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引爆會員經濟:打造成長駭客的關鍵核心,Netflix、Amazon和Adobe最重要的獲利祕密
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內容簡介

亞馬遜網路書店五星暢銷好評★★★★★ 留住會員X飆升轉換率X創造恆久獲利, 從電商平台到實體企業,靠會員獲利的必讀著作 史丹佛MBA為你揭露靠超級會員淘金的祕密! 絕對完整成長駭客技巧,讓營收自動流進來的會員經營策略, 讓你從用戶數、點擊率到收入都大大增長! 擁有許多會員,卻只能發著開信率極低的電子報? 一開始用免費作為號召,最後卻根本無法讓會員掏錢? Adobe從販售個別套裝軟體,變更為線上申請授權碼; Amazon從一次性銷售的網路通路,到保證忠誠度的付費會員計畫Amazon Prime ; 從傳統產業、新創公司到缺乏資源的中小企業都該學習, 如何把一次性消費者,變成最死忠的超級用戶, 為你的企業創造源源不絕的金流! 本書列出立即上手的Step by Step七大策略: ◆策略一:建立以行銷創新為導向的企業文化 eBay曾以二十六億美元買下Skype,才發現買賣家根本不需要語音或視訊溝通。會員制經常因缺乏創新而流失顧客,但必須在會員的「痛點」上創新才有用。 ◆策略二:從下而上建立有效的「客戶獲取漏斗」 美國運通靠漏斗結構,打造頂級黑卡客群與低所得移民客群,透過觀察銷售漏斗,知道你的哪些方面讓潛在顧客失去興趣,哪些延攬顧客的努力又是浪費錢。 ◆策略三:讓新手順利入會,並且成為超級用戶 Pandora串流音樂電台讓用戶選擇一位歌手或一首單曲,就能免費收聽特製的「電台節目」。透過零阻礙的入會流程與獎勵行為,把新手「黏」成超級用戶! ◆策略四:從定價下手,但記得留點變通的空間 LinkedIn靠不同功能區分免費與付費用戶,想打造穩定營收,就必須了解開拓營收的關鍵戰術,例如輔助產品、單點服務與廣告,而且定價一定要落在對的區間! ◆策略五:把「免費」當成戰術,而非策略 Napster曾因一開始就讓會員免費大量取用音樂,養成了會員的「慣性」,轉型時面臨巨大挫敗。「免費」必須與其他重要策略搭配才能生效,否則可能會變成一場災難! ◆策略六:用對技術,並且追蹤對的數據 唯有投資了正確的系統,才能掌握最能獲利的數據!從會員訂閱計費系統,到社群管理系統,懂得善用會員管理技術,才能成就會員經濟。 ◆策略七:留住會員,也清楚何時該讓他們走 全球最大交友平台match.com在會員加入滿三個月時,免費贈送二個月會期,這表示在那個時間點最容易取消服務。建立讓會員很難離開的制度,給他們一個走不了的理由! 【滿分推薦】 李全興/康泰納仕樺舍集團數位營運總監 許景泰/SmartM世紀智庫創辦人 陳翰林/Eztable執行長 陳韻如/iFit愛瘦身創辦人 楊惠芬/數位時代副總編輯 劉威麟/Mr.6,網路趨勢觀察家 鄭伊廷/XDite,GrowthSchool創辦人 鄭緯筌/TeSA台灣電子商務創業聯誼會理事長

目錄

推薦序 窺探未來前景,建立更有效率的商業模式 亞倫.布魯 前言 找到聖杯,為事業創造源源不絕的營收 ◎會員經濟:正式且持續參與組織的新商業模式 ◎從創業家到社群管理者都適用的準則 ◎按部就班,或從切身相關的章節讀起 第一部 不知道這些,別說你懂會員經濟 第一章 會員經濟如何融入更大的經濟結構 ◎訂閱制VS.會員制   ◎會員經濟如何崛起? ◎成功的共享經濟,多須仰賴會員經濟 第二章 會員經濟的重要性:創造持續收益 ◎從所有權到取用權 ◎從保有隱私到尋求歸屬感 ◎為個人和組織帶來莫大助益 第三章 所有商業模式的未來前景——會員制 ◎你的組織屬於哪一種會員制? ◎帶來獲利,也掀開社會病灶 第二部 立刻派上用場的七大策略 第四章 策略一:建立以行銷創新為導向的企業文化 ◎不只宣傳,更要滿足顧客持續變遷的要求 ◎組織持續創新的依據:行銷洞察力 ◎讓行銷人員工作更輕鬆的會員制 第五章 策略二:從下而上建立有效的「客戶獲取漏斗」 ◎一般銷售獲取漏斗的施行步驟 ◎持續改善漏斗結構——你要的不只是一個篩子 第六章 策略三:讓新手順利入會,並且成為超級用戶 ◎七種習慣,定義超級用戶 ◎這樣做,有效激勵會員成為超級用戶 ◎會員制社群長期致勝的關鍵? ◎獎勵型遊戲:在入會流程中創造超級用戶 ◎小心超級邪惡用戶! 第七章 策略四:從定價下手,但記得留點變通的空間 ◎定價:獲得持續性營收的關鍵 ◎七大戰術,開闢穩定營收模式 ◎調高價格的最佳時機 ◎如何以免費增加營收:免費「增值」跟免費「贈送」的差異 ◎一定要避開的錯誤定價 第八章 策略五:把「免費」當成戰術,而非策略 ◎免費試用的竅門:全面體驗、短期會員收費 ◎何時使用「免費增值」才有意義 ◎不是每個組織都適用:為何免費無法成為營收來源? ◎當免費並非真的免費時:Napster的故事 第九章 策略六:用對技術,並且追蹤對的數據 ◎技術——讓組織徹底轉型為會員制的主要促成者 ◎成就會員經濟的六大關鍵技術 ◎計費:投資計費系統,支援會員制組織的定價 ◎社群:就算使用其他業者提供的社群技術,也要確保自己能掌控會員 ◎忠誠:超越集點卡、零售業和餐旅業慣用的方案 ◎顧客成功:為顧客爭取更多價值 ◎身負重任的資訊長 第十章 策略七:留住會員,也清楚何時該讓他們走 ◎從入會開始建立忠誠度 ◎增加參與,讓會員感受到跟組織和其他會員的連結 ◎永久交易:忠誠度在會員經濟中的關鍵 ◎提高會員忠誠度的具體做法 ◎當會員被動流失時…… ◎如果會員真的想走,就讓他們走 第三部 各行各業、不同規模的會員制組織 第十一章 線上訂閱:透過設計先進的訂閱模式,吸引和留住忠誠顧客 ◎SurveyMonkey:進入高檔市場,卻仍忠於初期顧客 ◎Egnyte:在破壞市場之際,一邊投資合作關係 ◎我們從線上訂閱模式學到的事 第十二章 線上社群:促使會員分享,加速組織壯大 ◎Match.com:會員制讓現實生活更美好 ◎領英:使用免費增值來避免雞生蛋或蛋生雞這類問題 ◎拼趣:利用社群力量促成新的搜尋方式 ◎我們從線上社群模式學到的事 第十三章 會員忠誠方案:添加創新元素,將顧客體驗個人化 ◎星巴克:幫品牌打造獨一無二的特色 ◎凱薩娛樂:秉持會員至上 ◎仿照Punchcard定制會員式關係 ◎聯合航空面臨的商品化挑戰 ◎我們從忠誠方案模式學到的事 第十四章 傳統會員經濟型企業:摒棄官僚,讓服務與時俱進 ◎美國運通:服務頂級會員,也為各族群量身打造商品 ◎T-Mobile:顛覆電信業,與競爭對手走不一樣的路 ◎我們從傳統會員經濟型企業學到的事 第十五章 小型企業和顧問機構:培養與顧客的長久關係,擴展版圖 ◎家庭式小店如何擁抱會員經濟? ◎凱普勒書店(Kepler’s Books):會員經濟救了這家零售商 ◎艾倫.韋斯:擁有百萬美元社群的顧問 ◎我們從小公司和顧問機構學到的事 第十六章 非營利組織、專業協會和同業公會:發揮鬥志與耐力,展現創意 ◎APPO:善用少量資源,獨力打造會員制 ◎塞拉俱樂部:重新思考會員制的優勢,吸引更多人加入 ◎「見好就收」未必就好 ◎我們從非營利機構、專業協會和同業工會學到的事 第四部 把握關鍵轉折點,再創事業高峰 第十七章 轉折一:從概念發想到新創企業成立 ◎領英:靠清楚的品牌識別與永久交易概念起家 ◎RelayRides:招募會員要個個擊破 ◎臉書:從同質團體起家 ◎網飛:主打單一優勢,訴諸特定聽眾 ◎我們能從這個模式學到什麼? 第十八章 轉折二:從新創企業到成熟企業 ◎潘朵拉:張開雙臂,與會員對話 ◎Salesforce.com:企業消費者化的最佳實踐者 ◎我們能從這個模式學到什麼? 第十九章 轉折三:從實體到虛擬 ◎慧優體:持開放態度,在實體店面增添雲端功能 ◎新聞集團:聚焦數位功能,與讀者連結情感 ◎菲爾德博物館:擁抱會員創意,激發更多創新火花 ◎我們能從這個模式學到什麼? 第二十章 轉折四:從所有權到取用 ◎Adobe:挾帶優勢,成功從實體轉戰虛擬 ◎Intuit:循序漸進,從賣光碟改為訂閱服務 ◎從所有權邁向取用模式的考量重點——轉型初期 ◎亞馬遜:展現氣魄,將會員制嵌入經營模式 ◎我們能從這個模式學到什麼? 第二十一章 轉折五:從穩定狀態到競爭式破壞 ◎領英:奠基於會員福利的競爭式破壞 ◎Airbnb:奠基於社群的競爭式破壞 ◎即便是會員經濟模式也難逃破壞 ◎我們能從這個模式學到什麼? 結語 擁抱成長,就從今天開始轉型 ◎參照各類型組織,別畫地自限 ◎保持渴望,並且找到志同道合的夥伴

內文試閱

  在會員經濟中,會員入會時,組織要做的第一項工作就是去除障礙。會減緩用戶接觸所提供服務的任何障礙,尤其是在登記加入會員時的流程有任何這類障礙,都要一併去除掉。組織投資去除障礙的理由很簡單:你不希望因為加入會員和取得價值的流程中,有任何步驟太困難或太花時間,而讓潛在會員流失掉。      第二個步驟是立即傳遞價值。Netflix初期的行銷總監卡蜜兒.華森(Camille Watson)表示,讓新會員馬上獲得一次絕佳體驗,這一點相當重要。她記得:「我們知道會員在第一次歸還三支影片時,才會體驗到Netflix的全部實力,因為那時他們才會體驗到,Netflix以飛快速度讓他們收到想要觀賞的下支影片。所以我們確保新會員加入時就先挑選五支片。」      潘朵拉音樂網站(Pandora)在這方面則採用不同的方式。透過選擇一首單曲或一位歌手,用戶可以馬上開始免費收聽為那首歌特製的「電台」。過一陣子,你可以增加其他歌曲和歌手,或只是動動手指聽潘朵拉挑好的歌曲。      第三個步驟獎勵組織預期的行為,這跟讓用戶建立善用企業價值的習慣有關。這方面有可觀的數據支持這個說法:人們在特定一段時間(譬如三十天內)都進行特定行為,最後這種行為成為個人日常生活一部分的可能性就會大增。如果你希望試用者成為積極忠誠的會員(最後成為超級用戶),那你就要藉由企業文化,讓他們養成這些習慣。    如何定義誰是組織的超級用戶      會員經濟重視某些用戶,這些用戶就是超級用戶。他們是那些特別忠誠,參與度又高的會員。他們透過參與,善用社群的力量。超級用戶是投入可觀時間參與社群的會員。會員透過建立持續參與團體的習慣,成為超級用戶。這跟單次重度使用的情況無關,而跟持續固定的使用有關。      如果會員制跟形成習慣有關,那麼哪種習慣可以定義超級用戶?這裡列出超級用戶的七種習慣。這些習慣是各個組織都希望鼓勵和助長的那些行為,因為它們能讓組織在會員經濟裡飆速前進。      超級用戶習慣……      1. 時常且持續地檢查,不是一年一次密集參與。     2. 創造其他人也能取用的內容。     3. 「監督」社群並確保強化團體的文化規範被落實。     4. 跟組織本身進行雙向溝通,提供回饋意見與建議。     5. 展現想要協助其他會員的真心誠意。     6. 吸引新會員。     7. 協助新會員入會。      在現今人們可能參與好幾個社交網路和社群的情況下,要超級用戶做到這種地步根本不可能。人們根本沒有足夠的時間做到極度參與(也就是每週投入二十、三十或甚至四十小時)。所以,你如何增加會員成為貴組織超級用戶的可能性呢?    增加貴組織超級用戶的人數      在研究超級用戶時,我很幸運地跟Lithium科技首席科學家吳育成(Michael Wu)博士聯絡上。該公司協助企業回應社交網路,並在自家社群建立可信賴的內容。吳博士是社群和會員制的專家,但他也創辦自己的社交網路和社群。      他的職責是開發有關社交網路和社群的理論,利用數據證明這些理論,最後為自家公司設計出能善用這些理論的產品。Lithium的一些顧客是全球最大品牌,這些大品牌目前正在建立自家社群。吳博士的研究教導這些顧客,同時也受到顧客做法所啟發。      吳博士提到最有趣的事情之一是,組織可以透過行為經濟學的效用理論,創造會員忠誠度。通常,吳博士對人類行為亙古不變這些層面,比對科技層面更感興趣。他認為科技的角色是善用這些可預測的行為。舉例來說,吳博士認為有持續參與團體習慣的人,就會成為超級用戶。超級用戶跟單次重度使用的情況無關,而跟持續固定的使用有關。超級用戶是讓社交網路和社群獲致成功的關鍵。吳博士分享他的見解指出,組織可以設計入會體驗,透過遊戲化和其他策略,鼓勵會員展現超級用戶的行為。      遊戲化是把遊戲思考和機械學應用到非遊戲的環境中,通常是藉此扮演激勵者的角色。常見的例子包括:積分、身分等級和提供獎勵給達成某種參與程度者。在內部激勵產生前,遊戲化可以提供一項外在激勵,讓顧客願意參與。      遊戲化是在會員開始體驗到會員資格的真正價值前,以人為設計的方式提供價值給會員。Badgeville(Badgeville.com)就是這方面的實例,該公司專門協助會員制事業,透過遊戲化善用會員資格的價值。      組織以不同方式獎勵會員。有時,會員因為協助其他會員而受到獎勵,社群問答網站Quora就這樣做。Quora的用戶社群設計、問答、編輯和整理問題,透過參與來賺取積分。有時,會員因為達成階段目標而受到獎勵,譬如說,體重管理網站慧優體將減重食物分成不同點數,會員什麼都可以吃,只要不超過每天規定的點數,會員還可以透過活動,有機會賺取額外點數,比方說:做運動就能換取額外點數。會員若順利減重,便對慧優體更加忠誠,也會幫慧優體建立好口碑。Quora和慧優體都使用科技,充分利用會員的可預測行為,這樣不但促使會員成功,最後也增加會員中超級用戶的人數。雖然有人起初可能受到個人目標(例如:減重)激勵,但長久下來,個人激勵可能在協助他人也這樣做時,就發展成一種利他行為。所以,設計一些要素,激勵會員及早出現組織想要的行為,這一點相當重要。    為何超級用戶對組織很重要      超級用戶未必是讓企業最有利可圖的顧客,有些顧客花很多錢,根本沒有跟企業、產品或其他成員有情感上的參與。不過,超級用戶負責促使許多價值的產生。舉例來說,領英的最活躍會員中,許多並未支付訂閱費。而且,未訂閱者,譬如:招募人員和業務人員,可能不會創作內容,或邀請新會員加入該社群。      以大多數組織來說,超級用戶只占會員總數的一小部分。網路社群有一個通則可循,九○%的會員是潛水者(只看文不發言,屬於沉默的大多數),九%的會員偶而發言,一%的會員經常發言。吳博士研究一百四十三個線上社群發現,雖然各社群的這類比率有些出入,但基本上這個通則還是有效。      那麼,為何超級用戶這麼重要?超級用戶參與、吸引和主動招募新會員。雖然有些科學家試過開發各種方法,預測誰是超級用戶,但吳博士尚未發現任何可信賴的數據,能提供找出誰是超級用戶的做法。不過,目前可能做到的是,藉由會員跟其他超級用戶的相似性,來找出潛在超級用戶,然後鼓勵這群人做出特定行為。      其中一種方法是追蹤所有會員活動,然後從中找出哪些用戶比平常更常查詢、觀看、創作或邀請。那些人就可能是超級用戶。      當組織擁有一小群相當關心組織的死忠支持者,就達成邪教般的地位,有人或許認為這樣實在搞得太過頭了。在此,我以邪教形容超級用戶比率相當高的組織。畢竟,這可是大多數組織都想達成的境界。CrossFit似乎就已經做到這樣。      雖然許多運動組織充份利用會員經濟原理(那就是這些組織被稱為健身「俱樂部」的原因),但是CrossFit社群幾乎比其他任何組織,更徹底掌握會員經濟的商機。結果,這讓CrossFit順利培養出一群死忠追隨者。      每週二和週四中午,我妹妹跟妹夫在離上班地點二十分鐘的一間舊倉庫,參加密集健身。他們在那裡跟CrossFit帕拉奧圖的另外十二位會員一起揮汗如雨、賣力健身。他們一起完成當天的健身活動,每個CrossFit「訓練基地」(box)必須完成同樣的當日健身活動(workout of the day, WOD)。CrossFit會員以Box稱呼每個訓練基地,因為健身場地有別於一般健身房,並沒有講究的健身設施。CrossFit為每項活動訂定分數,並記錄個人分數和每個訓練基地的最佳選手。CrossFit的健身活動極具挑戰性,卻不會花太多時間。時間短但成效大,只要每週二次,每次三十分鐘。必要的話,會員也可以在家裡完成。      CrossFit讓人一加入就高度參與,因為只有一項健身計畫。有經驗的會員會歡迎你並指導你。會員參加特定的健身日,在固定時間跟固定小組一起練習,所以彼此相當熟悉。而且更重要的是,每個人必須留下來並支援其他會員,直到會員完成當日健身活動。CrossFit鼓勵真誠的連結,也激勵每位選手努力健身,持續進步。      CrossFit每年有固定活動讓社群共同參與,譬如假日派對、女性獨享活動、訓練研習營、慈善募款活動(包括舊金山美國銀行大樓登高賽),以及CrossFit年度公開賽。在年度公開賽中,CrossFit在世界各地的每個訓練基地,進行五個同樣的健身活動,然後互相比較各組成績。CrossFit有個人記錄板,記錄個人最佳成績。CrossFit讓人們彼此認識的好處之一是,在有人沒出現時,大家就會關心,也彼此提醒不能偷懶。從企業的觀點跟從健身成效的觀點來說,這樣做都有幫助。CrossFit會員通常兩兩一組共用一個單槓,可以彼此鼓勵和教導。CrossFit品牌經理吉米.萊契福德(Jimi Letchford)跟我說:「我們對價值的看法,跟其他健身房截然不同。我們不是花一九.九九美元使用健身房和游泳池的健身業者。對我們而言,我們提供的是指導和社群,讓會員能每週七天、每天二十四小時都找得到教練。會員肯定他們獲得的價值,那就是他們對CrossFit如此忠誠的原因。」      如果人們把你的非宗教組織比喻成邪教,那我倒要恭喜你,你正在建立一個有龐大參與和死忠粉絲的社群。我發現有一點很有趣,人們會以宗教極端份子的措詞,來形容有超級用戶死忠追隨的組織。舉例來說,許多人把CrossFit說成「神聖CrossFit教堂」,或說成「科技福音教士」,意指CrossFit會員像傳教士那樣,努力招攬新會員。      CrossFit這類企業遵循下列這三個法則,創造顧客忠誠度:      ◎容易上手。   ◎個人化。   ◎讓會員參與。      我會在第十章<如何留住會員(及何時該讓他們走)>中,再詳述這三大法則。      為了創造超級用戶,就要把達成這項目標,當成入會流程和持續會員體驗的一部分。

延伸內容

推薦序一:商業戰場的致勝之道,你一定要懂「會員經濟」!
◎文/許景泰(SmartM世紀智庫創辦人)      現今激烈的商業競爭市場裡,每一家企業都應把「會員經濟」視為最重要的商業策略之一!而這本書就是引領企業該如何打造自身「會員經濟」的最佳寶典。      不難發現,這十年來網路帶給商業最大的變革就是「人與人的連結」,這已變成了一種常態。倘若導入商業模式,如何將穿梭網路與實體之間龐大的消費族群,變為己身有價的會員,就成了企業在商業戰場上的致勝之道。      當前全球最頂尖的企業都是以「會員」為中心做企業核心策略的思考。舉凡:蘋果(Apple)、亞馬遜(Amazon)、美國運通(American Express)、Netflix、星巴克(Starbucks)……無一例外。因為,他們看到會員經濟所帶來的「顧客終身價值」,才是企業能長久生存的磐石。隨著企業的會員持續成長,不僅可以為企業帶來穩定的金流收益,還可避免外在起伏不定的市場因素影響了財報數字。      更重要的是,這些頂尖企業掌握了龐大會員的動態行為數據,讓他們可以更輕易地在第一時間精準掌握「顧客需求」,活化巨量的會員資產,將提供企業源源不絕的持續創新的養分,並強化顧客與企業之間的關係,也讓對手的競爭差距擴大,甚至淘汰出局!      全球科技高速發展下,產品快速生產複製,傳統企業若還專注在如何打造產品功能差異上,早已不是企業在市場上脫穎而出的競爭利器。企業競爭經常透過模仿、低廉價格的競爭,造成差異性極小的產品,大量充斥在市場之中,這將難與對手分出高下,且讓企業步入紅海嗜血的僵局當中。這時,唯有讓顧客加入你的會員生態體系,才能真正抵抗同業的競爭威脅。但是,為何諸多企業理解了會員的重要性,所推出的會員計畫,卻還是失敗收場呢?這本書做了許多精闢的解答,例如:      一、若企業對會員制沒有持續創新,將步入失敗一途:當企業推出一項計畫,獲得一時的會員之後,若沒有追蹤加入的新會員後續的使用狀況或持續改良服務,就會導致整體會員組織老化凋零。      二、企業往往沒搞清楚自身提供的服務與產品,是否跟消費者認知的價格有了差距:當付費的會員發現獲得的價值有了差距,不僅會流失會員,對於招攬到新會員加入就會更加困難。      當然,這本書的好看實用之處不僅於此。它不是一本讀來艱澀難懂的理論書,相反地,作者清楚提供了一套極為實用的會員建立方法(七大策略)!同時,書中清楚指出,許多企業建構會員為何會成功與失敗的原因。      如果你是主管,看了本書就會懂得讓自有產品導入會員經濟的商業模式,讓自家產品在市場獲得更好的發展。對一位新創業者來說,這本書也告訴你該如何借助會員力量,以小搏大,小蝦米也能靠會員經濟戰勝大鯨魚!行銷人員若懂得會員經濟的運作模式,則會理解銷售商品給顧客已不是最佳手段,因為,認真地思考如何和顧客建立永久關係,才是讓顧客主動願意再度上門的根本之道。      最後,對於個人來說,會員經濟絕對跟行動社群高度發展密切相關,他擴及應用的範圍不僅是商業管理領域,更將對你的生活與消費場景產生極大的變異!      這本書絕對值得你一看,因為書中觀點極富實務上的啟發與應用性,絕對會讓你愛不釋手,驚呼連連!   
推薦序二:打造持續關係,讓社群成為你最關鍵的商業模式
◎文/鄭緯筌(TeSA台灣電子商務創業聯誼會理事長)      認識我的朋友都知道,我很喜歡看書,平常不但組織讀書會,也時常在網站上發表書評和書介。因為這個緣故,在我的家中堆積了大量的藏書,幾乎從書櫃滿了出來。最近的中秋連假我沒有出外遊玩,而是在家大掃除,用「斷捨離」的精神來整理環境,一口氣清出了五、六百本書,轉送給有興趣閱讀的朋友。      我始終相信,人們和書本之間是存在所謂的緣分關係。人們在什麼時候、什麼場域會遇到哪一本書,或許都是老天事先注定好了的。也因此當蘿比.凱爾曼.巴克斯特(Robbie Kellman Baxter)的這本大作《引爆會員經濟》(The Membership Economy)原文書一出版,我很快就從書店把它買回家。      不只是因為這本書的主題吸引人,作者曾在Netflix等多家企業擔任顧問的經歷,也讓我相信這本書不會只談理論,而輕忽了實務的部份。我不但仔細研讀這本原文書,還組織了英文讀書會,和幾位小夥伴一起浸淫在會員經濟的世界裡,也共同研究如何把會員制的商業模式,應用在我們日常生活中。      在閱讀《引爆會員經濟》這本書的過程中,果然證實我的推測,作者不但詳細介紹了為何要推廣會員制,更大方分享了多年來的實戰經驗,亦即組織、漏斗、新手入會、定價、免費增值、技術與成功留住會員等七個關鍵的策略。      老實說,會員制並不是新鮮事,它的商業模式也很淺顯易懂,但是,為何過往的很多企業都無法獲得成功呢?這本書不但為我們解惑,作者還告訴大家該怎麼做?如果貴公司的產品或服務適合運用會員關係來帶動的模式,不妨現在就加入會員經濟吧!      一言以蔽之,會員經濟的重點,其實就是維繫一種持續的關係。舉個例子來說,你聽過走紅於華人網路圈的知識營運平台《羅輯思維》嗎?出身央視的羅振宇,2012年底在微信上開設公眾號「羅輯思維」,打著「有種、有趣、有料」的口號,從社會、歷史、地理、財經、兩性談到科技、經濟與創業等不同的主題,也逐漸吸引一群忠誠的粉絲固定跟隨。      《羅輯思維》一炮而紅之後,羅振宇與脫不花等人便開始思考變現的可能,一推出付費會員就立刻被蜂湧而至的粉絲申購,也迅速賺到第一桶金。接下來,《羅輯思維》轉進內容電商的領域,2014年6月推出八千套的圖書禮包,也在一個半小時之內就被搶購一空。緊接著,又在同年7月18日開始賣月餅,結果在短短十三天內就賣出了四萬盒月餅。      2015年,《羅輯思維》的微信店鋪順利地開張,主推的商品也是知識社群與廣大愛書人最喜歡的圖書。之後,他們進駐了阿里巴巴集團的天貓旗艦店,正式轉型成為自媒體電商,更獲得廣大會員的響應。      從《羅輯思維》的案例不難理解到會員經濟的魅力,伴隨這些驚人數字的曝光,讓人從繁複的商業邏輯中看到了一線曙光。拆解會員經濟的架構,我們可以理解:重點不在於每筆交易成交的驚人金額,而是持續不斷的成長和獲利。      一如作者蘿比.凱爾曼.巴克斯特把會員經濟定義為「依照一種持續的基礎,正式參與某個組織或團體的狀態」,這也符合現今社會的運作邏輯。社群不但是一種新的商業模式,也是許多事物的連結入口。      很高興聽聞商周出版引進《引爆會員經濟》這本書,我也很樂意把這本好書,推薦給更多從事電子商務或在各個產業努力的企業界朋友們。現在,就讓我們一起來體驗會員經濟的魅力吧!

作者資料

蘿比.凱爾曼.巴克斯特(Robbie Kellman Baxter)

哈佛大學學士、史丹佛大學商學院企管碩士,半島策略公司(Peninsula Strategies LLC)創辦人。半島策略公司是位於加州門羅公園的一家顧問公司,特別專精於協助客戶活用會員經濟帶來的好處。不論是網飛(Netflix)、SurveyMonkey和雅虎(Yahoo!)這些大企業,或是規模較小的新創公司,都是半島策略公司的客戶。到目前為止,巴克斯特的客戶已遍及二十多個產業。 在二○○一年創辦半島策略公司前,巴克斯特曾在紐約市政府實習,在Booz Allen & Hamilton擔任顧問,也在矽谷做過產品經理。巴克斯特也是知名演說家,經常接受企業、機構和大學的邀請,目前已有好幾千人聽過她的演說。 巴克斯特的論述廣受各大媒體引用,包括CNN、《消費者報導》(Consumer Reports)、《紐約時報》(New York Times)和《華爾街日報》(Wall Street Journal)等知名媒體在內。 有關作者的更多資訊詳見網站www.peninsulastrategies.com 電郵信箱:rbaxter@peninsula-strategies.com。

基本資料

作者:蘿比.凱爾曼.巴克斯特(Robbie Kellman Baxter) 譯者:陳琇玲吳慧珍 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2016-10-06 ISBN:9789864771066 城邦書號:BW0612 規格:平裝 / 單色 / 304頁 / 14.8cm×21cm
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