◎上頭交辦我寫同業分析報告，該蒐集什麼資料我毫無頭緒，不知從何下手…… ◎公司產品明明很好很便宜，為何還是賣不動？問題出在哪裡？ ◎想知道市場上現在什麼東西最能賣、什麼產品沒人愛？看市調準確嗎？ 我該怎麼建議主管調整與改進？ 你需要的不是參考大數據（根本拿不到），而是先看懂對手怎麼出招，再據以調整自己的獲利結構——也就是構思你的商業模式 ——你要提供顧客什麼價值？你如何調動現有資源來提供這種價值？ 本書由日本知名顧問野口吉昭率領團隊「人力資源研究所」整理分析數十個真實案例， 列舉多間不斷挑戰與轉型的日本及國際企業， 包括三星、蘋果電腦、Google、露華濃、7-ELEVEN、大金空調、吉野家等， 他們如何做出自己獨特的商業模式、賺超過同業的利潤？ 書裡給你30個商業模式思考要點，讓你做出自己的特色。 ◎何謂商業模式思考？為什麼你需要？因為找不到獲利結構，再好再便宜也沒用 ．只相信經驗，會因無法適應變化而死： 曾稱霸全球的柯達軟片，為何破產？富士軟片為何至今仍欣欣向榮？ 聯合國為遏止貧窮與飢餓而推行國際馬鈴薯年，為何跨國商機變成市場崩盤？ 這些瞬間推翻傳統的變化，正在一個一個發生，你的行業、你的工作， 很可能幾個月之內就發生革命，所以你需要「商業模式思考」。 ◎構思商業模式的基本功：從對手身上找出你的最佳實務 ．這些公認極有特色的世界名牌，獲利模式其實都是「抄」的： 優衣庫形象鮮明、商業模式獨特 ——柳井正模仿了哪些公司的獲利模式，你知道嗎？ 其他像是日東電工、帝人紡織、WORLD服飾……都是從別人的獲利模式找答案。 7-Eleven用第一線人員解讀顧客需求和變化，不等商品暢銷就能精準下單， 小林製藥利用「誇讚電子信」，鼓勵員工利用週日去藥妝店埋伏， 觀察客戶到底拿了什麼、買了什麼，所以產品力一直這麼強。 ．當低價成了賺不到錢的「亡道」，你如何賣貴點？ 你要從現有的技術和服務，進化自己的獲利能力。 你需要用STV（區隔、目標與價格）+6P（產品、價格、通路、推廣、夥伴與定位），分析自己在市場當中的價值何在。 老企業松下電器的熱銷筆電Let’snote，就以此找出自己能提供的價值 ——輕、耐摔、長電力——鎖定商用客群，從削價競爭的市場中突圍， 還避開了蘋果的競爭。 ◎雖說是獲利模式，但賺錢是結果，不是目標—— 你的目標是什麼？「好目標」是你商業模式的基礎 ．你得回答兩個問題，答得出道理，這輩子必有成就。什麼問題這麼厲害？ 從慈善出發的印度亞拉文眼科醫院創辦人V博士，自問這兩個問題， 就建立全球最有競爭力的醫療品質， 一年為印度1600萬人做免費視力檢查與服務。 ．用黑箱作業掌控關鍵，讓別人替你賺錢。怎麼做？ 像三星電子、英特爾，如果你掌控關鍵技術， 就可以開放其餘環節，讓別人代工或加入你的供應鏈。 ．會聯想。讓八竿子打不著的兩件事產生連結，創意就這樣誕生。 Google又不賣汽車，怎麼會讓豐田既跳腳又合作？ Google憑藉先進的雲端運算與作業系統優勢， 積極開發以自動導航取代司機的未來車款，讓豐田和全世界的車廠全都緊張起來。 ◎最後，你得做出特色。用價值鏈拆解你的行業，或是分析你經手商品的概念， 價值鏈的每個環節，以及每個商品概念，二者都能創造對手學不會的優勢： ．美國化妝品牌露華濃以及可口可樂，都運用價值鏈分析， 明明是一模一樣的產品，卻能開發出新市場，讓業績再創高峰。 ．針對換季時空氣溼度變化大，大金空調推出「乾爽與濕潤兩用」冷氣， 不但回應顧客的需求，同時達到節能省電的目標。 ．你的「概念」得先利他，才有機會利己。 世界知名的雀巢咖啡，為解決咖啡豆農遭剝削，派人到中南美洲輔導， 並提供先進技術與融資保證，直接從產地購買原料， 不但能保障品質，更能降低成本、提高獲利，並提升企業形象。 本書還提供商業模式設計圖、擬定商業模式的五階段、十步驟計畫書， 與敵我強弱項分析表。只要按表填寫， 你一定能看懂對手的、擬定自己的獲利模式。 【名家推薦】 何英圻（台灣電商教父、91APP、九易資本董事長） 陶韻智（知名網路公司高階經理人） 陳翰林（EZTABLE執行長暨共同創辦人） 江鑑修（購物網站「瘋狂賣客」創辦人）

推薦序一　當世界扁平、資訊透明，你怎麼贏？╱陳翰林 推薦序二　商業思考的深淺，決定了你的價值╱江鑑修 前言　看懂別人如何獲利，是你最強工作武器 第一部　何謂商業模式思考？為什麼你需要？ 第1章　當東西夠好、夠便宜，都不成功時…… 1為何你必須具備商業模式思考？ ．東西夠好未必能賣——要有「價值」 ．東西便宜，就一定好賣嗎？「值不值」才是關鍵 ．商業模式：你靠什麼賺？你如何賺？ ．事實不足，人往往逕自解釋 ．認為自己懂了，思考就會停滯 要點1：避免錯誤思考，得先意識到事實和解釋的差異。 2用現有技術和服務，進化獲利能力 ．只相信經驗，會因無法適應變化而死 ．曾稱霸相機產業的柯達，為何破產？ ．IBM曾是一頭走向滅亡的恐龍 ．學蘋果：用現有技術和服務，你的能耐就能大進化 ．抓住幾個基本要素，就能穩穩賺不停 ．當低價成了「亡道」，你如何賣貴點？ ．多做，或少做一點，就能改變商業模式 要點2：用簡單的方式解析獲利的結構，並找出可以調整的部分加以改善。 第2章　思考商業模式的基本功——在對手身上找出最佳實務 1公認好特別的商業模式，其實是抄來的 ．世界名牌在出招前，早就「抄」足了功課 ．日東電工以高市占率取勝 ．7-Eleven大膽假設，豪邁下單 ．從B2B到B2C，帝人紡織的通盤翻轉 ．WORLD服裝公司的平台策略，自有品牌的流通革命 ．AMADANA以設計和創造品牌為基礎，站穩腳步 要點3：適時觀察競爭對手或異業種的獲利模式，有助於自我啟發。 2我提供什麼價值？如何提供？ ．對彼得．杜拉克而言，企業的目的只有一個 ．找出你的強項來應對顧客 ．小林製藥勤於誇獎，所以這麼強 ．事業理念：上頭怎麼想，下游就會怎麼做 要點4：進軍任何市場前，都得思考如何透過措施和機制讓價值最大化。 3創造你的商業模式：思考五件事 ．目標、發想力、價值鏈、概念、計畫 要點5：掌握五個技巧，擁有結合目標、發想力、價值鏈、概念、計畫的思考能力。 第二部　賺錢是結果，不是目標——你的目標是？ 第3章　你的目標：你商業模式的基礎 1你的商業靈敏度夠敏銳嗎？ ．看完別人如何成功，你的感想只有「很好」而已？ ．有意識的蒐集訊息，讓自己隨時處於狀況內 ．早一步看見商機，快一步搶下市場 要點6：了解RAS的作用方式，適時蒐集相關資訊，讓自己有意識的進入狀況。 2答得出這兩個問題，這輩子必有成就 ．做慈善的亞拉文眼科醫院，竟吸引營利醫院取經 ．思考自己的人生目的，然後義無反顧去做 要點7：找出人生目的和目標，並義無反顧的去做，這是設計商業模式的第一步。 3獲利是為社會提供新價值的結果 ．你能創業賺錢，同時改變社會 要點8：只有自己能創造的價值是什麼？背負了何種社會責任？從正視自己現階段的人生中找出答案。 4想點子得一個人，要成功不能一個人 ．只要三個人，就能讓所有人都動起來 ．用理念串聯更多人、有錢大家賺 要點9：不要總是孤軍奮戰，串聯周遭的人一起打拚，就可完成遠大的目標。 5是「還沒成功」，不是「失敗了」 ．一枝原子筆，集結了三十年的時間與心力 要點10：失敗是成功的必經之惡，縱使失敗，也要有絕不放棄的信念。 第4章　如何從待解決的問題發想新點子？ 1這樣換個角度解讀，無利可圖變億萬收入 ．別被理所當然困住，試著想想別的出路 要點11：試著對自己認為理所當然的事存疑，換個角度解讀，你會看到更多。 2改用顧客的角度思考，客訴變商機 ．用顧客的腦袋思考——愛速客樂的成功關鍵 ．ZARA獲利率達一六．七％，憑什麼？ 要點12：試著讓自己在腦海中變成某人，拿掉思考的框架，擴大點子的範圍。 3看來無關的兩件事，無法忍耐的事 ．讓八竿子打不著的兩件事產生連結 ．谷歌跨進汽車界，全世界車廠跟著動起來 要點13：點出問題、提供對策，就能創造新的市場。同時別忘了突破現狀，勇於扮演業界的異類。 4別用一句話描述別人的成功r ．三星從模仿起家，最後全拿 ．適時回顧過去，找出成功或失敗的原因 ．iPhone一摔就壞？為了讓你捧在手心，覺得夠高級 要點14：光看表象還不夠，背後原因更重要。適時回顧你努力的過程，找出讓你成功或失敗的因素。 5把思考過程寫下來，以免落入思考框架 ．在腦中建立警報機制，一出錯立刻喊停 ．Taneya和菓子店——找回老味道 要點15：用客觀的角度審視自己，就可以弄清楚什麼不足、什麼過多、要產生綜合效應的話，又該補充什麼。 第三部　做出特色：用價值鏈和商品概念 第5章　分析你的價值鏈，創造對手學不會的優勢 1拆解你的行業，每個環節你都能改變商業模式 ．開公司目的就是賺錢？錯！你得提供解決方案 ．顧客所看到的價值，和你想的完全不同 ．把女性商品賣給男性顧客，怎麼辦到？ 要點16：經營企業絕不能只為了賺錢，還得設法替顧客提供解決問題的方案。 2分析你的價值鏈 ．格列佛中古車公司，如何獨占業界鰲頭？ ．分析價值鏈，找出致勝關鍵 ．商品不變、調整價值鏈，可口可樂重新創造高收益 要點 17：分析價值鏈，可充分了解企業的強項和弱項，並適時調整現有的營運機制，締造更高的獲利。 3用黑箱作業掌控關鍵，讓別人替你賺錢 ．掌握獨家關鍵技術，化自家規格為世界標準 ．靠別人幫我賺，不必太出力又拿更多 要點18：先思考各活動層的附加價值為何？再將具有高附加價值的部分黑箱處理，打造自家專屬的機制。 4黑箱之外，徹底分享 ．新興企業靠破壞性創新，顛覆市場分配 ．出售專利、授權委任，同樣賺飽飽 要點19：別太執著保護自家關鍵技術，適度聯合競爭對手或盟友把市場做大，才是王道。 第6章　創造價值之前，先形成「概念」 1所謂概念，指的是事業的本質特色 ．蘋果失去原創概念了嗎？ ．你的「概念」得先利他，才有機會利己 ．替顧客製造遇見「物超所值商品」的機會 要點20：先弄清楚自家事業的本質（即企業概念）之後，再發動攻勢。 2用你的商業概念說個故事，說怎樣完成目標 ．架構事業概念的流程，四個步驟 ．讓客觀和主觀保持平衡 要點21：把目的、目標、概念放在一起思考，並用架構事業概流程圖，導出一句最精練的句子。 3概念來自你的問題意識與目的意識 ．打造能操作變化的事業結構 ．培養你的問題意識和目的意識 ．你想做、應做、能做的是什麼？ 要點22：善用問題意識和目的意識，打造出能夠因應市場變化的商業模式。 4何謂顧客觀點？讓他看見畫面、給他好處、煽動欲望 ．顧客行為很難掌握？那就假裝自己是消費者 ．真正的方便，是完全不用你傷腦筋 ．創造畫面，亞瑟士運動鞋讓女性跑起來 要點23：為目標客群創造適合使用的場合、思考他們能得到的好處，就能誘出隱性欲望。 5想讓概念熟成，你得放膽動手 ．別想妥協方案，你就能放手一搏 ．尋找成功事例，但別一開始就做決定 要點24：把自己的風格、企業的品味，帶入驗證的假說當中。 6你的概念，得精煉成一句話 ．這句話裡得具有企業風格、品味及想法 ．離島經濟新聞社——透過網路傳達自己的風格 要點25：透過一句話展現企業特色，利用感性的故事打動人心。 第四部　讓生意自己動起來——如何推動商業模式？ 第7章　把商業模式融入商業計畫 1好的商業計畫這樣寫，會讓人充滿期待 ．用十四個要點制定商業計畫 ．日本的乖乖——東鳩股份有限公司，如何從倒閉中復活？ 要點26：透過計畫傳遞心中的雀躍，讓周遭的人感染你的熱情。 2不必「等我準備好」，但要做情景規畫 ．情景規劃的五個好處 ．世界上沒有「準備好」這種事 ．你是不確定性高，還是真的沒有退路？ 要點27：讓計畫、行動、學習三階段任務輪番上陣，全面掌握執行面。 3為什麼風險其實是機會？ ．給員工發揮空間，打一場漂亮的仗 要點28：有計畫的製造各種巧合、找出商機，就能不畏風險、大展身手。 第8章　商業計畫就像劇本，要說個動人故事 1用情景規畫構思你的產品故事 ．利用每一個元素創造感動 ．以感性建立和顧客的連結，才能打動人心 要點29：成功的商業模式得會講故事，透過精彩的演出獲得消費者青睞。 2紅牛賣的是故事，而非機能飲料 ．連結人與人之間的共同心理，你就大賣 要點30：發展事業時，適時回頭想想，為什麼要制定這項商業計畫，是否涵蓋will、must 和can。

　　自一九九○年代後半，網路購物登場之後，「商業模式」（bussiness model）這個詞的使用頻率，便大幅增加。而創造商業模式的先驅，則是以全新型態行銷電腦的戴爾公司（Dell）。 　　時間回到一九八四年，當時還在德州大學就讀的麥克．戴爾（Michael Dell），便創辦了戴爾公司。他將傳統零售商「先造後賣」的方式，改變為「先賣後造」，進而減少庫存、消滅中間的經銷商，直接向用戶販賣商品，戴爾公司為此備受注目，開啟了一個全新的時代。 　　然而，這樣的做法很快便面臨了挑戰。大家應該還記憶猶新。戴爾模式（Dell Model）曾是各競爭對手爭相模仿的對象，但在大量商品化（commoditization）之後，戴爾公司這個曾風靡一世的企業，因為股票市場的評價不高，還曾公開宣布要私募基金收購自己，以便下市轉型。之後從個人電腦跨足平板、智慧型手機等後起領域的動作又慢了一步，戴爾模式毫無疑問的失去了光環。 　　不過，戴爾以被私募基金買下為契機，又重新點燃了創業的精神，為創造新的模式而改變了革新的方向（從PC業者轉型IT供應商）。雖然市場的反應十分兩極，但戴爾公司為此項變革做決策的速度之快，的確讓人望塵莫及。 　　如果是國內的企業呢？我們會為了改變企業的體質，而採取這般果斷的措施嗎？我真的很擔心，國內企業終將因為無法擺脫過去，而陷入既有的框架和勝利的模式思考當中，讓自己面臨無路可退的窘境。 　　商場如戰場，做生意的場合難免爾虞我詐，沒有永遠不敗的常勝軍。 　　既然現在市場的結構變化如此快速，並充滿了不確定性，我們勢必得大膽改變自己的思維。換言之，各位除了要在現有的市場中，找出致勝的方法之外，還得看懂競爭對手如何獲利，並主動創造能在市場勝出的結構。 　　市場結構（market structure）不會自然產生，必須要透過人的力量創造。所以本書不談學術，而重實務。所謂的商業模式思考，就是獲利結構的變革。希望正在閱讀本書的每你，能夠突破過去的框架，並開創造新的方向，讓市場和顧客產生狂熱的價值，成為致勝結構的創造者。 　　最後，僅代表人力資源研究所（HR）股份有限公司，感謝大力支持我寫這本書的出版社PHP研究所，書籍第一部門的池口祥司先生。由衷的謝謝他。

　　為何你必須具備商業模式思考？ 　　為何現代人必須具備商業模式的思考？ 　　商業的本質，是一種持續循環的活動。即先為社會、市場、顧客，提供有價值的方案，然後不斷協助社會、市場、顧客成長，待公司賺錢之後，再回饋給整個社會。 　　簡單來說，如果公司不賺錢，便無法對社會有所貢獻，也就無法提供市場及顧客任何價值。換言之，一間公司若是沒賺錢，便無法給社會任何回饋。一言以蔽之：沒錢賺，一切免談。這就是所謂的三贏，當買家、賣家皆大歡喜，社會亦能受惠，才是一樁好的買賣。 　　東西便宜，就一定好賣嗎？「值不值」才是關鍵 　　進行擬定商業模式專案時，和客戶公司一起分析市場、將課題系統化之後，就會進入思考新模式的階段。但是，常常新點子還沒出來，眾人就陷入了「便宜就一定好賣」的錯誤思維中。 　　當然，如果這是一種價格雖然低廉，但背後有其銷售策略的機制，那就沒問題了。像這樣以成本掛帥為策略，也是一種致勝的模式。 　　但是，如果只一味的追求廉價，其實非常危險。大家不妨反過來思考一下，「價錢高就不好賣」，這句話是正確的嗎？ 　　假設，現在有兩顆喉糖，價格都是100日圓。A和B兩個人分別把這兩顆喉糖含進嘴裡，A覺得「讚，好吃！」，B卻覺得「啊，真難吃！」在這種情況之下，A和B會認為這100日圓的價格，具有同樣的價值嗎？照理來說，A應該會覺得這100日圓的價格很便宜，而B會覺得賣太貴吧？ 　　換言之，價格和價值會因當下購買的狀況、以及個人觀感，而有完全不同的結果。 　　聰明的商人掌握到其中的差異後，就會用100日圓的價格把喉糖賣給A，讓A的喉嚨舒服許多。A就會因為「不但吃來不苦，而且很好入口」的價值，認為這100日圓夠便宜。 　　然而，對沒有感冒、且喉嚨完全不痛的B而言，只覺得這顆喉糖不夠甜、很難吃，當然就會認為賣100日圓，實在太貴。 　　在商業活動中思考價值時，弄清楚「對方是誰、需要什麼」非常重要。 　　想要賺錢，就要將「讓誰樂於付錢、讓社會有好的觀感、讓自己也有錢賺」的思維結構化，這就是商業模式的真諦。 　　曾稱霸相機產業的柯達，為何破產？ 　　最淺顯易懂的例子，就是相機產業的消長。當數位相機出現之後，軟片產業在一夕之間跌至谷底，就連擁有百年歷史的美國柯達公司（即伊士曼柯達公司，Eastman Kodak Company）也不例外，並於2013年1月宣布破產。 　　創立於1881年的柯達公司，是足以代表美國名門企業的老字號，卻因為忽略了市場變化，未能及時調整自己的經營結構，而導致失敗。柯達的地位曾等同於現在的蘋果公司（Apple），是當代最先進的企業。他們不斷運用軟片的核心技術，開發出各式商品進軍市場，1963年問世的傻瓜相機，就是最好的例子。 　　但是，柯達的高層卻硬生生的把來自公司內部，提議發展數位相機的聲音給否決了，只因為軟片部門強力反彈。當然，如果公司要進行數位化，勢必就得和核心的軟片部門互相廝殺。由於他們害怕這樣的挑戰，寧願待在原地不動。就在柯達原地踏步的時候，其他的製造商後來居上，很快就把傳統的軟片相機逐出市場。 　　抓住幾個基本要素，就能穩穩賺不停 　　想透過措施和機制，讓顧客價值最大化時，可以使用「商業模式設計圖」（businessmodel design map）。 　　商業模式設計圖由「STV＋6P」所構成。只要抓住這幾個基本要素，就可統整各種想法，讓決策主軸變得明確。什麼是「STV＋6P」？STV就是「區隔、目標、價值」（Segmentation &Targeting & Value），6P則是「產品、價格、通路、推廣、夥伴、定位」（Product & Price& Place & Promotion & Partner & Positioning）。 　　商業模式設計圖涵蓋下列三個觀點： 　　1 釐清整個市場有哪些區隔、鎖定目標區隔、針對此區隔提供價值，可讓市場、顧客、價值變得明確。 　　2 確定產品、價格、通路、推銷、夥伴、定位，可從結構上，掌握如何組合自家公司的資源，讓顧客價值最大化，簡單來說，即為思考策略和機制。 　　3 思考自身定位：觀察競爭對手的動作、找出有利的位置，讓自家公司成為業界一級公司。意即，若自家公司能夠透過某種新的價值組合，向顧客提出訴求，便能拿下競爭對手既有、或尚未取得的商機。 　　多做，或少做一點，就能改變商業模式 　　想要賺錢，除了要知道STV＋6P的要素之外，還要深入了解這些要素之間的因果關係。只要改變整體賺錢措施和機制的組合，或者逆轉某個觀點，甚至是只要多做點什麼、少做些什麼，就可以產生新的商業模式，這就是設計商業模式最有趣的地方。 　　請各位先試著整理出自家公司的商業模式設計圖，簡單把事實寫出來，然後再確認自家公司是用什麼樣的結構在賺錢，什麼又是讓顧客價值最大化的重要因素？設計新的商業模式時，一定要養成思考的習慣。請運用商業模式設計圖，一邊整理、一邊思考，釐清自家公司的賺錢措施和機制。 　　接下來，要思考如何改變構成要素，各位可針對以下重點變革： 　　．改變顧客價值。 　　．改變銷售的平台。 　　．改變賺錢的通路。 　　．改變收款的方法。 　　．改變送貨或提供服務的方法。 　　．改變告訴顧客訊息的方法。 　　只要在這些項目上做出改變，就可改革公司的獲利模式。 　　世界名牌在出招前，早就「抄」足了功課 　　先找出自家公司的商業模式之後，再把其他對手成功的部分，納入自家模式之中，整合成為新的商業模式的例子不勝枚舉。從零開始發想很重要，但參考他人的路數，調整現有做法，並加以有效運用一樣重要。 　　拜科技進步所賜，現代人簡簡單單就可以接觸到各種資訊。例如，透過各式社群網路，便能交流各種知識，群眾外包（crowdsourcing）的思維方法，越來越普及。群眾外包顧名思義，就是把群眾（crowd）及業務委外（sourcing）組合起來，借用群眾的智慧，讓新的商業模式創意，不再受限於公司內部，能更廣泛的讓其他的業種共同提供發想。商務模式這種事，「在A業界合理，但在B或其他業界完全大錯特錯」的狀況非常多，我們必須多關心外面的世界，並吸收不同業界的常識。 　　7-Eleven大膽假設，豪邁下單 　　7-Eleven以高速汰舊換新的模式（scrap and build）聞名零售業界。該模式是透過單品管理，徹底實踐「假設檢證」的經營方式。 　　7-Eleven最為人稱道的就是，他們的訂單全都來自於各零售端主動下單。能做到這點相當難得，零售商不必等到商品暢銷之後才來下單，而是在事前認為（假設）該商品能賣後就搶先訂購，進而縮短了中間因為猶豫、來回討論及等待物流配送，而造成的空窗期。 　　這樣的假設檢證是一種正面循環，站在第一線收銀台的人，先解讀顧客的需求和變化，判斷此商品能賣或不能賣，再根據該判斷，提出各式假設並下訂單。7-Eleven之所以強大，就是來自於這種「觀察、解讀、假設、下單」的循環。相對的，如果該商品賣不好（即假設錯誤）就立即下架，絕不白白浪費陳列空間、拉低坪效（按：每坪面積可產出的營業額［1坪＝3.3平方公尺］）。 　　蘋果失去原創概念了嗎？ 　　所謂概念，指的是事業的本質特色。原創概念日益淡薄的企業，最明顯的就是近期的蘋果公司。2012年10月，蘋果把iPadmini送進市場時，所有的媒體和3C部落客都不看好，甚至使用「凋落」兩個字，來形容現階段的蘋果公司。 　　蘋果已故的創辦人兼執行長史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs），曾說不做7吋大的平板電腦，但在其他公司推出小型平板電腦相繼成功之後，蘋果終於也推出了7.9吋的iPadmini。而在2016年3月，蘋果再次發表了4吋螢幕的iPhone SE，螢幕竟比前一款的iPhone 6系列還要小，再度被媒體評為了無新意，市場反應也相當冷淡。 　　從市場的角度來判斷，這些銷售策略完全無法讓人感受到差異或優勢，蘋果公司以往最為人稱道的原創概念似乎消失了。換句話說，蘋果近期會走下坡的主因，不是因為策略失靈，而是未能將原創的產品概念傳達給消費者。 　　你的「概念」得先利他，才有機會利己 　　在尋求大規模的變革當中，沒有概念的企業，思考重心全放在製品和技術上，只著重於對自己有利、對自己方便的部分。如此一來，只會讓企業的體質越來越弱。但是，有概念的企業是顧客、社會導向。他們會關心生活者想什麼、要什麼，思考重心會放在如何解決社會問題。 　　為了讓顧客、整體社會想要的價值最大化，有概念的企業，會集結自己的強項，大幅改變經營手法。而在尋求本質的過程中，新的商業模式就會產生。 　　舉個例子，挪威和日本漁業的商業模式，有很大的差別。在挪威，漁業是高收入行業，吸引非常多人投入。但兩者之間究竟有何不同？日本漁業對於漁獲量的限制非常寬鬆，漁民總是大把大把的一口氣全撈光。由於網子的網目很小，連幼魚也無法倖免。老是一網打盡的結果，就是漁場枯竭、漁獲量減少、價格暴跌，漁民沒錢賺。 　　簡單來說，挪威漁業成功建立了融合消費者觀點，並讓漁民有穩定收入的機制。所謂概念，就是對顧客而言最明確的特徵和事業的本質。挪威漁業的成功，就是讓消費者看到企業概念的最佳例子。 　　何謂顧客觀點？讓他看見畫面、給他好處、煽動欲望 　　提出概念後，接著要進行假設。其實這是一個「從顧客具體使用的畫面，看見的顧客能得到的好處」的思考過程。位於東京澀谷的Potsurapotsura餐廳，一向很有自我堅持。不論是海裡游的、陸上爬的，這家餐廳都只使用當令才品嘗得到的食材，讓上門的客人享受十足當季美味。 　　該店的概念是「讓顧客看得見」。他們每天早上都會到市場採購鮮魚，蔬菜則由簽約的農園直接送到店裡。餐廳外觀採帷幕玻璃，廚房是開放式的廚房，採購人員會親自到菜園、酒廠，採買客人可以安心食用的食材和美酒。他們希望能夠看見，顧客帶著愉悅的心情上門後，越吃越起勁的美好畫面。 　　另外，為了讓客人能清楚看見，餐廳和簽約的農家、提供食材、陶器、酒類商品之間的密切關係，服務人還會針對食材、美酒、器皿詳細說明。換言之，這是一家能夠讓客人和服務人員愉快對話，並享受美食、美酒的餐廳。 　　以顧客的觀點觀照生活中的需求，進而挖掘出其中的欲望，是假設的重要過程。需求屬於顯性，是生活中最基本的條件；欲望則屬於隱性，是一種「沒有也不會怎樣，但如果有了一定會更好」的想望。簡單來說，顧客「需要這個東西」，是一種恰巧滿足期待的需求；顧客「非得到這個東西不可」，就是一種超越期待的欲望。 　　用最基本的需求應對顧客，吸引力絕對不夠；重要的是用欲望去煽動他們，才能推論出解決方案。 　　開公司目的就是賺錢？錯！你得提供解決方案 　　經營事業一定有目的，企業要永續經營，就必須賺錢，換言之，企業得要有收益。但是，賺錢並不是經營企業唯一的目的。 　　推出空調設備「Ururu to Sarara」（按：日語「濕一點或乾一點」的音譯）的大金工業（DAIKIN Industries），已開始從單純販賣機器，邁入提供解決方案的事業領域。顧客為什麼要買空調設備？就是因為他們有想有個舒適的空間、想要節電等的需求。如果從顧客的立場來看，空調設備具有高機能性固然重要，但透過空調的機能滿足需求更重要。因此，大金工業在2005年，耗資2,000萬日圓，在上海打造大型展示廳「上海解決方案廣場」（Solution Plaza Shanghai），並讓40名的銷售工程師常駐其中。 　　大金工業這麼做的目的，除了展示最新的空調商品之外，還希望能夠針對住宅、辦公室、店鋪等裝設空調機器時的各種需求，提供綜合性的解決方案。這就是注意到空調能夠給予顧客什麼樣的價值，並致力改善的最好例子。

作者：人力資源研究所（HR）股份有限公司 譯者：劉錦秀 其他：野口吉昭／監修 出版社：大是文化 書系：Biz 出版日期：2016-05-03 ISBN：9789865612443 城邦書號：A9400079 規格：平裝 / 雙色 / 272頁 / 17cm×23cm