貸款給「無論如何都會還錢的公司」。所以如果能夠確保相當於月營收三倍的普通存款（至少也要準備與月營收同額的現金），銀行就會判斷「這家公司的現金狀況佳（手邊有許多現金）」，而願意提供融資。 除此之外，等到貸款金額剩下一半的時候，再向銀行「反覆」借一次錢也很重要（反覆融資……在還款範圍內再貸款一次）。 　　 　　舉例來說，假設你以「五年的期限」貸款「五千萬日圓」，並且在三年還了二千五百萬日圓。這時候就請你再借二千五百萬日圓，要求銀行提供新的五年長期融資。這麼做可以確保手邊隨時都有現金，即使虧損也能避免公司倒閉。 　　 　　如果想降低離職率，請每天稱讚員工一小時以上 　　小山　「你在當『跟班』的時候，用碼表測量了我每個行動的時間吧？」 　　吉川　「對啊，我記錄了你做每件事情所花的時間，而且我發現一個驚人結果。」 　　小山　「什麼驚人結果？」 　　吉川　「你花非常多的時間在感謝、稱讚員工。小山先生每天稱讚員工的時間多達一個小時！」 　　 　　無論是剛畢業的新鮮人，還是轉職的員工，沒有人一開始就抱著「我要辭職」的心情進公司。但儘管如此，離職率還是很高，我覺得這是社長（上司）沒有稱讚員工的關係。人聽到稱讚就能滿足被肯定的需求，進而打消原本「想要辭職」的念頭，變成「願意再努力看看」。 　　 　　武藏野將「稱讚」制度化，其中一個方式就是寫「感謝卡」。 　　 　　感謝卡是站在公司或上司的角度，對員工表達感謝之意的制度。 　　 　　員工拿到大案子、立下大功的機會，每年頂多只有一、兩次。如果只在這個時候稱讚他們，員工每年也只會被稱讚一、兩次。這樣很難滿足他們的被肯定需求。所以稱讚時，頻繁地稱讚小事情效果較好。 　　 　　「謝謝你在新人沮喪時帶他去吃飯」「謝謝你在忙碌時幫我」請把這些小小的感謝寫在卡片上送給他們。 　　 　　這樣收到卡片的人也會很開心。尤其如果把客戶肯定的意見傳達給員工，譬如：「客戶稱讚你做得很好，謝謝你」，他們也會拿出幹勁。 　　 　　不過，我剛提議寫「感謝卡」時，員工都不太願意寫，於是武藏野制定了以下兩條規則： 　　 　　‧每月寫五張以上的感謝卡，就能拿到五百日圓。 　　‧一般員工每個月至少必須送出十張、管理階級必須送出二十張感謝卡，否則將罰五千日圓。 　　 　　換句話說就是「拿金錢當誘餌」，但這也無所謂。即使基於「不想被罰錢」「想要領五百日圓」這種不純的動機寫感謝卡，只要把「我寫感謝卡給你是因為不想繳罰款」這句話藏在心裡不說破，收到的人還是會單純地覺得開心。至於罰款則會變成員工旅遊的猜拳大會獎金。 　　 　　從事二手書、DVD販賣的 PRIMAVERA 股份有限公司吉川充秀社長，在當我的「跟班」時，用碼表測量了我的每個行動，想要了解我每天花多少時間做什麼事情，結果他發現我花很長時間在稱讚員工。 　　 　　「我當『跟班』的這五天，記錄了小山先生花幾分鐘做什麼事，並且製成樞紐分析表，結果發現小山先生每天花一小時以上稱讚員工。他寫感謝卡、發現可以稱讚的點就記錄下來、參加送別會……小山先生花在對員工表達感謝之意的時間非常長。這件事情讓我大感驚訝。」（吉川社長） 　　 　　人才教育的基礎是稱讚能讓人成長。我總是在稱讚員工。聽到他「做出成果」就稱讚他，聽到他「戒菸成功」也稱讚他，看到他把礙眼的褐髮染回黑髮也一樣稱讚他。人被稱讚都會開心，所以工作也會更賣力。 　　 　　「率」是主觀角度，「額」是客觀角度 　　 　　住吉　「真是太奇怪了，猜拳時明明九成都是我獲勝，為什麼我付的錢卻比較多呢？（笑）」 　　小山　「你的勝率雖然是九成，但九成的錢也都是你付的呢！」 　　住吉　「勝率高支付的金額也高，我實在無法接受（笑）。」 　　小山　「你知道我為什麼會故意輸掉賭午餐錢的猜拳，但卻絕對不會輸掉晚上七萬日圓酒店帳單的猜拳嗎？」 　　 　　我問各位一個問題。下面有A、B兩家公司，各位覺得哪家公司的社長比較優秀呢？ 　　 　　‧A公司：上一季的營收是一千萬日圓，本季的營收成長率是二○○％ 　　‧B公司：上一季的營收是一億日圓，本季的營收成長率是一五○％ 　　 　　經營會遇到毛利率、勞動分配率、成長率等各式各樣的「率」，所以當我「跟班」的社長，在經營時多半有以「率」來思考的習慣。 　　 　　但這是錯的。過度講求「率」，會誤判公司的實際情勢。 　　 　　營收也好、進貨也好、經費也好，公司所有的一切都以「現金（額）」經營。不管成長率提升多少，沒有「現金」就付不出員工的薪水。 　　 　　正確的經營態度，不是「一○○％達成」利益目標。 因為利益目標由社長自由設定，如果設定得低，自然能夠百分百達成。反之如果設定得高，達成率就會降低。 　　 　　我認為以「額」來思考，比以「率」來思考更重要。達成「額」的重要性，比達成率更高。所以前面提到的A、B這兩家公司中，B公司的社長比較優秀。 　　 　　A公司的成長率雖然是二○○％，但本季營收只有二千萬日圓（增加一千萬日圓）。另一方面，B公司的成長率雖然只有一五○％，但本季營收卻增加五千萬日圓。換句話說，B公司增加的「額」是A公司的五倍。 　　 　　光以「率」來思考，或許會覺得A公司比較優秀，但以「額」來思考就能發現，B公司展現更優秀的實績。 　　 　　職棒選手鈴木一朗的目標是提高「安打數」，而非打擊率。以他的實力，或許能夠成為史上第一位打擊率四成的打者。即便如此，他還是重視安打數勝過打擊率，這是為什麼？因為如果他的目標是提高打擊率，就會變得不敢揮棒。但只要增加分子，即使不減少分母也自然能將打擊率提高。 　　 　　只要了解這點就不會再害怕失敗，因為如果想要增加成功「數」，就必須迎接新的挑戰。新的挑戰總是會伴隨著失敗的風險。但如果不增加失敗的分母，就無法增加成功的分子。 　　 　　從事桶裝瓦斯販賣的廣島瓦斯高田販賣股份有限公司住吉峰男社長，也是執著於「經營看的就是率」的人。於是我想到了一個作戰方式。 　　 　　這個作戰就是「故意在與住吉社長猜拳的時候九成猜輸」。 　　 　　住吉社長的勝率是九成，但九成的帳單也都是他付的。即使勝率高，支付的金額也高，這應該能讓住吉社長親身體會到「額比率更重要」。 　　 　　廣島瓦斯高田販賣之所以能在二○一四年度的「日本經營品質獎」中獲得「經營革新推進獎」，也是因為住吉社長根據現實進行改革，將「『率』的經營變成『額』的經營」的關係。

作者：小山昇 譯者：林詠純 出版社：先覺出版 書系：商戰系列 出版日期：2017-05-01 ISBN：9789861342993 城邦書號：A440091 規格：平裝 / 單色 / 240頁 / 14.8cm×21cm